制造业企业绩效改进考核管理制度.docx
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制造业企业绩效改进考核管理制度
股份有限公司管理制度（制造业）
绩效改进考核管理制度
（F版）
股份有限公司发布
绩效改进考核管理制度
1.目的
1.1规范公司的各级绩效改进考核管理，牵引公司经营目标的实现，特制订本制度。
1.2科学合理的评价各级人员的绩效，为合理报酬提供依据。
1.3通过绩效改进考核，及时发现与改进工作中的不足。
1.4改善各级人员工作表现，以达成各级KRA/KPI指标，提高员工的满意度和成就感。
2.适用范围
本管理制度适用于？
？
本公司参与绩效改进考核的人员。
3.术语与定义
无
4.职责
4.1董事会职责：
a）确定公司级KPI指标，传达并解释战略目标、经营重点和绩效衡量的标准；
b）对总裁进行绩效评价；
c）对总监、副总裁业绩考核情况进行审批。
4.2总裁职责：
a）组织、指导和监督绩效考核过程；
b）对总监、副总裁进行绩效考核；
c）审批各部门考核结果。
4.3人力资源部职责：
a）负责执行绩效考核制度；
b）负责绩效考核制度的培训；
c）组织、指导和监督绩效考核过程；
d）汇总、初审考核结果；
e）受理、处理绩效考核投诉；
f）统一组织中高层人员述职考核。
4.4各级管理人员
a）传达并解释公司战略目标和经营重点，确定所辖业务单元/部门的绩效衡量标
准；
b）组织所辖业务单元/部门的考核工作，及时按照人力资源部的要求完成考核工
作；
c）审核和指导下属制定绩效计划，在工作过程中反馈下属的绩效状况，辅导下
属提升工作绩效；
d）对下属进行一对一的绩效沟通，指导下属制定绩效改进计划，并监控实施；
e）审核下级管理者对隔级下属考核的结果，确保考核结果的公平、合理，符合
规定要求。
4.5一般员工
a）制定和执行个人工作计划，不断提高自己的工作能力与工作绩效；
b）记录并保留有关于自己绩效结果的信息，与直接上级进行交流和沟通；
c）制定和执行个人绩效改进计划。
5.考核原则
5.1目标基础原则:
以目标和计划管理为基础，以目标和计划的完成程度为依
据；
5.2结果导向原则:
评价的重点是工作的成果，而非能力、态度和品德；
5.3尊重客观原则:
以KRA/KPI为考核的直接依据，强调以数据和事实说话；
5.4“二八”原则:
考核20%的重要工作内容，体现80%的绩效，不追求面面俱到；
5.5周边考核原则:
周边工作接口人的考核作为直接上级考核的有效补充；
5.6绩效改进原则：
强调员工技能的提升和工作的不断改进。
5.7“三公”原则
a）公平：
考核标准公平合理，人人都能平等竞争；
b）公开：
考核实行公开监督，人人掌握考核办法；
c）公正：
考核做到公正客观，考核结果必须准确。
5.8“四严”原则
a）严格考核标准：
即考核指标的标准必须明确、具体、客观、合理；
b）严格考核方法：
即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求；
c）严格考核制度：
即考核的流程和考核准则要严格，使考核工作有法可依、有
章可循；
d）严肃考核态度：
即考核思想要端正，态度要认真，反对好人主义和不负责任
的态度。
6.指导思想
a）倡导“责、权、绩、利充分相结合”；
b）强调“多贡献，必多回报；多贡献，才会多回报”；
c）体现“员工与公司共同发展”的导向；
7.考核类别与周期
7.1考核类别
a）试用期考核：
是针对新入职人员的工作绩效、职位任职能力、发展潜力、适
应性等方面进行的考核；
b）层级考核：
被考核人的直接上级根据被考核人的工作计划和KPI指标完成情
况，依照考核标准对被考核者进行评价；
c）述职考核：
述职考核是指被考核人通过述职会议的形式，围绕KPI指标，向考
核人及考核委员会汇报有关业绩完成的情况并作相应的分析。
考核委员会根据述
职情况对述职人进行绩效评价；
d）周边考核：
由选定的周边考核人对被考核人就相关绩效领域进行评价。
周边
考核是层级考核的有效补充；
e）日清月核：
指围绕考核项目随时对被考核人的行为进行记录，月底统计得分。
f）年终评定：
年终评定是指对部门和员工年度工作绩效进行的综合评价。
年终
评定内容包括层级考核、周边考核、上级评价三个方面。
7.2考核形式与周期
7.2.1考核分类表：
被考核人/职位
考核人/职位
考核形式
考核周期
总裁、电子公司总经理
董事会
述职考核
半年
总监级以下人员
直接上级
层级+周边考核
双月/月度
资源服务族人员
直接上级
日清月核
月度
7.2.2绩效改进考核中，如果员工每个考核期需要采取不同的措施去完成目标或
任务，则每个考核期都需要做工作计划；如果员工工作重复性较强，每个月所采
取的措施无须改变或强调，则只需做一次计划，以后每个月复制该计划即可（亦
即直接依据KPI实现情况进行考核）；参与日清月核考核的员工围绕考核项目进
行考核，无须做工作计划。
7.2.3同时兼任几个职位时，以主要职位为考核标准，兼任职位作为辅助考核，
事先须明确各自的权重。
7.2.4职位调动后的考核：
以考核周期为单位，由任职时间较长的部门考核；如
果任职时间相等，原部门与新部门都对其进行考核，权重各占一半，绩效工资按
新任职位核算。
7.2.5如果缺勤，考核规定如下：
考核周期
缺勤
考核规定
月度
缺勤2天以上
当期绩效等级不得为S
缺勤6天以上
当期绩效等级小于A
缺勤9天以上
当期绩效等级小于B
缺勤17天以上
当期绩效等级为D
双月（两个月）
缺勤5天以上
考核不得为S
缺勤9天以上
当期绩效等级小于A
缺勤15天以上
当期绩效等级小于B
缺勤32天以上
当期绩效等级为D
年度
缺勤2个月以上
当期绩效等级不得为S
缺勤3个月以上
当期绩效等级小于A
缺勤6个月以上
当期绩效等级不得大于为B（除新进员工）
说明：
新进员工出勤不足当作缺勤处理，比如某员工9月份转正，全年出勤3个月，等同于“缺勤6个月以上”
7.2.6新入职员工转正后的考核，从离考核最近的考核周期起开始参与考核。
举
例：
某员2月20号转正，如果所任职位采用的月度考核，则从3月份开始考核；如
果所任职位采用的是双月考核，则从3月1号开始做计划，计划包括3、4两个月的
目标与任务，在第二个双月末进行考核。
7.2.7部门负责人在整个考核周期请假,部门KPI指标则考核当期代理主管，则部
门人员的绩效等级与代理主管绩效等级挂钩,当部门没有代理主管绩效等级时,
该部门人员的绩效等级与部门人员绩效平均分对应的等级挂钩（但不等同于部门
负责人当期考核等级）。
8.层级考核
8.1月度考核
8.1.1工作计划
8.1.1.1需要每月做计划的职位：
每月的工作灵活性较大，为了完成目标，每月
可能需要采取不同的措施或需要不同的资源支持，比如业务员，为了完成新客户
开发计划完成率这个指标任务，需要针对不同的客户采用不同的策略与措施。
a）每月度前3个工作日之内，被考核人针对自己所在职位的KPI及工作任务或工
作目标制订当期工作计划，填写月度《个人工作计划表》。
b）直接上级审核计划，与被考核人沟通绩效目标，共同确定各项目标的权重，探讨达成目标的措施，双方达成共识后签字确认。
8.1.1.2不需每月做计划的职位：
程序化工作，完成目标的过程无须采取不同的
措施，比如检验员。
比如为了完成检验及时率这个指标任务，每月的措施都是一
样的；一年只要做一份月度计划，其他每月都用此份计划表对照KPI考核，如果当月增加临时性的很重要的工作，需要做计划，具体要求同7.1.1.1。
8.1.2绩效辅导
8.1.2.1在计划执行过程中，直接上级应关注员工计划、目标的进度，及时协助
员工解决工作中碰到的困难或存在的问题。
8.1.2.2根据员工在工作过程中的要求，提供必要的资源。
8.1.3绩效评价
8.1.3.1每月前8个工作日之内，考核人安排员工对上月度工作情况进行总结，
填写月度《个人工作总结考核表》。
对需周边考核的人员，直接上级在上一个月
末最后3个工作日内确定并通知3至5名周边评估人，要求周边评估人在每月前2
个工作日内完成评估，填写《周边绩效评估表》。
每月前10个工作日内，考核人
根据工作完成情况、关键事件以及周边考核结果进行综合绩效评价。
8.1.3.2各部门每月10日前提交部门人员考核结果到人力资源部，经上一级主管
审核后（如果上一级主管是总裁，则先提交人力资源部审核），提交人力资源部
审核。
8.1.3.3各级部门的考核结果必须遵循规定的比例要求，否则人力资源部将退回
调整，未及时调整的将视为无效考核，若有特殊情况，部门需提出申请。
8.1.3.4人力资源部审核后，提交给总裁办公会议审批，审批结果由人力资源部
通知各部门。
8.1.3.5在各级审核中需要调整考核成绩时，应逐级反馈到被考核人直接上级进
行确认，确认后继续审批程序。
8.1.4绩效沟通
8.1.4.1考核成绩审批通过后，直接上级就先前的分析诊断结果，归纳出具体影
响员工绩效的因素，并提出相应的解决办法或建议，同时员工给出考核结果的意
见。
8.1.4.2直接上级与被考核者进行面对面的沟通，反馈考核结果，就绩效成绩达
成共识后，填写月度《个人工作总结考核表》，双方签名确认。
8.1.4.3同时，双方探讨绩效改进点、改进方法与改进措施，确定改进完成时间，
制定出具体的绩效改进计划。
改进计划可纳入下一考核期的考核内容，其权重一
般不超过10%。
8.1.4.4考核沟通工作应在考核结果审批通过后3个工作日内完成。
8.2年度考核
年度考核基本程序参照月度考核程序执行。
以下仅针对具体要求作几点说明：
8.2.1被考核人在年初的前10个工作日内填写年度《个人工作计划表》，年度工
作计划将按照时间顺序分解到各月度计划中。
在1月10号前被考核人填写年度《个
人工作总结考核表》，直接上级于1月20号前完成年度绩效考核。
1月底应当完成
所有员工的考核工作。
8.2.2年度绩效评价分数计算方法：
年度绩效评价分数＝年终考核分数×60%+月/双月（或季度）/半年考核分数平均值×40%
（注：
年中新入职者的月度考核成绩按实际参加的考核次数进行平均）
8.2.3考核结果等级也要求按规定比例控制。
9.述职考核
9.1述职考核的意义
a）经验与知识共享，促进学习型组织的建设；
b）加强部门与部门之间的了解，促进横向支持和帮助；
c）激励管理人员带领部门不断提高绩效；
b）及时发现和改进工作中的不足；
e）公平合理地评价中高层人员的工作绩效。
9.2述职考核的程序
9.2.1工作计划
每年度/半年度/双月初（或季度初）（半年度/双月/季度为第一个月前5个工作日、年度为每年前10个工作日内），述职人员根据所在部门或所分管领域的双月/季度/半年/年度工作目标、KRA/KPI、上级领导的工作安排制订双月/季度/半年度/年度部门或所分管领域的工作计划，填写双月/季度/半年度/年度《个人工作计划表》，提交上级领导进行审阅，双方需签字确认。
9.2.2述职总结
每双月/季度/半年度/年度（每双月/半年度前10个工作日内、年度为每年底后10个工作日内），述职人对本人上双月/上半年/本年度的工作情况进行总结，撰写《述职考核评估表》，提交直接上级审阅后，将述职报告交人力资源部，由人力资源部转交述职考核委员会各成员。
9.2.3述职会议
a）人力资源部负责一级部门部长级以上人员述职会议的具体安排：
准备好各述
职人员的《部门工作计划表》、《述职考核评估表》及其它述职考核所要参考的
资料；通知各述职人员进行述职。
b）对总监/副总裁级人员考核，考核委员会成员由董事会成员、总裁、总监/副
总裁组成；部长列席，不参与评分。
c）对一级部门部长考核，考核委员会成员由总裁、总监/副总裁、一级部门部长
组成。
也可邀请董事会成员参加。
9.2.4述职报告的主要内容为：
a）工作目标责任的达成情况，含各项量化指标的完成情况；
b）部门内部或分管业务领域管理优化（含组织建设、制度与流程建设、文化建
设、团队协作等）工作的完成状况；
c）存在的问题、存在问题的根源分析，以及改进策略；
d）表现突出的能力分析及需要提升的能力分析。
9.2.5述职及述职评价：
9.2.5.1各述职人员对部门在考核期间的工作完成情况进行述职。
考核委员会成
员可就述职人员的工作情况提问，述职人员应就问题进行答复。
9.2.5.2考核委员会成员根据述职情况及平时的观察和记录对述职人员进行评
估。
9.2.5.3如果被考核者所负责的部门或所承担的管理职责出现重大安全、质量事
故、重大失职、工作失误等情况，则按照相关规定处理。
9.2.5.4如果被考核者出现关键事件，则按照KPI相关条款说明与要求处理。
9.2.5.5人力资源部对一级部门部长级以上人员的双月/半年度/年度《述职考核
评价表》进行统计、计算出各述职人的最后得分。
9.2.5.6最后评分为直接上级的评分占70%，其他评委加权评分占30%。
9.2.5.7述职考核记分方法：
总评得分=∑（KPI分值×KPI标准配分）×80%+组织建设各项得分值之和×
20%
9.2.5.7年度绩效评价分数计算方法：
年度绩效评价分数＝年终考核分数×60%+半年度/双月（或季度）考核分数平均值×40%
9.2.6述职结果审批
9.2.6.1人力资源部对《述职考核评估表》进行汇总、整理，填写《述职考核结
果汇总表》，提交给总裁办公会议进行审批。
9.2.6.2双月（或季度）述职应在第二个双月（或季度）前15个工作日完成；
半年度述职应在第四个双月前15个工作日之前完成，年度述职工作在1月20日
之前完成（下半年述职考核可以跟年度述职考核一起进行）。
9.2.7绩效诊断与反馈
主管领导将述职考核的结果反馈给被考核人，双方讨论如何进行绩效改进，并提出改进的要求与目标。
10.日清月核
参与日清月核考核办法的职位不需要做工作计划，被考核人一旦出现考核项目中的事件，考核人即时记录并录入系统；月末时被考核人的直接上级根据每项得分情况，统计得出被考核人的考核成绩。
11.考核结果及应用
11.1考核结果定义
11.1.1考核结果包括综合评语和考核等级。
11.1.2考核均分为五级，考核等级（S、A、B、C、D）定义如下表：
等级
定义
参考
分值
说明
S
优秀
90～100
实际绩效显著超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。
A
良好
90～80
实际绩效完全达到或超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。
B
合格
80～70
实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。
C
一般
70～60
实际绩效部分未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，或任务基本能完成，但工作质量、效率不高，需要进一步改进才能达到要求
D
极差
60～0
在很多方面存在失误或不足，不能符合公司要求
注：
考核结果分布以强制分布比例为主，从高到低按比例分布，且强制分布前提是考核分数必须达到对应的考核等级，考核分数作为参考。
11.2考核比例控制
11.2.1总监级以上人员依据考核分数确定考核等级；
11.2.2 部门负责人日常考核按照考核评分从高到低按要求（S占5%，A占15%，B
占70%，C占10%，D不作控制）进行比例分布；
11.2.3 年度考核根据公司级考核结果确定等级分布比例，比例控制同10.2.4；
11.2.4各部门考核等级要求按以下比例控制分布（部门考核等级决定部门人员
考核等级分布，在系统中下属人员考核等级与部门负责人上月的考核等级挂钩）：
下属超过6人时
部门内评价等级分布（%）
S
A
B
C
D
部门业绩评价结果
S
15%
25%
60%
不限
（按实际考核
成绩定）
A
10%
20%
65%
5%
B
0%
15%
75%
10%
C
0%
10%
75%
15%
D
0%
5%
75%
15%
5%
注1：
部门负责人的考核结果等级视同该部门的考核结果等级。
注2：
某部门考核等级为A，则该部门最多可以有10％的员工评为S，可有20％的员工评为A，可有65%的员工评为B；至少10的员工评为C，D的比例不作硬性要求，按实际考核成绩定，但小于10人的部门具体人数可按照四舍五入的方法确定（除6人（含））。
注3：
参与日清月核考核的员工不列为比例控制范围，直接依据考核成绩确定等级。
11.2.5部门内参与绩效考核的员工人数少于6人（含），按以下述分布状况修正：
下属少于6人时
部门内评价等级分布（人数）
S
A
B
C
D
部门业绩评价结果
S
1
1～2
1～3
不限
（按实际考核
成绩定）
A
0
0～2
1～4
不限
B
0
0～1
1～5
不限
C
0
0
1～5
至少1
D
0
0
不限
至少1
至少1
11.2.6考核等级评为“S”时，必须提供当期个人的突出业绩资料至人力资源部；
二级基层管理者以下人员由人力资源部审核，二级基层管理者（含）以上人员由
总裁审核；未及时提交相关资料视为无效，下降为“c”等级。
11.2.7各部门的考核结果必须遵循以上比例，否则视为无效考核（该部门所有
员工考核等级均按B处理，考核等级不及B时，按实际考核等级处理）。
若有特殊
情况，部门需提出申请。
11.2.8国内/国际营销部后勤服务人员考核比例分布同上，承担销售目标的业务
人员不参与正态分布。
11.2.9参与日清月核的员工不参与正态分布，直接根据考核参考分值判定考核
等级，但是，如果日清月核人员的业绩直接影响或支持部门KPI的完成，则必须
纳入部门正态分布。
11.3考核结果应用
11.3.1薪酬回报
部门双月/月度绩效改进考核的结果直接作为本部门员工下双月/月度绩效工资核算的依据。
具体挂钩方式请参阅《薪酬管理制度》。
11.3.2年终考核薪酬回报
年终评定结果直接影响年终绩效奖、绩效年薪等的分配；
分配方法具体详见《薪酬管理制度》。
11.3.3考核结果与晋升、调配
11.3.3.1一贯优秀的员工将作为大洋的技术和业务骨干或管理干部的培养对
象。
公司将安排更多的培训机会与实践，并协助他们规划在大洋的职业生涯。
11.3.3.2最近一年中双月（或季度）考核成绩有D的（月度考核有两个以上D），
年度绩效评价等级为C以下的（含C），原则上不能晋升职位或加薪（工资普调除外），特殊情况需经总裁审批。
11.3.3.3对考核成绩为D的人员，直接上级应当加强辅导并安排适当的业务培
训，使其尽快提高技能、改善业绩。
11.3.3.4连续两个双月考核成绩为D（月度考核连续三个月得D），原则上不允
许个人提出内部调动申请。
11.3.3.5双月考核成绩连续两次为D，月度考核连续三次得D的人员，应对其进
行综合诊断分析，依据诊断分析的结果针对性予以处理。
a）认为该员工基本素质不错，或造成业绩不佳的原因不清楚，应再给予一次改
进的机会；
b）如对其进行诊断分析后，发现影响业绩不佳的原因是因为本身能力或潜力不
适合该部门或该项工作的，对其进行内部调配；
c）综合诊断分析后，确定是该员工基本能力不足，不能胜任该项工作，对其进
行降级或降职使用；
d）综合诊断分析后，发现该员工基本能力低下、绩效差，加上品德不佳或与公司文化相背离，如果留下会对公司产生负面影响者将立即予以辞退。
11.4试用期员工考核
11.4.1考核方式
a）在三个月或六个月的试用期内，每月进行月度考核，试用期结束时进行综合评定；
b）试用期员工考核结果分S、A、B、C、D五个等级。
11.4.2考核内容
a）融合度：
员工与周边工作关系的融洽程度，对企业文化（含理念、工作制度、
工作习惯等）和企业内部环境的适应情况；
b）学习能力：
员工学习的欲望，以及接受和运用新知识的能力；
c）任职能力：
员工的业务能力和业务技能；
d）工作完成情况：
员工是否能保质保量地完成所布置的工作和学习任务，并达
成每月的改进目标。
e）考核成绩：
职位说明书、KPI指标、相关流程、与职位相关的制度、软件（HR、
ERP、CRM、OUTLOOK等）操作、产品知识及其他与该职位必备知识。
11.4.3考核规定
a）试用期员工月末总结当月的工作情况（《员工试用期月度工作计划总结表》），
由直接上级或指导老师进行考核，考核结果不纳入部门考核比例控制。
试用期满
后，员工参加转正考核（《试用期员工综合评定表》），直接上级对其进行综合
评定，部门负责人审核通过后报人力资源部审批并最终确定工资级别。
超出人力
资源部审批权限的，呈分管总监、总裁审批；
b）《员工试用期综合评定表》得分等级大于等于“B”，可正常转正录用，否则
不予转正,立即办理辞退手续；
c）试用期考核成绩连续两个月为“c”者，取消试用资格，立即办理辞退手续；
连续两个月考核成绩为“S”或“A”者，可以提前申请转正考核；
d）指导教师和直接主管平时观察和记录员工的融合度、学习能力、任职能力,
并随时对新员工进行指导和帮助；
e）对于集中参加入职培训的新员工，入职培训将纳入所在月份的考核；
f）新员工的综合评定成绩与转正定级工资挂钩，挂钩方法参见《薪酬管理制度》；
12.考核实施规定
12.1考核组织
12.1.1因被考核人本人原因引起拖延的，视情况将该员工当期考核成绩下降一
个等级。
12.1.2因部门负责人原因而导致拖延的，部门负责人当期考核成绩下降一个等
级（部门考核成绩不变）。
12.1.3因人力资源部原因引起拖延的，考核负责人及相关人员的当期考核成绩
下降一个等级。
12.1.4由于人力资源部组织不力而导致拖延的，人力资源部部长当期考核成绩
下降一个等级（部门考核成绩不变）。
12.1.5周边考核人无故拖延周边考核工作的，当期考核成绩下降一个等级。
12.1.6直接上级或者人力资源部泄露周边考核人及其评分，一经查实，责任人
当期考核成绩为D，并给予行政处分。
12.1.7由于信息系统原因而导致考核严重拖延的，信息管理部责任人的当期考
核下降一个等级。
12.1.8特殊情况需要延迟时，需经过总裁批准。
12.1.9对于肆意偏袒、打击报复的情况，一经查实，情节十分严重或影响重大
者下降当期考核成绩，并给予行政处分。
12.1.10对于上级领导交办事项或计划事项未按照要求取得进展而又未提前报
告的,视事件的严重性下降1～２个等级/次。
12．1．11凡是发现公司物品未按相关规定处理或有肆意浪费的现象,一经查处
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