绩效考核5要素.docx

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绩效考核5要素

绩效考核5要素

篇一：

绩效考核方案的五大要素

绩效考核方案的五大要素[1]

1.高层管理者高度重视

绩效管理的导入是企业的一项大的组织变革，一方面绩效管理的引入涉及利益分配的问题，由于变革的诸多不确定性，大家对未来的预期不明确，绩效管理的推行将会受到来自各级管理者和员工的强大阻力，绩效管理工作的负责部门也会被推到风口浪尖上。

另一方面，绩效管理会触及企业管理的方方面面，包括绩效管理的计划、辅导、评估、反馈、激励等各环节管理工作，都需要从不同部门收集大量的企业工作绩效数据。

所以，如果高层管理者没有高度重视，没有给予该项变革工作的大力支持，绩效管理负责部门的工作开展将面临很多困难，其他部门管理者和员工的配合程度也将大打折扣，绩效管理工作的导入就很有可能会停滞不前或是流于形式。

2.直线管理者责任到位

除了高层管理者的高度重视和支持外，强化直线经理的绩效责任意识也至关重要。

绩效管理工作不仅仅是人力资源管理部门的事情，而是一个自上而下目标分解、不断指导沟通和交流的过程。

一般说来，在绩效管理中，人力资源管理部门的角色定位应该是整个企业绩效管理游戏规则的制定者、宣传者、培训者、推广者和实施监督者，而直线管理者的角色定位是绩效管理方案的细化者、实施者和反馈者，即根据不同部门的特色，细化绩效考核方案。

若脱离直线管理者的具体工作，绩效管理工作将会变成“无源之水，无本之木”。

3.方案设计科学合理

绩效方案要实现科学合理设计，以下四个方面的工作是非常重要的。

一是绩效管理体系的核心要素要齐全，包括谁来做、考核谁、谁来考核、考核什么、怎么考核、多久考核、结果怎样用、结果如何反馈、如何沟通改进等内容。

二是对企业的所有岗位进行分层分类，不同系列和层次的岗位，其考核周期、指标类别的权重、绩效工资比例等各方面应有所区别。

三是指标的选择要遵循“二八原则”，突出重点，不强求面面俱到；定性的指标考核，根据岗位性质的不同，灵活采用360度的各个方面维度；绩效目标值的确定要合理科学，不能由自己设定，否则将脱

离绩效管理的初衷。

四是绩效考核结果的应用要全面，不应仅仅是与个人的绩效工资挂钩，其范围应涉及晋升、培训、调岗、调薪、年终奖金等方面。

若企业缺乏绩效管理方案设计方面的人才，建议引入第三方机构协助制定。

4.方案宣传要深入基层

方案的大范围宣传是绩效管理顺利实施的重要保证。

一方面，只有对方案进行全面且深入的宣传讲解，才能确保各级管理者和执行者理解和掌握绩效管理方案的操作要领，以更好地推进工作开展；另一方面，通过方案的大力宣传让全体员工清楚地了解企业导向的是何种行为，反对何种行为，并逐步形成良好的企业文化，确保绩效管理工作的长期贯彻落实。

为了确保方案宣传工作能取得更好的效果，建议采取多介质和多方式结合的宣传方式，如发公文、墙报宣传、制度竞赛活动等多种方式。

5.沟通贯于始终

企业员工和上级领导的双向沟通是绩效管理的生命线。

然而，大部分企业都忽略了绩效沟通的重要性，而强调评估阶段的工作。

绩效沟通在计划、辅导、评估、反馈、激励等不同阶段都要贯穿始终。

从员工角度来说，与上级领导及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，并确立下一阶段绩效改进点，这对提升自己的工作绩效大有好处。

此外，以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式，这样能很好地激发员工的主人翁责任感，强化责任。

从管理者来说，通过与员工的有效沟通，有助于全面了解员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导，很好地帮助下属提升能力，保证绩效管理制度的顺利实施。

篇二：

绩效考核四要素之绩效考核内容

绩效考核四要素之绩效考核内容

赵国军，绩效管理专家，北京水木知行绩效管理咨询公司合伙人

对部门进行考核，一般主要选择关键业绩指标，部门满意度指标、客户满意度指标等，对部门负责人进行考核，考核内容用对部门的考核再加上能力指标、态度指标等。

对普通员工进行考核，一般选择关键业绩指标、能力指标、态度指标等。

除了上述考核内容外，有些企业还会把一些日常的检查、评比结果等纳入整体绩效考核体系中，例如某超市企业的千分考核，综合测评等等。

例如表1是某设计院各个部门、各个岗位（部长、室主任以上）年度绩效考核内容及权重。

表1

（一）能力态度指标1、能力指标

能力考核是考核员工在岗位实际工作中是否具备相应的能力，考核人根据被考核人表现的工作能力，对被考核人做出评定。

工作能力指标可选择语言表达能力、书面表达能力、谈判能力、解决问题能力、工作效率效果、组织实施能力、协调控制能力、创新能力、决策能力、计划执行能力、领导激励能力等。

同样可以对这些指标作出评分标准，例如解决问题能力评分标准如表2所示：

表2

例如创新能力评分标准如表3所示：

表3

2、态度指标

工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。

考核人根据被考核人表现的工作态度，对被考核人做出评定。

工作态度可选择整理观念、积极主动性、责任感、劳动纪律、忠诚度、敬业精神、服务意识、学习意识、团队精神等。

一般对这些定性指标做出评分标准，例如积极主动性、学习意识评分标准如表4所示，有了这些评分标准，直线上级领导就可以很方便的对下属的工作态度逐项进行评价打分。

（二）满意度指标1、部门满意度指标

部门满意度考核相关部门之间工作配合、支持、服务情况，通常有平级部门之间的满意度考核，下级部门对上级部门满意度考核，上级部门对下级部门满意度考核等。

平级之间满意度考核可以选择工作服务、工作支持、工作效率、沟通效果、承偌实现、建议采纳等

上级部门对下级部门满意度考核可以选择工作响应与配合、内部管理水平、文件真实性、工作创造性、内部团结、大局观念、工作效率、地方关系等，例如表2-5是某集团公司总部部门对各个子公司的满意度考核“工作响应与配合”评分标准：

下级部门对上级部门满意度考核可以选择工作指导、制度和标准制定、工作的计划性、工作协调、信息沟通与支持、服务意识、公平公正性、业务水平、工作效率、工作改进与提升等，例如表6是某集团公司子公司对总部部门的满意度考核“服务意识”评分标准：

表6

2、客户满意度指标

客户满意度考核由客户对相关人员进行考核，考核指标可以选择服务态度、交货时间、产品质量、售后服务等指标。

（三）关键业绩指标

关键业绩指标（KPi，keyperformanceindicators）是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系，是反应工作绩效的若干个核心指标，代表岗位或组织的核心职责。

关键业绩指标可以分为定量指标、定性指标、半定量指标。

1、定量指标

定量指标指的是可以进行量化考核的指标，如产量完成率，销售收入完成情况、利润上交率、质量合格率，关键岗位人员流失率、招聘完成率、债权筹资成本等。

对于数量指标，如对某生产车间的考核指标产品质量合格率，有关指标说明、评分标准、信息来源等表格中有明确说明，具体如下表所示。

至于绩效目标，在每个绩效考核周期开始阶段，绩效目标由年度目标分解确定或绩效考核者和被考核者协商确定。

表7是某制造企业月度考核指标“产品质量合格率”，有关指标说明、绩效目标、评分标准、信息来源等都有详细的说明。

表7

表8是某制造企业月度考核指标“生产成本控制”，有关指标说明、绩效目标、评分标准、信息来源等都有详细的说明。

表8

2、定性指标

定性指标是不能用定量数据衡量的指标，如设备管理工作状况、培训工作质量、会议组织工作状况、财务报表质量等。

如对某财务部部长的考核指标“财务分析报告的质量”，指标说明、评分标准以及信息来源都有明确说明，具体如表9所示：

篇三：

绩效考评的5个目的

绩效考评的5个目的：

考核员工工作绩效；建立公司有效的绩效考评制度及程序和方法；达成全体员工的熟知；绩效考评制度的促进；绩效的改善和提升

考评对公司的7方面作用：

绩效改进；员工培训；激励；人事调整；薪酬调整；工作成果与目标比较以考察员工绩效；员工之间绩效比较。

考评对主管的6方面作用：

帮助下属建立职业工作关系；借以阐述主管对下属的期望；了解下属对其职责与目标任务的看法；取得下属对主管和公司的看法和建议；供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会；共同探讨员工的培训和开发的需要求及行动计划

考评对员工6方面作用：

加深了解职责和目标；成就和能力获得上司的赏识；获得说明困难和解释误会的机会；了解与自己有关的各项政策的推行情况；了解自己的公司的发展前程自己有影响的工作评估过程中获得参与感。

绩效考评的7个程序：

短期效果的5个评估指标：

考核完成率；考核面谈所的行动方案；考核结果的局面报告的质量；上级和员工对考核的态度及所起作用的认识；公平性

长期效果的4个评估指标：

组织的绩效；员工的素质；员工的离职率；员工对企业认同度的增加

绩效考评4方面的信息：

被调查者的背景资料；考核体系考核内容；被调查者对考核效果和作用的知觉；被调查者对考核体系的整体印象

考核反馈应注意7点：

试探性的；乐于倾听；具体化；尊重下级；全面地反馈；建设性的；不要过多地强调员工的缺点

一、绩效管理的五个流程：

准备阶段、实施阶段、总结阶段和应用开发阶段

二、绩效考评取决于3种因素：

被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准

三、绩效考评效标有三类：

1特征性效标（考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可行度、领导技巧等）；2行为性效标（重点是考量员工的工作方式和工作行为）；3结果性效标（侧千瓦时占是教师量工作内容和工作质量两方面）。

选择具体的绩效考评方法时应考虑3个重要因素：

1、管理成本；2工作实用性；3、工作适用性（灵活性）。

低层次的、管理性或服务性的宜采用行为或品质特征为向的考评方法，大公司总经理或专业人员宜采用管理为导向的考评结果。

设计考评方法可依据4个原则：

1、其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；

2、考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；

3、上述两种情况都存在，判断用何种

4、上述情况都不存在时，可考虑考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或采用综合性的合成方法以及考评中心等方法。

四、绩效管理的五个阶段

（一）绩效管理的准备阶段是绩效管理系统运行提供各种前期的保证，4个程序：

1、明确绩效管理的参与者；2绩效考评方法的选择3）确定各员绩效考评要素（指标）和体系；4）对绩效管理的运行程序的要求

（二）绩效的实施阶段有工作程序：

1、收集信息与资料积累有5条要求：

1）所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有行为；详细记录事件发生的时间地点以及参与者；3）所采集的材料在描述员工的行为时尽可能对

行为的过程、行为的环境和行为的结量出说明；4）汇集并整理原始记录；5做好原始记录的保密工作。

2、效沟通与管理：

目标第一、计划第二、监督第三、指导第四

（三）绩效的考评阶段：

是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及到员工的当前和长远的利益。

从5个方面做好考评的实施工作：

1、提高绩效考评的准确性。

考评失误的6个原因：

1）考评标准缺乏客观性和准确性；2）考评者不能坚持原则；3）观察不全面，记忆力不好；4）行政程序不合理、不完善；5）政治性考虑；）信息不对称，资料数据不准确以及其他因素影响。

2、保证绩效考评的公正性：

应建立两个保障系统（员工绩效评审系统；员工申诉系统）

3、考评结果的反馈（确定有理、有利、有节的面谈）

4、考评表格的再检验（考评指标相关性检验；2考评标准准确性检验；3考评表格的简易程度检验）

5、考评方法的再审核（在成本、适用性和实用性三个方面符合企业的标准要求）

（四）绩效管理的总结阶段：

即将完成绩效管理循环期的一个重要阶段

1、对企业绩效管理系统的全面诊断。