网络指挥的终端.docx

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网络指挥的终端

如何做好一名酒店基层管理人员

此次酒店组织的培训范围主要是酒店的领班以上人员，此次培训的内容主要是讲人际关系，班组建设以及团队精神等，而不是讲客房，餐饮，前厅等方面的具体业务。

关于此次培训的动因，是我们觉得目前酒店管理人员对对员工的管理水平不平衡，有的好一点，有的则相对差一些。

一个基本的事实是，原来银座系统只有泉城一家企业，这几年发展到包括廊坊，青岛等地的十家饭店和物业，济宁地区已有3家，将来更多，规模一下子扩大起来。

很多督导层干部是因扩军而得到升迁的，但他们能力的成长与职务的升迁在速度上却是不成比例的。

而且，我们大多数的管理人员主要是从操作性岗位上提拨起来的，提拨的原因是他们在具体的业务操作方面表现比较出色，技术较好，经验较为丰富，于是他们就提拔了。

在人的一生当中，“当官”的体验无疑是一种坚实宝贵的人生锻炼。

因为你将有机会把自己从小到大学习积累的许多知识和经验，在管理他人的过程中进行尝试和检验。

你的生命也将承担更大的重量，因为你要面对的已经不是你自己一个人，而是一呼百喏地指挥他人，同时又要为他们的生存质量负责，这种生存质量包括：

安全感，稳定感，进步，发展以及个人表现的机会，愉快的工作环境与合理的劳动回报等等。

很多下属会因此而追随你，把自己的种种期待放在你的身上。

在这种体与群的关系中，你会领悟到以前不曾领悟到的崇高和奉献精神。

所以，很多人升职之际也是他人生境界的一次飞跃。

同时，新职位使你必然离开了对以前所处群体和领导的某种依赖而成为企业整个指挥网络里的一个终端，要独立地处理很多复杂的事务。

在体验到拥有权力的充实感受之后，也会有夜路独行的恐惧感，就象一次精神上的断奶。

总之，管理的经历对一个人来说应当成为一种人品升华的莫大推动，除非你对自己和他人都毫无责任感。

现在的问题是，酒店把一部分我们认为有责任感的人提拔起来了，当士兵的让他当上了排长，连长，当排长，连长的当了营长，团长。

然而这些干部整体的素养和管理水平并没有经过系统的培训，能力和知识并未随之升级，因此在如何指挥一个部门或班组方面，部分人表现出明显的力不从心。

这个现象目前比较普遍，在银座各企业中随处可见，显然限制了企业的发展壮大。

首先我想谈谈我们督导层干部的素质方面存在的主要问题。

督导层存在的问题固然很多，但当前较为引人注意的有三条：

一是其身不正；二是驭人乏术；三是“执法”不严。

从目前的状况看，我们相当一部分的督导层干部在这三个问题，或者三个都占其一或占其二，三个都不占或者三个都占的也有，但居少数。

第一是其身不正，就是自我要求不严格。

有这个问题的人数虽然并不多，但是在某些单位、某些部门和某些岗位上还是表现得比较明显。

这些人就属于责任感比较差的那一小部分人，他们往往官升一级，谱大三分，所谓一阔脸就变，原来那种老黄牛精神也消失了，随意迟到早退，也不屑于干具体事了，只动口不动手了，说话也横了，对他这一级可以享有的种种待遇迫切地期望兑现。

譬如有些领班刚刚当上主管，就急着要求马上把主管的西服发他穿上。

甚至有的厨师长也穿着西服进厨房。

从个人心理上，太把这个芝麻官当回事，甚至有点拿着团长的派头当连长，拿着兵团司令的派头当团长的架式。

如此说即便夸张一些，但绝非夸大，我们时常能听到对这种情况的描述。

其实这是自古以来一个规律性的问题—当一个干部提拔得过快的时候他的素质往往跟不上。

而没有素质的人做了管理是很可怕的，他一定是“作威作福”的，因为他不能约束自己。

中国人一向把“富贵不能淫”条这一条作为一种气节。

当一个人升了官。

发了财，地位变化的时候，一定要注意保持本色。

所谓“唯大英雄能本色”，说明保持原则的本色是受推崇。

同时，“日中则昃，月盈则亏”也是一条自然规律。

曾国藩在家中曾告诫亲友，一个人得到的好处要满出来的时候，是很危险的。

“月盈则亏”，人满也一样，“天不概之人概之，天也是借人之手概之”。

这是我们时常能看到的现象，——当某人过于志得意满之时，各种诋毁，中伤，暗算和背叛，全都冒出来了，这不是概。

大家知道以前装粮食的一种量具——斗，粮食要是装满出来，要用一只小木片反它刮掉，这个小木片就叫概。

概就是铲平的意思。

要想免遭人概，就要事前“自概之”。

如何“自概”呢？

曾国藩讲了三字要诀：

一是清，二是勤，三是谦。

就是清廉，勤奋，待人谦恭。

“自概”实际上就是自我约束。

我们再看道家思想，老子也有“三宝”：

“日慈，日俭，日不敢为天下先”。

当了官千万别太横，别太奢，举手投足至少先遵循前例的规定。

大家都应该知道，无论在哪种性质的组织里，一个不能自我约束的人，是不可能管理好下属的。

“其身正，不令则行；其身不正，虽令不从”我们都听过这个古训。

现代企业的管理最重要的是对人的管理，管理人的人自身首先要正，这是古今中外不变的原则。

在一个快速扩充的企业中，在一群快速提拨的干部中，出现自身约束不够的现象具有典型性，所以强调以身作则带有根本的意义。

第二是驭人乏术，就是不会管理的问题。

不会管理有多种表现的形式，比较普遍的一种是管理方法简单。

如果说一个员工最重要的是要掌握操作技能的话，那么作为一个督导层干部最重要的就是要懂得怎样和人沟通。

一个部门经理，主管或者领班每天的工作，大量的是和人打交道，其中包括指挥好下属，与平级协调工作以及处理好与上级的关系等。

目前我们的督导层干部在与人打交道方面缺乏训练，缺乏方法，尤其是在管理下级这方面，问题就更多。

有相当一部分干部过份依赖自己的行政权威，忽视建立自己的非行政权威。

行政权威是指干部依靠行政上的“官职”对下属发布命令，下属必须听从，否则就可以依照规定对下属予以处罚，调动直至辞退等行政上的处分；非行政权威主要是指干部以个人的人格，品质，知识等精神力量使下属信服。

我们有的督导层干部在管理中主要是依靠自己的行政权力，非行政权威的作用不足，下属听从其命令主要是因为害怕受到斥责和处分，而不是因为信服。

有的干部在管理中甚至以罚代管，有滥用行政权力的现象。

有些部门的干群关系比较紧张，就是由某些管理人员方法粗暴，员工有强烈的受压迫感而引起的。

一个有趣的现象是，有不少刚被提到督导层的干部，在管理中都不知不觉地模仿他的上级领导，对下属衽“强硬”的管理。

但他忽略了他所模仿的领导有较强的业务能力和社会经验，个人资历也较深，有多年积累的非行政权威这样一个事实。

这些领导在某些具体事件上以强硬的方式，下死命令的方式，压迫的方式来指挥，可能是很奏效的，而在没有积累一定的非行政权威的情况下，背后官上任三把火，一味地“照葫芦画瓢”效果只能适得其反。

第三是“执法”不严，即不敢管理的问题。

我们的确有一些干部因为怕负责任，怕别人顶撞碍于情面不敢管理，结果不仅没有树立起自己的非行政权威，笼络住人心，甚至还放弃了组织上赋予的行政职责。

我个人认为不敢管理的干部与那些不会管理的干部和以身作则不够的干部相比更低档一点，因为后两者通过培训，锻炼，批评，教育，绝大多数是能够有所提高和改进的，而不敢管理的干部则带有一定的“先天性”。

这些人的人格，性格中可能从小就形成了害怕或者不愿意承担责任的习惯和私人情面大于一切的观念，所以要这类干部有所提高和改进是较为困难的。

当然对“不敢管理”的干部也要作具体分析。

有两种情况：

有些是属于干部个人的素质问题，还有一些是工作环境的问题——一个不好的工作环境会使一些督导层干部想管而没法管理。

有些单位在体制上本身就是赏罚不明的大锅饭，有的单位虽有奖优罚劣的制度，领导干部也得到相应的授权，但整体风气，整体的人际关系沿没有从计划经济的氛围中摆脱出来，一个部门或管区的领导因此而不敢得罪人就不能受责怪了。

还有的单位领导间争权夺利，各自拉拢党羽。

谁都不冒出来得罪下属，以保持自己的“群众关系一”，宁可企业受损绝不树敌。

在这样的环境里，那真是一切都免谈了。

总之，对干部能否大胆管理、怕不怕得罪人这种问题，做领导的要作具体分析。

根据管理大师杜拉克的见解，现代企业间竞争的对象已经不是利润，而是顾客。

而对顾客的竞争就是对品牌的竞争，品牌的竞争就是质量的竞争，质量的竞争就是人才的竞争，人才的竞争说到底就是企业内部机制环境的竞争。

所以，每一个做领导的人在要求干部严格执法的同时，都要尽力为下属创造出健康正派的工作环境，建立完善的管理体制，为每一级干部行使权力创造基本的条件。

众所周知，酒店的管理是微观式的管理，因为每天有大量的事务性工作要一一落实，所以对各项业务运行的指挥，主要靠命令的方式来完成。

一个督导层干部每天必然地要对多管的员工下达很多具体的命令，向员工交待每件事该如何办。

员工是不是能认真负责地将每个指令完成，把每件事都按要求办好，直接决定着整个企业的运行质量。

当我们发现，员工对命令执行的实际效果很大程度上取决于他们对发令人的个人好恶时，我们不得不意识到企业督导层干部具有的非行政权威，已经不是这些干部个人的财富，而是推动并润滑企业机器顺利运转的一个强大动力了。

我们也看到，那些非行政性权威较差的干部所发布的命令常常会被拖延，或在执行中被缩水、被走样，这种干部对本部门、本管区的控制能力一定较差该部门、该管区也一定是比较散漫、比较混乱的。

并不是他没有下达正确及时的命令，而是他的命令的权威性有问题，正如孔老夫子说的：

“君子不重则不威”。

所以我们强调督导层干部要俭以养德、自重自爱，令出法随、恩威并重，才能建立个人的权威和个人的魅力。

要做官就要先做人。

从理论上说，企业应当要求每一级领导者的人格都要比他属下的人格高出一筹来！

针对督导层干部目前的现状，我们就要提出一个问题：

一个好的督导层干部应当具备哪几个基本条件呢。

我的看法是：

第一、督导层干部要有比较熟练的本专业知识。

因为督导层干部的日常工作，就是督导员工进行专业技术的操作。

如果一个厨师长连厨房日常的运作、成本核算的基本原理都不清楚，那肯定是无法胜任督导工作的。

我们现在也有一些督导层干部比较会管人，但是不懂业务，业务能力比较差；

第二、督导层干部要具备起码的与人沟通的能力与经验；处理员工问题，处理客人投诉。

第三、要具备比较健康的人格，这是管理他人的前提条件。

健康的人格包括：

自我约束的能力较强、思想品质较好、个人修养较高、个性较为健康等。

缺少个人修养、个性又不大健康的人，对环境的适应性，对压力的承受力必然不高。

我举一个常见的现象做例子，我们有些督导层干部长期在一个企业、一个部门甚至一个岗位发生变动，或者仅仅是领导他的人被调换时，常常会出现这样的情况，那就是这些管理人员对另外一种工作环境或新领导的管理风格感到非常不适应，情绪波动很大，影响了工作，至少是发挥不出自己原有的水平了。

正说明这些干部在本身的素质上还缺点什么，在心理上还不是很成熟。

假如一个人在面对挫折与失败，甚至仅仅是一点外界的变化时，就无法调控好自己的表现，我想这样的人在他的一生中一定会有许多无法逾越的障碍，督导这种管理岗位对他也必定是勉为其难的。

在督导层干部应具备的上述三个基本条件中，熟练的本专业知识不是这次培训要解决的问题。

健康人格问题涉及人格养成和变化的从少壮到衰老的外部环境和个人的悟性，能否升华很难从培训中解决。

我们今天只能重点讲讲与人沟通，即如何在工作中搞好人际关系的问题，主要讲如何处理好你的上级、平级和下级三个方面的关系。

首先说如何对待上级。

作为一个微观管理型的，以具体操作性事务为日常业务内容的企业，酒店就象一只航行中，下级船员对上级船员一定要服从，全船服从船长。

做一个好部下，服从还不够，还要善于为上级补台。

所谓服从，就是工作中即使你的看法与上级一致时，也应该充分地尊重上级，坚决执行上级命令。

当然事后你可以向上级说明你的看法；所谓补台，就是当上级的命令出现部分错误或者偏差时，你应该在积极维护上级威信的基础上，在执行上级命令的过程中积极地、主动地想办法把事情向好的方向扭转，既不本位主义，又不明哲保身，更不幸灾乐祸。

你应该相信你的上级心里一定会有数的，他会在心里感激你的。

“补台”确实是一个督导层干部应具备的基本的品格。

此外作为一个督导层干部，还应该敢于和善于向上级提出意见要出于真诚和善意，做到有主见但不固执，多揽事而不争功，行权不越权，到位不越位。

在现实中上级反对下级