生产作业管理案例.docx
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生产作业管理案例
生产作业管理案例
影像柯达
1877年，一位银行职员外出旅行，他带着使用湿板的照相器材，装满了一马车，他为此专门动气，开始积极研究把湿板变为干板，之后他制造出了小型照相机，与胶卷一起出售，同时开始冲洗显像服务。
这位使照相机风行世界的发明家，确实是美国柯达公司的创始人乔治·伊斯特曼。
从柯达创立至今，一个世纪过去了。
在照相技术上，这家公司一直走在前面，即使就第二次世界大战之后的摄影历史来看，柯达在彩色、黑白胶卷方面，差不多上遥遥领先。
还有，从人类首次成功登上月球的阿波罗打算开始，有关美国开发太空的记录，没有柯达产品是无法想象的。
从创立那一天起，柯达便坚持“制造好产品”这一方针。
即使如此，它也并非一帆风顺。
80年代初期，由于美元强势，导致柯达在海外盈余大幅度削减，而且让竞争者有机可乘，以削价渗透进入市场。
胶卷的第二名牌——富士便一度瓜分走了由柯达独占的美国市场的十分之一。
柯达将以往的功能式组织重新组为24个事业单位，每一个事业单位都独立核算，成立了10个投资单位从事新产品的开发工作。
现在，公司的决策开始下放给较低层，新产品上市的速度也快多了。
其中的一个投资事业——尖端科技，便开发出柯达的新产品锂电池，并成长为3亿至5亿美元的市场。
这项新产品在两年内便上了商品陈设架，以往通常要花5至7年的时刻。
柯达的方针使自己渡过难关，保持在竞争中的不败地位。
1987年，名列美国50家最大工业公司第25位，营业额133亿美元，利润11.78亿美元。
同年，名列美国50家最大出口公司的第25位，出口额22.55亿美元。
为了适应开发创新的需要，1985年，柯达把组织形状改为营业线结构，以适应国际市场各种不同的需求，以及全球各地互异的生产方式。
柯达的每一条营业线，差不多上一个独立的组织。
负责某项产品的研究开发、生产、行销等业务。
另外，营业线也必须为自己的决策以及成败负责。
营业线的建立，使该公司向质量治理国际化迈进一大步，而营业线的实质意义是给予各个营业线经理决策权，以快速反应市场变化。
对营业线而言，是把符合市场需求的产品，自研究开发到推出的时刻减半。
如底片冲洗部改良一项产品，既提高这项产品的服务品质，又使照相馆冲洗底片的时刻减半。
假如是在旧有的组织下，至少需要7年才能完成。
然而在营业线组织结构下，只花了两年的时刻，便把改良后的产品推出上市。
1988年汉城奥运会筹备委员会在1986年才决定由柯达负责奥运会影像纪录设备。
柯达公司的电子摄影部，迅速展开桌上型彩色录像带印刷机的开发工作，并于18个月后推出上市，比汉城奥运会揭幕的时刻早了约6个月。
消费产品部意识到市场需求的变化，因此着手开发两款35毫米的单镜头相机，并于2年后推出上市。
正好赶上对低成本的35毫米单镜头相机的热潮。
电影与视觉成效产品部于1987年推出的两款35毫米电影胶片，获得美国电影艺术与科学学院的技术成就奖。
这是上述两院成立60年来，首次在一年内颁发两项技术成就奖给同一家公司。
几年前，当瑞·迪穆林就任柯达公司专业摄影部经理时，他决定直截了当收集市场对柯达产品的反应，因此亲自拜望客户，在陪同一位新闻摄影记者进行采访工作时，他注意到摄影记者无法一手拿相机，一手打开柯达胶卷盒。
迪穆林回到公司，赶忙决定开发一种单手易开的胶卷盒，这项开发工作不仅要投下大笔资金，重新铸模和更换生产设备，同时也不可能在短期内回收，然而柯达依旧展开研究开发工作。
结果开发出来的成果，深受新闻摄影从业人员的喜爱。
1987年10月，柯达各部门的研究开发负责人成立专家小组，试图通过和谐，寻求一项产品开发最有效、最快速的方法。
小组成员第一比较柯达与其他公司产品开发有何不同；其次再检讨柯达最近3项新产品的开发过程，以确认柯达产品开发的优劣点；然后专案小组开始扩大规模，行销与生产部门一起加入研讨。
柯达加速开发新产品的成功做法是：
（l）依照市场需求，将产品功能明确化，将无形的市场信息，归结出产品可具备的功能，是一件困难的工作，但却也是增加企业竞争力的关键所在。
只是，收集方法必须正确，否则，不但会导致开发出来的产品无人问津，更白费公司宝贵的资源。
柯达为了确保市场信息的正确，专门订立了一套作业流程，包括收集市场信息、消化信息，直到用之以开发产品。
（2）将产品开发过程明确化。
专题小组制订一套产品开发作业系统，不但详细列出各项开发步骤，同时详列检查步骤，以确保开发工作顺利进行。
这套产品开发作业系统，适用于柯达每条营业线、部门，而这套系统被定名为“制造能力确保系统。
”
（3）以专题治理的方式，成立专题小组，来从事各项产品的开发工作。
柯达认为任何一项产品的开发，都必须先成立专题小组。
而专题小组的成员则包括研究开发、生产、行销等部门的有关人员。
只是，小组的成员与组长，将随着产品开发工作的进行而有所改变。
（4）鼓舞在各部门间流通。
柯达专门成立一个委员会，以加薪与奖金的方式鼓舞在公司内部转换工作，以确保各部门的活力，并充分运用人力资源。
以充分利用时刻。
柯达在刚开始成立营业线时，授权各营业线自行购买所需设备，结果设备重复的情形层出不穷。
现在柯达要求各营业线共同使用部分设备，而营业线应确保自己使用设备的时刻与其他营业线不产生冲突，如此就必须事先规划整个工作流程并利用等待设备的闲暇时刻训练职工，或从事新产品测试工作。
（6）建立小量生产的生产线。
柯达的开发工作接近尾声时，事先小量生产，以测试市场反应，作为改良的依据。
尽管建立小量生产的生产线，必须花下大笔投资，只是却能够免除暂停一条生产线的白费。
这几条措施使柯达的新产品开发适度加快，从而占据了有利竞争位置。
评点：
生产作业治理是企业对设备、流程、人员等进行规划，设计、指挥与操纵，以便将原材料和能源转化为产品，许多人简单地认为：
生产作业确实是企业生产出物质产品，实际上生产作业伙动还涉及到以服务和以资源为基础的产业群。
美国柯达公司在生产作业方面最值得借鉴的一点确实是新产品（符合市场需要）的开发速度快，而且随时把市场反馈回来的对产品功能要求的信息融进新产品，使之在市场上总能占一席之地。
这一成功做法正是柯达公司在生产作业治理方面的独到之处。
宏观经济学博士：
李文德
北京A厂CIMS的成功应用
1995年11月14日，美国制造工程学会在芝加哥将该年度CIMS（ComputerIntegratedManufacturingSystem，运算机集成制造系统）应用与开发的“工业领先奖”（该奖被誉为“制造业的诺贝尔奖”）授予北京A厂，标志着我国在VIMS技术应用上达到了国际领先水平。
一、CIMS的内容与应用
CIMS是国外企业在猛烈的市场竞争中制造的一种自动化经营模式，即在产品的开发、制造和经营的全过程中采纳运算机技术，并把运算机单元技术集成起来，发挥整体优势，提高企业对市场的快速反应能力。
CIMS通常由治理信息系统、产品设计和工艺设计自动化系统、制造自动化系统、质量保证系统4个功能分系统，以及运算机网络系统和数据库系统2个支撑分系统组成。
实现治理信息系统的技术通常有制定资源打算、准时生产、最优生产技术、网络打算法等，不同类型的企业可依照企业的特点选择相应的技术。
北京A厂依照企业的需要。
1989年就从加拿大引进了MRPⅡ软件包，随后结合厂情做了进一步开发，从1991年起，在厂内连续投入使用。
在库存实现运算机治理的基础上，逐步实现由运算机编制经营打算、厂级生产打算和车间作业打算的优化排序。
然后依照运算机打印的凭证，按产品成套打算对原材料和零部件进行收发操纵和资金核算。
工程设计集成系统由一台服务器和18台CAD（运算机辅助设计）工作站组成，它集成了CAD、CAPP（运算机辅助工艺设计）和CAM（运算机辅助制造）的功能。
实施该系统后，能够按照用户的要求，进行新产品的方案设计。
该系统强化了总体方案设计功能，设计人员能够和用户一起在CAD工作站前确认产品功能、结构乃至外观。
由于在零件图设计时就考虑到可加工性，对新产品进行模拟装配和运动检查，减少了按部件设计投产后的返工现象。
制造自动化系统中的两条FMS柔性线和一台柔性单元投产后，实行两班作业，在生产中发挥了重要作用。
专门是复杂箱体的加工，不仅加工效率提高8倍，而且由于加工一致性高，节约了装配时刻。
质量治理操纵系统是贯彻ISO9000质量体系的辅助手段，它包括质量信息治理、计量器具治理和检验卡自动生成三个子系统。
该系统与其他分系统是紧密结合的。
CIMS环境中的治理信息系统是信息集成的核心，它不仅要覆盖企业的市场战略规划、工厂打算、车间作业打算、销售与供应打算、人力资源与财务治理等，还要能够与产品设计和工艺设计自动化系统、制造自动化系统和质量治理操纵系统进行数据通信和信息共享。
北京A厂的具体做法是，设计部门在完成图纸设计后，向MRPⅡ主机输入物料记录和产品设计结构；随后工艺人员通过网络查到产品设计数据，补充工艺数据并调整数据结构；劳资处补充工时定额；供应处、生产处决定外购、自制等生产治理信息。
如此，各相关部门直截了当通过网络输入数据，做到了数出一家，全局共享。
实现了产品设计完成到哪一步，MRPⅡ系统就能管到哪一步，真正做到了产品数据的无纸传递。
在制造系统中，北京A厂依照国情、厂情，不追求全盘自动化，而是对多数车间和FMS柔性线分别采取两种不同的方法。
对多数车间进行低成本CIMS集成，这些车间的底层设备以一般机床为主，各机床加工进度由人工从车间的运算机终端汇报给MRPⅡ系统，对FMS柔性制造线则实行从设计、工艺制定、数控编程到生产的自动无纸加工，以保证某些关键性的设计和加工时刻，而且通过关键技术的攻关，能够带动整个CIMS系统信息集成的工作。
在质量治理系统中，制造现场的质量数据采集与MppⅡ系统的车间治理子系统使用同一个数据源，质量信息治理系统通过MRPⅡ系统进行成品情形的汇报，同时汇报废品情形及废品缘故，经质量问题统计分析后，反馈给工程设计系统，为改进设计提供参考。
依照MppⅡ系统中的材料费、工时费等信息，运算废品带来的经济缺失，为加强治理提供依据。
二、实施CIMS取得的效益
北京A厂实施CIMS工程后，提高了各个环节的工作效率，使企业的信息进一步畅通、企业的整体运行效率显著提高。
如产品开发技术预备周期缩短了1/3－1/2；制造周期缩短10％—20%；按打算操纵库存，减少资金占用10％以上。
实施CIMS工程后，企业几种要紧产品设计、开发所需要的时刻缩短了50％以上，其中，复杂箱体加工所需要的时刻从70小时减少到了8小时，缩短了89％。
在时刻确实是金钱的今天，效率就成了企业在市场上能否成功的关键。
1989－1990年北京A厂在参加铁道部轨道岔铣国际招标中，该厂的五坐标数控铣床的性能价格比优于国外产品，但由于交货期要22个月，比外国企业多5个月，致使投标失败，1000多万元的生意被日本企业抢走。
实施CIMS工程以后，情形发生了全然性的变化。
1995年，在三峡工程对500吨超重型龙门铣进行国际招标中，北京A厂以高性能价格比和18个月的交货期中标。
这充分说明CIMS工程在提高企业竞争力方面的作用是不可忽视的。
三、CIMS的治理与运行
CIMS工程涉及企业要紧经营活动的各个方面，它不仅是生产技术，更是治理技术，因此，没有企业最高主管的决策和支持是无法成功的。
为了实施CIMS工程，北京A厂成立了以厂长为首的领导小组，还成立了以总工程师为首的总师组，把CIMS打算与技改打算、双加工程打算、工艺突破口打算等有机结合起来，结合企业的经营目标统一考虑。
主管生产的厂长负责MRPⅡ的实施工作，将产品数据库的建立工作纳入企业生产技术预备打算的考核范畴。
每年由CIMS总师组切割任务，以承包方式下达到各部门，各部门指定专人落实项目的实施，由CIMS办公室会同企业打算处、财务处等有关部门按打算考核。
在产品开发方面，改变了传统的由技术部门负责、以填补国内空白为目标的做祛。
形成以用户需求为核心，由企业家（厂长、主管销售的厂长、总工程师）亲自挂帅，销售、技术、生产、治理等部门参与的综合开发体制。
这是一种立足于市场、着眼于企业经营全局的技术营用体系，符合市场经济运行规律。
1994年以来，用户对交货期的要求越来越苛刻，对产品的专门要求也越来越多，能否缩短新产品开发周期已成为能否拿到定单的关键。
为了应对这一挑战，北京A厂改变了传统的从设计→工艺→制造的按部门的串行开发过程，运用国外并行工程的思想，进行了新产品开发队伍的重组和开发过程的重构。
具体方法确实是按工程组（Team－work）的方式，以开发某一新产品为目标，打破部门界限，组织多功能的项目承包组，对新产品从技术开发到样机完成的全过程负责。
承包组是在厂部治理下的无直截了当行政主管的临时开发实体，是满足新产品开发需要的动态组合。
由于其成品来自设计、工艺、销售、生产、供应各部门，因此从一开始，专门是在设计过程中，就充分考虑了可制造性和可销售情形，同时按照并行交叉的原则安排产品设计、工艺设计、采购和生产制造。
几年来，按这种方式组织新产品开发，使产品的开发周期缩短了一半。
评点：
（CIMS）运算机集成制造系统是当今国际上较为流行的运算机与生产相结合高新技术，它的突出特点是在生产的各个环节与运算机技术紧密结合，使整个生产过程的效率大为提高，从治理信息系统、产品设计和工艺设计自动化系统、制造自动化系统，质量保证系统4个方面全面保证企业生产的质量和快速反应市场的变化，使得企业的竞争力大大加强。
有条件的企业应尽快把CIMS应用到企业的经营治理上，假如受条件限制。
在部分环节实行也是可行的。
宏观经济学博士：
李文德
日本A企业提高工人和谐技能
汽车零部件市场的特点是需求多样化、变化快。
为了适应这种市场环境，汽车零部件企业通过学用多品种、订货生产的生产方式，要使多品种、订货生产的生产方式真正成为企业竞争的有效手段，劳动组织内部各部门之间的和谐生产是不可缺少的条件，而要满足那个条件，工人不仅要具备多样化技能，而且还要具备一定程度的决策能力。
请看日本A汽车电池制造公司（简称日本A社）的具体实践。
一、组装车间面临的难题
汽车电池为一个盒子，内有数十张放置在电解液中的极板。
汽车电池生产包括极板铸造、极板涂铅和电池组装三个部分。
它们分别由三个独立的车间承担。
那个地点要紧考察其中的电池组装车间。
由于电池种类不同，批量参差不齐，组装线刚性运作，物流在组装线之间、工序之间经常无法保持均衡流淌，导致了组装线之间、工序之间高低峰不均、忙闲不均的局面。
假如不尽快解决这一问题，将会延误某种产品的交货期，甚至导致某种产品的生产全然无法进行。
如此，一个如何和谐组装线之间、工序之间的二、查找和谐途径
组装车间认为，缓解这种局面的最佳方法是利用因低峰而闲置的力量去填补因高峰而引起的力量空缺，具体来讲，确实是让“闲着”的工人去“支援”“忙着”的工人。
通过工人在工序之间、组装线之间的移动，使物流在工序之间、组装线之间保持均衡流淌，达到均衡化生产，这确实是和谐生产的内涵。
专门明显，和谐生产要求工人具备多样化的技能，同时，当生产量变化频繁、显现生产打算外的忙闲情形时，还要求工人能够不依靠上级指派，依照自己的判定，主动而及时地“支援”生产。
胜任多种作业、能够自我和谐生产是对工人技能的具体要求。
三、培养和谐技能
组装车间认为，丰富的体会是培养和谐技能的土壤，因此，要让工人尽可能地多从事不同类型、不同技术难度的作业。
为此，组装车间结合每月的生产打算，系统地安排工人到不同岗位“支援”生产。
车间治理者第一对每个工人的技能种类、技能水平、技能积存过程作出书面评判，以此为依据，精心设计每个工人每天的作业种类、轮换顺序以及轮换频率。
通过对工人的和谐技能与优化生产资源配置达到了有机的结合。
让我们以第三组装线为例，考察工人是如何在岗位移动中提高和谐技能的。
1992年l－2月期间，组装车间第三组装线上共有59人工作过，其中22人是这条组装线的工人，占37％，其他37人则是从其他组装线或车间前来“支援”生产的工人，占63％。
同一时期，第三组装线派出15人到其他组装线或车间“支援”生产，平均“支援”次数为1.9次。
有30％的工人在第三组装线工作不到10天。
岗位轮换的方式因人的技能水平而异，但都遵循以下原则：
从最简单的工序动身，进而轮换到技术较复杂的关联工序。
仅就组装线工序之间的移动而言，就有以下几种移动方式：
在22名属于第三组装线的工人中，2人（其中一位是新工人）只在第一和第四道最简单的工序之间移动；5人在前四道工序之间平均移动；2人往常四道工序为主，在前四道工序与后四道工序之间移动；另有3人在前四道工序与后四道工序之间平均移动；5人以后四道工序为主，在后四道工序与前四道工序之间移动；5人只在后四道工序之间移动。
如此，所有工人至少在两道以上工序之间轮换岗位，至少要做2个以上难易不同的工作。
从以上数据纪录中能够看到，第一，岗位移动者多。
所有工人参加了工序之间的移动，2/3的工人参加了组装线之间、车间之间的移动。
这说明日本A社的技能培训面向全体工人，而不是局限于个别优秀工人。
第二，岗位移动频繁。
第三，岗位移动范畴大，不仅有工序之间的移动，而且还有组装线之间的移动，甚至还有车间之间的移动。
这说明和谐技能以技能的全面进展为基础。
第四，岗位移动原则统一，但方式多样化。
这说明日本A社在选择岗位移动方式时既考虑了工人技能积存的可能性，又兼顾了生产效率实现的可能性。
通过如此大范畴、高频率、大规模的岗位移动，工人逐步把握了多种不同类型、不同技术难度的作业的操作方法，技能的领域得到了拓宽，技能的深度得到了提高。
同时，随着体会的丰富，工人对各种情形、各种作业以及各种作业之间的关系的了解也逐步加深，为提高自我和谐能力形成了良好的基础。
四、创建和谐环境
实施大范畴、大规模的岗位移动，必须以能给工人提供完成岗位移动所需条件的劳动组织为环境支持。
为此，日本A社在劳动分工、劳动规范化以及决策权分布方面作出了改革，形成了以低度分工、适度规范化和决策权下放为特点的劳动组织结构。
第一，不实行岗位之间、工种之间的严格分工。
具体来讲，确实是不设岗位工，不将工人固定在某个岗位，不严格区分各工种的任务，让一个工种的任务适当延伸到另一个工种，比如，操作工人要适当做一些修理工人的工作。
第二，公司不对车间提供具体的人员配置和工人技能培训打算，车间的生产和谐、工人的技能培训差不多由车间治理者的“现场干预”来进行。
第三，将部分决策权下放到车间及工人。
比如，工人有权自动和谐生产、进行设备预防修理、解决机器故障等。
评点：
从日本A社提高工人和谐技能的具体实践中，我们能够得到以下启发：
1、当企业需要运有多品种、小批量、订货生产的生产方式去适应市场变化时，工人的和谐能力就显得格外重要。
专门是在产品技术成熟的市场，企业之间的竞争不是依靠技术突破，而是依靠增加品种种类、降低成本和提高质量来取胜的情形下，工人的和谐能力高低直截了当决定企业的应变能力。
因此，企业必须认识到积极培养工人的和谐能力的必要性和重要性。
2、技能培训方式、劳动组织结构关于提高工人的和谐技能有重要阻碍。
日本A社的实践说明，系统地实施岗位移动是提高工人和谐技能的有效方法，而要顺利地实施岗位移动，需要有低度分工、适度规范化以及决策权下放的劳动组织作为支持。
3、当培训以边干边学为要紧形式时，由现场治理者来组织人能培训、培训成效可会更好。
这是因为现场治理者对工人的实际技能水平、学习能力以及技能培训与实际生产的和谐关系更加了解，从而能够实施更加合理的培训。
宏观经济学博士：
李文德
东北制药集团VC项目分析
背景资料：
VC项目的特点是参与国际竞争，由于确定项目时VC产品价格高，约每公斤110元，厂家能够得到50%的利润，因此，中国各地纷纷上马VC项目，生产厂家从10家增长到29家，生产能力从1990年的4300吨增长到1996年的2万吨，从而打破了原先的生产格局。
从1990年到1996年短短6年的时刻里，中国VC生产能力增长了好几倍，出口虽也有一定的增长，但没有生产能力增长得快，供过于求是必定的。
由于企业间竞相压价，挑起了全世界范畴的“VC大战”，打破了原先的世界VC格局。
因此，瑞士罗氏公司被迫应战，1995年开始第一次降价，以每公斤12美元降到每公斤7美元。
1996年又进行了第二次降价，降到每公斤5美元再到4.6美元。
日本武田公司关闭了其在美国的工厂。
在这种情形下，国际与国内企业都被迫进行调整，国际上许多企业差不多不生产了，国内也从29家减少到6家，生产能力从5万吨下降到2.5万吨。
能够看出，VC项目特点是直截了当参与国际竞争，当中国的产量只有2000吨或3000吨时，外国企业还不可怕，因为那在5万—6万吨的国际市场中算不了什么。
然而，当中国出口量达1万吨时，国际名牌企业也坐不住了。
1995年10月18日，就在东北制药正式投产的当天，罗氏公司宣布降价，每公斤价格从12美元降低到7美元，后来盯住中国企业的价格一直降低到5美元。
这就使得东北制药一年缺失近2亿元，连银行利息都还不起。
目前，沈阳东北制药集团的VC生产能力约为每年12万吨，是国内第一大厂家，在世界排名第三。
由于在东北制药集团的负债中，VC项目占有相当大的比重，因此，东北制药集团发生亏损与后来的加强治理、走出逆境都与这1万吨VC项目有关，用企业人士的话来说确实是“成也VC，败也VC”。
另一方面，从世界市场范畴看，华北制药的青霉素与东北制药的VC是中国参与世界市场竞争的两大战略产品，其中，VC项目又堪称是中国企业参与国际市场竞争的一个经典之作。
因此，下面就专门研究一下VC项目的情形：
1、立项建设。
VC项目于1993年立项，l993年4月15日动工，到1995年10月18日投产，时经两年六个月，耗资5.6亿元。
之因此要上VC项目，是因为有盈利前景。
到90年代为止，瑞士的罗氏公司一直操纵着国际VC市场的份额与价格，因此有淹不薄的垄断利润。
按照每公斤110元运算，由于成本才每公斤50元，每公斤可赚60元。
正是由于VC价格高，利润率高，而国内生产能力偏低，因此使得国内许多地点上VC项目，生产能力专门快地达到了4万吨，造成了生产能力的过剩。
东北制药也是在“上VC确信赚大钱”如此一个背景下争取到了VC项目。
本来这种项目的性质应属于差不多建设，然而，考虑到当时国家对此操纵得专门紧，按照基建项目难以得到批准。
沈阳市政府决教尽量不让国家明白。
一开始市里预备拿钱支持，或是靠银行贷款，但一直没能落实。
在万般无奈的情形下，企业方面只好想到与外商合资。
1993年6月，企业与香港商人黄鸿年“私定终身”，由黄打入300万美元到账。
后来，这一情形被人告到国务院，说是“有人卖厂”。
其结果，双方“结婚”不到一个月便“离婚”了。
作为解决措施，国家经贸委决定立一个“双加工程”项目，打算由国家贷款投入5－6个亿、如此，一个基建项目就按技改项目报了，而企业则增加了债务负担。
2、投产竣工。
从建设本身看，VC项目是成功的：
项目总投资没有超过预算、按期竣工、一次试车成功，1996年1月份生产了506吨。
问题在于市场形势发生了剧烈的变化。
目前全世界总需求量大约在7万吨左右，罗氏公司生产能力约3万吨；德国的巴斯夫与日本的武田公司等的生产能力为2.2万吨，中国生产能力约2.5万吨。
总需求量以每年5％的速度增长。
现在西欧、美国等市场差不多差不多饱和，各国所占市场份额也差不多上趋于稳固。
现在，东北制药集团的VC价位临时保持不变的状态，因为假如再降价，势必引起罗氏公司的回应，不仅不一定抢占到多少市场份额，自己也会减少收益。
另一方面，假如提高价格的话，那么，原先国内差不多停产的企业就会赶忙“死灰复燃”，因为许多设备仍
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