项目管理.docx

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项目管理

一、项目管理师考试辅导：

管理者如何走出错误的阴影

　项目管理者如何走出错误的阴影

　　无论一个项目是简单还是复杂，项目管理本身就是一综合复杂的过程。

项目经理的责任决定了他必须在管理过程中保持高度的严谨，尽量避免犯错误。

但尽管这样，项目管理还是会犯各种各样的错误。

有一些失误可能伤害了项目，产品或人际关系，而有些失误仅仅是一些误算从而导致领导者被看似平庸。

有些项目管理者被别人不能忘记这些错误的感觉所笼罩，就像一片乌云时刻笼罩着他们的头顶。

　　结果是，一些项目管理者慢慢变得压抑，不爱参加会议，缺少自信，没有价值没有效率，他们可能想其他公司的的员工可能不会知道他们过去的错误，从而产生跳槽的念头，即使他们非常喜欢目前的工作，他们已经努力干了几年并从中学到了知识和技能。

　　这样想问题的项目管理者就是脆弱地陷入了过去而不能自拔。

就像这世界上只有他会犯错，他们对自己太严格了，这样的行为，就不能再给团队或组织增加价值，即使他们的职业生涯不会停顿，也是朝这这个方向发展。

　　每个人都会犯错，特别是那些力图促使他们的团队，组织和职业向前发展的项目领导者。

但是最有效的领导者是从中学习并持续前进，下面是面对错误的四个必要步骤：

　　1、承认所犯的错误。

这可以立即启动纠正错误的过程并提升人们对你的尊敬。

犯了错误而死不承认的人才是最愚蠢的人。

不承认错误，就无法寻找办法纠正错误。

　　2、纠正错误。

如果必要，道歉并确定如何最好的办法挽回错误造成的影响。

这需要项目管理者花费时间去沟通，筹划，征得项目团队的协作。

　　3、从错误中学习。

寻求一些变化，保证类似错误不再发生。

这一点是非常重要的，如果不能从错误中学到教训，项目管理者就会不停的遭受错误的折磨

　　4、持续前进。

不要让错误干扰你的职责

　　第四个步骤对有些项目管理者来说最难，那是因为他们过于看重别人对自己的看法而忽略了自己对自己的定位

　　如果项目经理能从过去的错误中走出来，他们就会聚焦于我们的潜能，他们的职业也会重新生机勃勃，自我意识会得到提升，就会给团队、组织增加价值。

　　每一个项目管理者在面对无论是自己或是他人的错误的时候，都应时时持有一下理念：

　　错误并不是一定是坏事情。

人类社会就是不断从错误中学习而不断发展壮大的。

　　尽管我们都不愿意犯错误，但从错误中学习可帮助我们成长，只要能从中学习到教训，偶尔的错误可能成为一个人简历中的财富。

一个人的成就越多，可能犯的错误就越多。

　　领导者能认识到错误中的价值

　　我们所有人犯了错误都会后悔，并且一直会这样，尽管这种痛苦是真实的，我们必须让这种痛苦走开。

如果不这样，就会冒放弃我们赖以生存的潜能的风险——去追求成功、去领导、去给我们周围带来积极的影响。

　　项目领导者必须建设性的面对自己的错误。

才能帮助其他人从他们的错误中学到教训。

　　你有向前的能量，现在你只要付诸行动。

二、项目管理师考试辅导：

做好项目管理的五大要素

　　项目的需求把控，直接决定了项目的成败。

　　在项目管理中，存在一个钻石五角，包含了一个项目所需考虑的五大要素，分别包括成本，质量，进度，功能，持续发展力，一个好的管理者，应该要综合这五个要素，全面规划项目，带领项目组弟兄做好计划，需求，设计和编码，测试和发布几个阶段的工作。

　　在成本方面，分为人工成本，差旅成本，采购成本，其中最主要的还是人工成本的控制，一个好的项目规划，必定要在项目确定之前，分析规划好人工成本，而这跟用户的需求是息息相关的，有了对用户需求的正确全面的判断，以及有效的用户需求管理，才能有效控制好成本支出，不因为不必要的需求变更导致成本的成倍增加，因此，要想做好该阶段的工作，除了用经验和能力做好成本预算之外，最关键的还是做好需求分析。

　　在质量方面，我觉得关键还是对需求的把握，用户的需求决定了项目所要的质量范围。

是否要进行设计评审，是否要进行代码review，是否要进行单元测试，是否要进行性能测试，这些都由用户所要的效果和项目的价值，利润范围所决定。

（如果已定项目价钱的话）如果项目价值高，客户有发展前景，那么质量的要求上理所当然要高点，倘若只是一些日常且价值低的项目，又或者只是一些很小且无潜在发展前景的客户，质量要求可以适当降低，以预算和项目组工作人员工作强度为重。

　　而在质量的保证上，要尽量和客户多沟通交流，尽早让客户体验产品，通过客户的反馈和项目组内部的评审，来保证项目的质量。

　　在项目的进度方面，首先我们得在计划阶段就确定好几个关键的时间节点，包括初验时间，换个直白的说法这是公司收钱的时间，至关重要，要放在主要位置，还有就是首个版本发布时间，需求调研时间，终验时间这三个。

这些都是检验和保证项目的进度的途径和关键点，同时我们还得做好用户需求变更的准备，做好突发情况的应对方案，以有力保证项目进展顺利，按时按质完成。

　　至于功能，首先要在需求上下功夫，确保项目设计和开发之前确定下的需求的正确性。

在开发过程中不生搬硬套生命周期模型，可以适当的根据具体情况做相应的改动，以保证开发的顺利，要尽早的让客户试用，让客户参与对产品的评测，减少bug，实现客户的需求。

　　最后是持续发展力的问题，其实在这方面，我了解得不算深，我浅浅的谈下我的认识，一个项目的好坏，除了要对外满足客户的需求外，对内，还要看看能不能利用这个项目做点什么，而持续发展力的问题就体现在这里了。

我们可否借这个项目发展内部的人员？

增加内部技术的积累？

尝试着在一些项目中做点新的变化，为以后的项目发展项目进化做点准备？

是否可以借此项目稳定一些客户关系，一直做这些客户心目中的专家，方便日后的需求变更控制？

这四种尝试都只是持续发展力的几个方面，一个项目若能在完成客户要求之余同时做到这四个方面，无疑是完美的，为此我们应该在做项目的过程中，一并把这些因素考虑进去，才能真正的做好一个项目。

三、项目管理师考试辅导：

项目学习的10条法则

　　1.先在Project里确定总项目的开始或完成日期。

如果项目的收尾时间未知（尤以目标不确定性项目明显），那么选择开始项目时间。

如果特别强调项目的结束点，可以考虑以项目结束为时间点。

　　2.必须明确和显示出项目的总名称。

显示摘要任务。

目的是在Project文本页面一目了然你的项目，同时可以在打印项目文件时一目了然你的项目。

　　3.最好把任务信息从Excel复制或导入到Project，或通过其他文本输入到Project甘特图中，不要直接在甘特图中输入任务，尤其是大项目。

这个过程可以帮助你多一次审核计划的机会。

　　4.先把所有任务都输入好，再找出里程碑点，划分阶段。

对每一个任务在任务信息中进行详细编辑。

确保其各项信息的完整性。

建立一个完整的甘特图任务表。

　　5.在更改工作时间里为此项目编辑输入此项目的日历，并最后将这个编辑好的日历在项目信息中分配给此项目。

大多数朋友容易忘记这个细节。

　　6.先不要管组织能不能给你提供哪些资源，你先在Project中建立起来。

否则你会受到头脑意识中的约束，不知道该如何建立资源，反而妨碍了你实施项目的动力。

　　7.分配资源时也不要考虑哪些资源该分哪些不该分，先分了，然后再看哪里过度分配，寻找弥补措施。

如果在开始就考虑各种限制因素，很容易让你的计划发生范围变动，如果按照范围要求分配了，再有问题，我们可以按照挽救措施来处理，会更合理。

　　8.Project在成本上更加偏向于项目型组织的要求。

但很多组织是矩阵型甚至职能型，如果有差异，勿需过分强求。

但在项目成本估算方面、预算方面、跟踪方面，Project同样可以做的更好。

特别注意的是，组织的不同，成本信息里的部分数值不一定需要建立。

　　9.建立基准，必须要把任务、资源、成本、范围等信息核实无误，并得到各干系人的认同才能建立。

虽然微软提供了11个基准，但原则上不易太多，否则项目范围将发生过多变化。

反而有违项目管理的意愿。

　　10.特别注意：

里程碑、关键路劲、浮动时间、挣值管理、PERT、WBS等项目管理中的专有技术在Project的应用和体现，他们都能够完整的通过自动或手动的方式展示项目各个指标。

四、项目管理师考试辅导：

十点心得让你把管理做到尽善尽美

　　十点心得让你把管理做到尽善尽美

　　1、主管必须公正和无私，先说公正，千万不可以理解成公平，公平是大锅饭，所谓公正就是要做到奖罚有度，奖罚分明，绩效好的员工能得到应有的奖励表扬，绩效差的员工能给予处罚批评，做到公正才能树立主管的权威，也能激励员工。

所谓无私就是管理必须以绩效目标为导向，不能掺杂其他杂念，对事不对人，不能给员工穿小鞋，不能因为不喜欢哪个员工就整他，不能因为员工没有听你的话而记恨等等，无私才能无畏，才能大胆的去进行管理，也不能以为了工作的"皮"去实现个人私怨的"实".人无完人，本我是有狭隘性的，所以主管必须加强个人的修养，处理事情的原则必须是以工作为中心。

　　2、不怕得罪人，敢于对违纪犯错误的员工发出自己的声音，主管不能当"老好人"，不要认为你给手下留情，员工会记你的情，好好的配合你的工作，只会使你的工作越来越被动。

并且会因为你的放任会使员工无视你的存在，下次他还会继续犯错，并且其他人会模仿，降低了你的管理难度。

只有敢管，主管才能在实践中得到提高。

　　3、主管必须要有度量，能容人。

无求品自高，有容德乃大。

主管要面对各种各样的人，你的上级可能会经常批评你，甚至不留情面，你的下级可能会私下议论你的坏话，告你的状，背地里整你，不把你当领导，你会感觉到处都是不满意，这种挑战你度量的事情很多，如果你心胸狭窄将会寸步难行。

　　4、主管要做好公司文化的维护者和发扬者。

能成为主管肯定是公司的骨干分子，也认同公司的文化，所以要把这种文化传递到自己的部门，并且不断地发扬和发展，公司文化是无形存在的，不是喊出来的，这种文化如果深入到员工的心里，对于主管工作的开展将起到巨大的作用。

公司文化是不断发展的，不断充实的，不是不变的，主管有责任推动公司文化，要先进的文化，不要落后的文化。

　　5、主管是员工压力的缓解器，既要让员工感觉到压力，更要会给员工缓解压力，员工的工作压力是普遍存在的，主管要把这种压力变成前进的动力。

保持和员工经常性的沟通，了解员工的心思，不要把个人的情绪带给员工，帮助解决员工工作中的困难，用一片真心对待员工，把握好工作的节奏，张弛有度。

　　6、学会萝卜加大棒式的管理，要恩威并举。

完全理性的人是不存在，不要以为员工为了挣钱就当然会努力工作，从而放松对员工的要求和管理，这种完全放羊式的管理只适合于那些成功欲望特别强的人，一般的人还是需要有制度约束的，需要棒子在后面敲打着，当然不能光敲打，那样会产生逆反作用的，必须时时的给员工点萝卜吃吃，让员工感到工作中的人情味。

完全的松弛不行，完全的严厉也不行，应该是严格要求中带有松弛，才比较适合。

　　7、管理就是要从小事抓起的。

管理中同样会产生马太效应的，会以小见大，会抛砖引玉的。

长期去看，小事做不好，大事肯定做不好。

不要以为是鸡毛蒜皮的小事，就可以放松对员工的要求，那是大错特错了。

比如一个搞焊接的员工，一边焊着东西一边听着MP4，主管一说他，他说你管我听不听歌，我把手头的活干好就行了。

这实在是一句美丽的谎言，你都没有专心去工作，怎么能干好工作。

主管既要看结果，更重要的是把过程控制好。

抓小事也能形成一种管理文化，员工会认为小事都这么严格，大事当然不敢马虎，这件事这样严格，那件事当然也不能马虎。

　　8、主管必须时时刻刻注意自己的言行，不断地自我修正和自我反省，能接受不同意见包括批评，为了工作的争吵是提倡的。

主管的一言一行都代表了公司，时时处处都要站在公司利益一边，你的言行是否损害了公司的形象和利益，是否打击了员工的积极性，最忌讳主管在员工面前发牢骚，如果主管都这样了，还怎么去团结员工，怎么让员工努力工作，又怎么让员工看待公司。

　　9、主管要加强学习，要有创新意识。

部门主管都是各部门的业务精英