企业团队管理的思路.docx
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企业团队管理的思路
企业团队管理的思路
我最作为一名管理者，最棘手的问题估计就是怎么管人。
团队管理乃是运用成员专长，鼓励成员参与及相互合作，致力于组织发展，所以可说是合作式管理（collaborativemanagement），亦是一种参与式管理（par-ticipativemanagement）。
组织扁平化与中层管理思路：
一、中层管理的角色
企业组织的变革，趋向是中层管理担当的角色更加重要。
在一些企业中，中层管理效能得不到发挥，并非是中层管理职能的设计问题，而是因为很多中层管理者，尚未达到角色的专业度，他们还没有明确或者适应组织变革后自己应具有的角色，所以很难担负起公司发展中自己的职责。
当今企业管理发展与组织变革，对中层管理者的角色定位也在变化。
企业中层管理通常应扮演的角色是：
第一，建设者。
中层管理位于高管层之下，很多人认为就是被动地执行命令。
事实上，企业组织的变革和企业管理的发展，需要中层更多地承担决策应变的职能。
每一名中层管理者，都应了解企业的使命，领会企业战略，成为上层管理的智囊参谋，成为主管领域的策划者、建设者。
好的管理中层是富有建设性的，正是他们的睿智和努力，使企业管理富有激情和灵感。
第二，执行者。
企业战略和目标的实现，有赖于坚决地落实。
有效执行对企业的生存至关重要，这是中层管理的首要任务。
拉里·博西迪和拉姆·查兰所著的《执行》一书，为变革的中层管理行为归纳了两个特征：
一是全情投入，中层经理人要热情地投入到公司的变革中，彻底地了解执行技巧，不仅可以使自身问出正确的问题，建立正确流程，而且可以做出明智的决策，与员工建立信任感，达成企业预定的目标;二是结盟，为了设定的目标，中层经理人要将人力、战略和运作紧密联系起来，使员工最大地发挥他们的长处，建立清晰的蓝图，内容涵盖战略计划、具体的任务分解、以及围绕战略如何指导员工。
第三，沟通者。
中层管理在任何组织体系中，都承担着承上启下、协调各方的责任，他们的工作特点就是沟通。
其管理效能的取得的基本途径是沟通。
当企业发生变革时，中层管理充当沟通者的角色份量还会明显增加。
第四，协调者。
中层经理不仅要传递信息，还需要培养一种习惯，传播和弘扬企业文化，企业目标与远景，主动寻求企业内外、组织群体对重大决策的意见和建议，建立流程推动组织上层与基层意见的收集，将有价值的信息整合、反馈，最终实现组织与公众、组织内部各群体的和谐发展。
二、企业组织发展与中层管理作用
在多数企业中，组织结构一般呈现出三个阶梯，即：
经营决策层（或战略规划）、职能管理层（或专业执行层）和一线管理层（或现场操作）。
传统组织的特点表现为层级结构，一个企业的高层、中层、基层管理者组成一个金字塔式的形状。
随着企业规模扩大，不断增加管理层次。
不同层次不同岗位的管理者，在组织运行中扮演着不同的角色。
传统管理思想更加注重高层管理者的重要的角色，因为他们承担着公司绝大多数的决策使命。
如确定公司经营大政方针、发展方向，掌握公司政策，制订公司规章制度以及进行重要的人事组织及其变动等。
通常，关系到公司全局、长远发展的重大问题，企业与外部协作和市场竞争有关的问题，都由高管层决策。
当今企业，管理强调以人为本，基于对企业成员自我实现需求的满足和寻求快速适应市场变化最优途径的需要，并且借助现代信息技术的支持，特别是计算机管理信息系统支持管理，分权管理成为一种普遍趋势。
在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，新型公司更加推崇管理层次减少而管理幅度的拓宽，金字塔状的组织形式被“压缩”成扁平状的组织形式。
随着越来越多的企业选择了扁平化管理模式，在企业决策重心下移的同时，企业管理机构大幅度“瘦身”。
企业职能管理部门和中层管理人员被一定程度的缩编改造，使人们产生一种错觉，即中层管理制是一种累赘或摆设。
事实并非如此。
作为中间层次的企业中层管理者是企业的中坚力量，承担着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管理沟通的作用。
他们的工作具有既承上启下，又独当一面的特点。
中层管理者在企业中的作用不容忽视，如果我们不能发挥中层管理应有的作用，就会对企业的管理决策的执行带来很大的阻碍，另外在我们的工作中出现信息的扭曲和失真，企业的发展也将会面临很大问题。
组织结构的扁平化就是通过破除公司自上而下垂直高耸的结构，减少管理层次，压缩职能机构，增加管理幅度裁减冗员来建立一种紧缩的横向组织，目的在于建立一种紧凑而富有弹性的新型团体组织，以发挥敏捷、灵活、快速、高效的优点。
组织扁平化后，管理层次减少，有效管理幅度增加，部门之间、部门与生产业务单位之间的相互依赖性和交叉作用也随之提高，领导及管理部门的协调工作量必然大幅度增加;加之不断发展的企业管理变革，组织系统要面对相当多的新情况、新问题，要求中层和一线管理者具有更高素质和能力。
今天的企业管理中，中层管理作用不仅没有消失，而且更加重要。
首先，中层管理是企业战略的执行者。
企业谋求可持续发展，必须不断提升企业的核心竞争力。
作为一个优秀的公司，战略设计、文化建设、流程再造等都是不可缺少的。
但是这一切必须依赖于企业良好的执行能力。
中层管理者所处的中间位置，决定了他们作为企业战略执行者的地位。
中层管理人员作为企业战略规划的执行者，有效发挥中层管理者的这一作用，提高他们协调、指挥企业执行的能力，关系到的企业成败。
其次，中层管理者是企业战术决策的制定者。
随着企业经营规模的扩大，生产技术的迅速发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧，迫使企业需要迅速、及时地制定各项决策。
组织扁平化意味着高层决策权的分解和下放，意味着组织管理必须面对市场有更好的灵活性、应变性和适应性。
于是，大量的战略分解决策、战术运用决策、应对危机和突发事件决策，将由中层管理承担。
对企业中层管理者来说，不仅要严格的执行和组织实施企业高层的战略规划，还要通过有效的战术决策，提高方案的实施效率和效果，以有效地实现企业的目标。
最后，中层管理是高层管理者和一线管理之间的桥梁和纽带。
一方面，既要按部就班地严格执行上级决策，又要灵活机动地调整和完善局部战术，制定相应计划，推动组织实施;既要履行上传下达的管理职能，又要不遗余力地做好政策宣传、组织落实、计划协调、员工激励和绩效考核。
并在不断“深化、优化、细化、序化”各项工作流程的基础上，加强对各项工作的组织、协调、领导、控制，确保执行不走样、不出偏差、不落俗套。
另一方面，还要在切实做好与组织协调、过程控制、流程改造、管理创新等相关信息的收集、筛选、统筹和反馈工作，将基层管理在实施过程中发现的问题向高层管理反馈，为上级决策提供可靠的理论依据和科学参数。
可见，中层管理是企业的“脊梁”和“中枢”，加强中层管理才是大势所趋。
三、加强对中层管理的培养
中层管理是企业的脊梁，有着不了可替代的作用。
这也就意味着企业应该重视中层领导队伍的素质建设，加强对中层管理的培训教育，以充分发挥其中流砥柱的角色，在公司的整体管理中真正当好协调和平衡的“前线指挥官”。
目前，在我国大多数企业中，中层管理教的教育、培养相对高层来说差距较大。
近年来。
许多知名大学开办了面向企业家的MBA和EMBA等高端教育课程，政府相关组织、行业协会、企业家联合会等机构也为企业高官层举办了多种形式的论坛、讲座。
中国企业家的理论和实践水平得以迅速的提升。
正是在这种背景下，企业中层管理素养和能力问题才更加凸现出来。
中国企业的中层管理大多来自本企业中业务工作中表现出色者或技术骨干。
这些人员在公司工作时间长、技术精湛，具有一定的业务能力。
但是却缺乏管理经验，缺乏相关管理理论的学习和研究，他们并不能因为岗位的转换就自动成为具有良好管理素养和管理能力的中坚力量，而大多数管理培训教育尚未惠及这一群体。
所以，企业管理在上下层次之间缺乏理解公式的平台，缺乏贯彻落实的执行能力，最终，难以推动企业的持续发展。
相比之下，在世界成功企业的共同经验，就是高度重视对中层管理的培训和培养。
系统、务实的教育培训目的都是不断提高中层管理的素养和能力，这集中在以下几个方面：
一、领悟能力。
中层管理分管某一专业领域或主持某一项目，这些都是公司战略的组成部分。
作为局部负责人，做任何一件事以前，首先要先弄清楚组织总体战略意图，理解高官层的基本意图，善于分解战略目标。
理性悟透一件事，胜过草率做十件事。
中层管理必须有明确地自我意识，清晰地把握应该做，怎么做、做到何种程度等问题。
二、领导能力。
中层管理肩负着引领和带动企业绝大多数人完成共同使命的重任。
他们必须对上具有执行力，对下具有领导力。
凭借自身的专业技能和人格魅力，影响和感召身边的工作人员，充满激情地投入事业之中。
“火车跑得快，全靠车头带”。
中层管理带头示范是对最实际、最有力的动员和教育，对下属的思想和行为有着潜移默化的影响，在调动员工工作积极性的过程中有着不可替代的作用。
只有凭借自身的智慧、气魄、胸怀、威望和博爱 把其他团队成员吸引到自己的周围，在共筑理解、信任、支持的平台上，引导和影响别人来完成组织目标的人。
三、创新能力。
创新是衡量一个企业是否具有核心竞争能力的重要标志。
企业管理创新活动更多是在中层活动领域中完成得。
因此，中层管理者必须时时、事事都要有强烈的创新意识，把管理工作过程当作一个学习创新过程。
具有在工作中独立发现问题、研究问题、解决问题的能力。
中层管理的创新力首先来自强烈创新意识、进取精神;其次就是取决于创新的方法和手段。
解决中层管理因循守旧、故步自封的态度问题，同时提高中层管理的学习能力、研究能力、实践能力，才能够确保企业管理创新的持续开展。
四、计划能力。
组织的扁平化使企业中层管理职能趋于综合性，对中层管理人员来说，就要成为复合型人才。
不仅如此，中层管理必须具有了良好的工作方法和工作效率。
管理工作效率首先来自于管理的计划性。
中层管理要善于选择正确的事做，并且用正确的方法做事。
目标分解能力、时间规划能力、流程设计能力、过程控制能力等，都是中层管理效能的决定因素。
五、激励能力。
管理是通过别人实现自己的意图。
中层管理绩效不仅取决于管理者本身的责任心和努力程度，更重要的却决于所率领团队的工作面貌。
以人为本的管理注重实现人的全面发展，充分挖掘每名员工的潜能，激发每个人的激情和创造力。
企业的高管层通过战略与文化进行引道，营造环境。
而更主要是通过中层管理，践行企业文化，深入员工心灵，有效激励员工。
中层管理要能够善于发现和分析员工需求，针对不同人的不同动机进行激励使管理更具针对性，更具效率和人性化。
中层管理如果有能力针对性地培养下属的自我激励意识，这种自我激励本身意味着管理的成熟，意味着企业管理的完善和发展。
更多成员在良性的管理环境下，通过自我激励、自我管理，就能够不断推动组织进步，促进企业整体素质的提高和竞争力的增强。
六、沟通能力。
通常中层管理50%的时间要用于沟通，但是，50%的问题还是因为沟通不当。
因此，提高中层管理的沟通能力十分必要。
好的中层管理“领会上面，教会下面，和谐外面”，善于与人沟通，明确沟通目标，掌握良好的沟通技巧，通过沟通实现管理目标。
沟通意识是决定管理成效的问题之一，但更多的情况下，却决于中层管理的沟通能力，及沟通的方式方法、技能技巧。
如：
善于倾听、适当反应、移情作用、肢体语言等，中层管理应具有较丰富的沟通经验和多样化的沟通手段。
【知识延伸】：
常遇到的18个问题及解决方法
1、新员工受到老员工的排挤，如何解决?
支招：
销售人员互相排挤是与利益分配密不可分的。
建议，梯队建设制度。
如可以让老员工带新员工，同时新员工的收入可适当拿出一部分来回馈老员工
2、员工抢夺客户造成损失，怎么办?
支招：
这种情况一般是由绩效考核制度带来的。
如果可以按照班次来进行利益分配，可以较好地解决同班次争抢客户的情况。
同班次的员工，如果人数在5人以下，可进行班次统筹管理，即该班次完成的总任务，总提成拿出80——90%平均分配，剩下的一小部分，有该班次负责人根据当班的情况来奖励表现特别突出的员工。
强调一点，只有英雄的团队，而无英雄的个人。
3、如何更加有效的控制销售成本?
支招：
商品本身成本，是由销售部门发起，结合其他同行业销售现状，同时考虑到自身盈利毛利点来定价，制定出完善的价格体系。
在价格体系的基础上，设定打折权限，如销售总监7折，店长8折等等。
如在价格体系之内，则直接进行销售，如越过权限，则需上级领导审批，这样就可以避免事事汇报的窘境。
4、如何做销售部的绩效考核?
支招：
销售部门的绩效考核。
有下几个关键指标：
（1）、公司成本各销售区域成本（商品成本、销售预算成本、维修安装成本、其他成本总部摊销成本（总部人员薪酬、贷款、总部办公费用、租赁费用等等等等），这个可以从财务报表中体现。
（2）、公司毛利率（这个是公司是否盈利的关键点）（3）、公司销售额（这个是考核公司行业占有市场比的能力）（4）、营销活动预算（在达成任务的同时能尽量的减少公司的开支）（5）、如有压批销售的企业，还需要考核回款率及回款周期。
5、除了薪酬还有什么方法可以激发销售团队的斗志?
支招：
狼性销售，更多的是强调热情、主动出击的态度。
除了待遇、提成可以激发大家的销售热情，还可以定期的进行团队野外训练，内容不必复杂，重要的是形成一种氛围，抢争第一的氛围。
6、如何才能带动起销售人员的积极性?
支招：
从销售人员的职业特点来看，就注定我们在给他们设计薪酬方案的时候，需要采用高激励性的薪酬方案，也就说，首先需要解决的就是制定并严格执行符合本企业特点和岗位特点的薪酬标准和考核方案;其次，在对销售人员的管理方面，建议减少对其日常行为的管理，着重关注业绩和客户满意度等方面的指标。
7、如何让公司新业务员迅速上手?
支招：
从三方面解决吧：
1、在招聘的环节，必须明确企业的用人标准，除了明确表面的学历、专业、工作经验等内容外，还得掌握每个各位的胜任特质以及和企业文化的匹配度。
2、加大对新员工的培训，包括企业整体情况、企业文化、产品情况、市场情况、薪酬考核体系等等内容，让新员工完全明了这些基本的内容。
3、直线经理人应该在企业文化的指导下安排员工开展工作。
8、好的销售招不来、厉害的销售留不住，如何办?
支招：
这个是属于薪酬方案制定的问题。
1、要了解同行业同岗位的薪酬，企业要做到中等偏上。
2、要有良好的团队氛围，很可能虽然收入差不多，但是工作环境较好就会留住员工。
3、尖兵员工，要“画饼”，就是要让他们看到希望。
或是走管理路线，或是走个人经营路线（高提成）
9、销售混乱的现象该如何制止?
支招：
这个是属于公司制度问题。
第一，主管权限和普通员工全是是不一样的，那么主管掌握的内容和普通员工也是不一样的。
有的是需要主管亲自去抓~而一些普通工作（拿发票，退货）则可以交给一般人员去做，要学会分工!
10、工作环境和氛围上要留住团队人员，怎么留呢?
支招：
伞式管理，只有一个领头的，不能有小团体（有的话就调岗，起码不能在工作中互相影响），领导做到不偏不倚，公正无私。
11、销售与管理区别大不?
支招：
如果需要开拓市场，就需要一个既富有开拓精神又富有管理精神的人来带领团队;如果需要维护市场，就需要一个管理能力强的人来负责。
从个人的角度来讲，我不太赞同只具有市场开拓能力而没有管理能力的人来带领销售团队。
12、如何善意提醒总经理开会啰嗦导致员工加班现象?
支招：
会前制定会议章程，按章程开会，同时由主持人把控时间。
时间是在会前与每位需要发言的人员提前沟通好的，无特殊情况，不能超过已拟定好的会议时间。
13、人员流失严重短时间采取什么办法比较好?
支招：
短时间只能提高员工的待遇。
但长期的话，只能从公司整体业务提升来解决，所谓，大河有水小河满，大河无水小河干
14、如何才能快速招聘到一批销售?
支招：
销售人员不一定是要专业出身的。
标准：
1、热爱销售工作，做充分做好销售准备2、自律性强，执行力强的人3、能几块熟悉公司业务的人
15、销售常年在外，又如何监控他们呢?
支招：
日报、周报、月报、月总结、月度分析会议、季度销售总结大会，很多和销售沟通的方式。
16、如何改变销售在公司的话语权太高这种格局?
支招：
销售成为企业发展的“龙头部门”是法避免，因此会出现薪水高、强势等问题。
其他部门先将心态放平和，要看到销售辛苦付出。
其次，对于销售部门人员的强势，是由管理层、老板以及企业文化所造就的。
作为HR或者其他部门，如果已经身处在“销售人员强势”的企业，唯一能改变的路径就是对于原则性的规章制度立场要坚定的去要求销售部门遵守。
17、防狼培训应该教给这些女员工哪些方法呢?
支招：
“防狼培训”我觉得主要还是侧重于礼仪培训，如：
如何与客户交谈，如何摆好自身的身段。
很多时候，自重是女销售员最最重要的自我保护武器。
当然，对于一些无理取闹的人群，建议企业可以考虑为女员工配备防狼器，以备不时之需。
18、请问新进销售缺乏定性，流失率高怎么办?
支招：
新人员流失率高最主要的原因是不能很快的融入团队。
要做好岗前培训，让员工了解公司，了解自己的职责，了解自己的晋升渠道。
同时安排老员工帮助新人尽快的融入团队。
如何让本身企业文化落地的思路
企业文化的落地需要回答两个问题：
一点是“落什么”，即落地的内容，要弄清楚企业应该构建什么样的文化理念体系，既能符合企业实际，又能有效推动战略;另一点是“怎么落”，即落地的方法，要想清楚企业文化如何转化为行为。
要回答这两个问题，就要抓住文化、管理与战略这三个关键点的联系。
所谓文化，是企业共享的感受、认识和思考问题的基本假设，包括什么是真实的、什么是好的、如何对待他人、如何处理人际关系、如何工作等基本面。
基本假设多种多样，选择哪种假设，必须与外部功能联系起来。
所以，构建企业文化理念，首要的明确战略，通过战略为文化理念定向，使文化理念满足和支撑战略的发展。
比如做食品业务，就要强调品质的理念;做航空业务，就要强调安全的理念。
基于战略构建出系统的文化理念之后，就进入文化落地的阶段了。
通常文化落地，都是孤立的借助培训、活动等方式加强员工对文化的认知与认同，这很容易导致文化的虚化。
所以，必须为文化找到一个粘着点。
这个粘着点就是管理行为，包括具体的管理策略、制度与流程等。
在这个阶段，首先需要基于文化理念评估管理行为，即企业采取的管理行为是否与文化理念一致。
如果一致，那么企业就拥有一个符合文化的管理环境。
环境决定行为，管理环境会引导、固化员工的行为，促使员工做出符合文化理念的行为。
为了保证文化落地的有效性，需要不断评估，使战略、管理、文化形成一个互相联动、持续优化的闭环过程。
在战略既定的条件下，关键评估点有两个：
一个是文化理念与管理行为的一致性;一个是管理行为与战略发展的配适性。
简单说，就是我们的行为是否符合文化，我们的行为是否对战略目标的实现有价值。
而在战略转型期，首先需要基于新的战略愿景和目标，重新构建文化理念体系。
企业文化落地的方法
（一）领导推动力
企业文化与领导者是同一枚硬币的两面。
领导者言行是文化落地的启动力和推动力，只有领导者“信以为真”，才有员工的“信以为真”。
所以，文化落地的第一步是建立领导者的自我管理机制。
比如，当年张瑞敏为了能唤醒海尔员工的质量意识，怒砸冰箱，真正的让员工感受到了企业对质量的关注。
现在那把锤子还放在海尔历史的展厅中，砸冰箱的故事更是广泛传播，不仅影响了一批批海尔人，也影响了中国企业。
领导的自我管理包括三个层面，首先是领导者的“大脑管理”。
员工未必相信领导者说什么，但是一定会相信领导者做什么。
因而，领导者需时刻反思自己的行为是否与文化保持一致。
其中有六类行为对文化的塑造有重要作用，包括：
领导者定期关注、衡量和控制什么;领导者对重大事件和组织危机作出反应;领导者如何分配珍贵资源;领导者特意做的角色塑造、教育和培训;领导者如何分配奖赏和地位;领导者如何招聘、甄选、晋升和解雇组织成员。
这些管理行为是领导者最需要关注的。
其次，是“身体管理”，指的是领导者要亲自参与文化落地建设，让员工看到、感受到领导者对文化的重视。
比如亲自为员工做文化理念的培训，比如参加文化活动并结合活动分享文化理念的价值。
最后是“影子管理”，毕竟领导者没有分身术，要让更多的员工感到领导者对文化的重视，需要将领导者讲话、视频的文化资料传播扩散出去。
（二）培训学习力
通过培训帮助员工正确的理解文化的重要性、企业文化的确切含义，以及文化管理方法等内容，进而引导员工采取符合文化的行为。
阿里巴巴在规模尚小的时候，就不惜成本对新员工进行文化培训;海尔则通过海尔大学，对新员工进行系统的文化培训。
在操作上，需要构建完整的培训体系与制度，能够做到：
及时的了解文化培训的需求;具备良好的课程设计能力以及丰富的课程库;高效的培训运作方式;不断地评估学员的学习状况、培训师的培训效果，以及整个培训体系的运行情况，以便持续改善。
在培训中要注意三点：
第一，针对不同层级的管理者或员工，设计不同的培训目标与计划。
对高层管理者培训的重点是企业文化与领导艺术、企业文化与战略管理、企业文化与变革管理等内容。
对中层管理者培训的重点是企业文化建设方法、企业文化与领导、管理技能。
而对基层员工培训的重点是企业文化理念的理解、员工行为守则、企业文化制度等内容。
第二，把握员工习得文化的节奏和过程，并设计相应的文化培训。
这个过程包括从最开始的“记得住”、到“想得通”、“信得过”、“做得到”、“帮得着”、“教得好”，最后实现“信得真”的目标。
第三，采取互动性培训、行动学习等方法提升培训质量。
（三）教练驱动力
所谓教练驱动力，就是培养企业文化志愿者，使其成为文化教练，发挥出自发的文化培训力量。
笔者所服务的一家食品巨头，发挥不同管理层级的员工做文化教练。
比如中层管理者，强调讲个人成功经历和文化故事，文化部员工则提供专业的文化管理方式培训，帮助员工将文化理念融入工作;而普通员工则发展为文化志愿者，创作了大量作品，比如文化故事集、文化先进人物集、文化“三字经”、文化“八荣八耻”等等。
这样做的好处在于：
第一，员工之间相互传播，形成一种文化口碑，这种口碑比正式的文化培训更容易让人信服。
道理很简单，员工更倾向于身边的同事，而不是领导者。
第二，降低人力资源成本，不需要设计更多的文化培训岗位。
第三，教是最好的学习方式，当志愿者帮助他人学习文化理念的时候，他自己也会加深对文化的理解和认同。
笔者曾服务过的一家企业，在每个部门都会选择一至三位业绩未必好但是深度认同公司文化的人，目的通过他们促进部门的文化建设。
文化志愿者自发传播文化的方式多种多样，比如写文化流行语、写文化践行故事、探讨文化理念和文化建设问题、画文化漫画，创作文化歌曲等等。
这方面海尔做得很好，所以我们可以看到海尔大量的漫画和员工故事。
（四）行为转化力
这个环节关键是加强员工对文化理念的认同，实践起来很难，但是很关键。
因为即使员工正确的理解了文化理念，但是不一定去做。
增加对文化的认同，有利于员工将理念转化为行为。
以西南航空当年倡导“爱”的文化为例，在“9?
11”事件之后，整个航空业都陷入危机，在这样的关头，西南航空宁愿遭受损失，也坚决保护员工岗位。
这加强了员工对公司“爱”文化的认同。
于是，员工将爱贡献给公司和客户，纷纷提出降低成本的建议。
为帮助公司渡过难关，有的员工还将自己的红利甚至部分工资捐给公司。
这里介绍几个增加认同的方法。
一是观察访谈，可以参照文化培训师、部门领导者的意见。
二是推动部门将公司文化理念转化为部门管理理念，进而推动员工将公司文化理念转化为个人工作理念，并将其作为部门管理和员工工作的指引。
三是举行分享会，在分享会上，通过员工介绍自己的文化践行方式和效果互相促进文化认同感。
四是推动员工成为文化志愿者，员工越是愿意承担志愿者的义务，就说明他越认同文化。
方法很多，这里仅举以
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