助理人力资源管理师复习资料钱.docx
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助理人力资源管理师复习资料钱
第一章人力资源规划
第一节
一、组织信息调查研究的阶段与步骤
第一个阶段：
调研准备阶段。
通过对企业有关情况、信息、情报、资料的初步分析和非正式调研，确定调研的主题内容和范围。
本阶段又可分为三个步骤：
1．初步情况分析。
实事求是、突出重点、抓住要害。
2．非正式调研。
发现新问题，淘汰旧问题。
3．确定调研的目标。
第二个阶段：
正式调研阶段，这是市场调研最主要、最关键的阶段。
调研人员确定如何获取有关情况、信息、情报和资料的手段与具体方法。
1．决定采集资料信息的来源和方法。
2．设计调查表格和抽样方法。
3．实地调查，又称为现场调查。
第三个阶段：
结果处理阶段。
本阶段可分为两个步骤：
1．整理分析调查资料。
2．写出调研报告。
调研报告必须坚持真实、完整和客观的原则，在撰写调研报告时应当注意以下几点：
（1）必须明确说明调研的资料来源，以示资料的可靠性；
（2）必须说明对资料进行分析统计的方法，以示资料的科学性；
（3）还应当说明被调查对象的基本情况，如姓名、性别、年龄、职业、职务、职称，以示资料的可信性。
二、进行组织信息调研的具体要求
1．准确性。
准确性即真实性。
2．系统性。
市场信息情报的资料要进行科学的分类、整理、加工，做到系统化，完整性的判断。
3．针对性。
市场经济信息的采集一定要做到有放矢、有目的、有计划、有针对性，防止和避免劳民伤财、事倍功半。
4．及时性。
要迅速及时，行动要快。
5．适用性。
6．经济性。
讲究经济效益，力求做到少花钱，多办事，办好事的效果。
三、组织几种类型
1．探索性调研。
2．描述性调研。
3．因果关系调研。
4．预测性调研。
四、信息采集的方法
1．询问法。
（分为以下几种）：
（1）．当面调查询问法。
（2）．电话调查法。
（3）．会议调查询问法。
（4）．邮寄调查询问法。
（5）．问卷调查询问法。
2．观察法。
观察法是指调查者亲自到现场观察被调查者的言语和行动来采集有关的信息资料。
（1）直接观察法。
（2）行为记录法。
五、处理
（一）企业组织信息处理的要求：
1．及时性。
2．信息的准确性。
3．信息的适用性。
4．信息的经济性。
（二）信息处理的程序与内容
信息的管理活动过程，实质上就是信息的处理过程。
信息处理，也叫数据处理。
以下几个方面的内容：
原始数据的采集、加工、传输、存贮、检索、输出。
1．信息原始数据的采集。
2．信息的加工。
3．信息的传输。
4．信息的存储。
5．信息的检索。
6．信息的输出。
三、组织信息的分析
（一）组织信息的分析
组织信息分析是对原始信息进行综合、评价、分析，使信息转化为情报的过程，在信息工作中居于核心地位。
情报工作的第一个目标是找到答案，而不是分析。
信息分析的具体方法很多：
专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法（SWOT）等。
SWOT分析代表分析企业优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。
（二）组织信息分析的结果应用
信息分析的另一个重要内容是对所搜集的信息进行评级。
评级的主要标准是信息源的可靠性和资料本身的可靠性。
信息源的可靠性主要由以下几个方面来确定：
①该渠道过去提供的信息的质量；②该渠道向你提供信息的动因；③该渠道是否拥有该信息以及该渠道的可信度。
[相关知识]
一、组织的概念
对人的组织，一般称为社会组织，包括正式组织和非正式组织；对物和财的组织，一般称为技术组织，物质形态的组织和价值形态的组织。
企业组织现代化是企业管理现代化的重要内容。
二、组织设计的内容与步骤
1．按照企业计划任务和目标的要求，建立合理的组织机构，包括各个管理层次和职能部门的建立；
2．按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围；
3．按照所负的责任给予各部门、各管理人员相应的权力；
4．明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道；
5．配备和使用适合工作要求的人员。
三、组织设计的要求及原则
企业的组织设计要满足以下四个基本要求：
①即具备必需的功能；②有利于发挥组织成员的能力；③协调良好；④高效和灵活。
在组织设计中应当遵循以下原则：
1．目标—任务原则。
2．分工、协作原则。
3．统一领导、分级管理的原则。
4．统一指挥的原则。
5．权责相等的原则。
6．精干的原则。
7．有效管理幅度原则。
管理幅度（或叫管理跨度）是指一名上级领导直接领导下级的人数。
管理幅度是同管理层次相互联系、相互制约的。
管理层次是指生产行政指挥系统分级管理的各个层次。
管理幅度与管理层次二者成反比例的关系。
第二节人员计划的制定
第一单元工作岗位信息的采集
一、工作岗位信息的收集
工作岗位信息的收集主要是通过岗位分析实现的。
岗位分析的第一件事是收集和研究该组织的全部资料，收集每个岗位与前后岗位有关的资料。
这种来源包括操作手册、培训、招工规则（经常指明工作的要求），其他有关的规定或指令，以及现存的岗位写实。
在完成岗位初步调查之后，就要研究并记录下每一个岗位的基本内容。
（一）关于岗位
1．谁从事此工作？
岗位的名称是什么？
2．岗位的基本任务是什么？
3．如何完成这些任务？
使用什么设备？
4．此任务的目的是什么？
这个岗位的任务和别的岗位的任务的关系是什么？
5．操作者对班组和机器的责任是什么？
6．工作条件如何？
（二）关于工作者圆满地完成岗位任务所需具备的条件
1．知识；
2．技术，包括经历；
3．受教育程度；
4．体力状况；
5．智力状况；
6．适应性。
二、岗位信息收集的方法
分析者通常选用以下三种主要方法中的一种或把几种方法综合起来：
由工人及其班组长填写的调查表、与工人及其管理者座谈、直接考察工作现场。
1．调查表。
2．座谈。
3．现场考察。
三、岗位分析的目的
（一）岗位设计的要求
从企业的整个生产运营过程来看，岗位设计应当满足以下要求：
1．企业不断提高工作效率，提高产出与服务水平；
2．企业员工之间的劳动分工更加合理、协作更加默契；
3．企业员工的工作环境得到进一步改善。
岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，保证事（岗位）得其人，人尽其才，人事相宜。
（二）岗位设计以及再设计的内容
1．扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。
两种具体的途径：
1）工作扩大化。
2）工作多样化。
岗位工作丰富化，应该考虑以下几个重要因素：
①多样化；②任务的整体性；③明确任务的意义；④自主权，⑤反馈，使员工可以获得各种有关更多的信息，特别是与自己的工作成果有关的信息。
2．工作满负荷。
每一岗位的工作量应当满负荷，有效的工作时间得到充分的利用。
3．工作环境的优化。
第二单元岗位设置与人员计划的制定
一、岗位设置的原则
一般来说，某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务来决定的。
“因事设岗”是设置岗位的基本原则。
具体设置岗位时，还应注意考虑以下几个方面：
1．岗位设置的数目是否符合最低数量原则。
2．所有岗位是否实现了有效配合？
是否足以保证组织的总目标、总任务的实现？
3．每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应？
它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调？
4．组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则？
二、企业人员计划的制定
（一）程序
人力资源规划作为人力资源管理的一项基础性活动，其核心部分包括：
人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。
人力资源规划的步骤是：
1．调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
2．根据企业或部门实际情况确定其人力资料规划期限。
3．在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
4．制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。
5．人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统。
（二）企业人员计划的制定（狭义的人力资源规划）
狭义人力资源规划即指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程，实质上它是企业各类人员需求的补充规划。
编制企业人员计划的主要任务就是要确定计划期内的员工人数。
一般来说，由于计划期内的各部门原有员工人数虽然有变化，但是其主要部分仍然留在原岗位上，所以计划的关键就是正确确定计划期内员工的补充需要量。
其平衡式如下：
补充需求量主要包括两部分：
一是由于企业各部门实际发展的需要而必须增加的人员；二是原有的员工中，因年老退休、退职、离休、辞职等原因发生了“自然减员”而需要补充的那一部门人员。
[相关知识]
一、人力资源规划的概念
人力资源规划又称人力资源计划。
人力资源规划；广义的人力资源规划是企业所有各类各种人力资源计划的总称。
长期规划（五年以上的计划）和短期计划（一年以内的计划）介于两者之间的为中期计划。
企业人力资源规划从内容上看，可以区分为：
战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划等四类规划。
1．战略发展规划。
2．组织人事规划。
包括：
（1）组织结构调整变革计划。
（2）劳动组织调整发展计划。
（3）劳动定员定额提高计划。
3．制度建设规划。
4．员工开发规划。
第三节人力资源费用预算的编写
第一单元人力资源管理费用预算的编制与执行
一、企业人力资源管理费用的项目构成
企业人力资源管理费用包含三大基本项目：
1．工资项目。
由计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、加班工资等部分组成。
2．涉及职工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目。
（1）基本养老保险费和补充养老保险费；
（2）医疗保险费；（3）失业保险费；（4）工伤保险费；（5）生育保险费；（6）职工福利费；（7）职工教育经费；（8）职工住房基金；（9）其他费用。
3．其他项目。
二、人力资源管理费用预算的程序和方法
（一）、编制费用预算的基本依据
为了保证人力资源管理费用预算的正确性和准确性，人力资源管理人员应当关注国家有关部门发布的各种相关政策和法律法规信息。
（二）编制费用预算的基本程序和要求
1．工资项目的预算
从以下三个方面的分析检查：
（1）分析当地政府有关部门本年度发布的最低工资标准对工资预算的影响。
（2）分析当年同比的消费者物价指数，是否大于或等于最低工资标准增长幅度。
（3）分析当地政府有关部门发布的工资指导线，作为编制费用预算参考指标之一。
更重要的还是要掌握并理解企业高层领导对下一年度工资调整的意向。
2．社会保险费与其他项目的预算
具体步骤是：
（1）分析检查和对照国家有关的规定，对涉及职工权益的项目有无增加或减少，标准有无提高或降低；
（2）由于本类项目的提比例是按照本地区上年度职工月平均工资测算的，因此应当掌握本地区有关部门公布的各种有关员工工资水平的数据资料，如上年度职工平均工资水平等；
（3）企业中上一年度工资及社会保险等方面的相关统计数据和资料。
三、编制人力资源管理部门的费用预算
费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”。
第二单元人力资源管理成本的核算
人力资源原始成本
职业发展辅导人员的时间投入
图1-3人力资源原始成本核算模型
人力资源重置成本
人力资源重置成本
人力资源离职成本
人力资源开发成本
人力资源获得成本
间接成本
直接成本
间接成本
直接成本
新聘人员不及离职者所导致的损失
离职前离职者工作绩效损失
空职损失
离职管理费用
离职寂偿费
录用安置
人员选拔
人员招募
图1-4人力资源重置成本核算模型
在核算上述模型所列项目时应注意：
1．人员招募与人员选拔的成本应按实际录用人数分摊。
2．在某些直接成本项目中也包括间接成本。
3．某些成本项目部分交叉。
[相关知识]
一、人力资源管理成本的基本概念
1．人力资源的原始成本与重置成本
人力资源原始成本是指企业为了获得和开发人力资源所必须付出的费用，通常包括企业在人员招募、选拔、录用、安置、培训、考核、正常退休等一系列管理活动过程中所投入的经费和人力。
人力资源重置成本则是指企业为置换目前正在使用中的人才所必须付出的代价，包括因现有人员离去而导致的企业损失以及为获得与之相应的替代人员所发生的人员招募、选拔、录用、安置、培训、开发等一系活动必需付出的经费和人力。
2．直接成本与间接成本
直接成本是指可以直接计算和记帐的支出、损失、补偿和赔偿。
间接成本是指不能直接记入财务帐目的，通常以时间、数据或质量等形式表现的成本。
3．可控制成本与不可控制成本
可控制成本是指通过周密的人才资源管理计划和行为，可以调节和控制的人力资源管理费用支出。
不可控制成本是指由人力资源管理者本身很难或无法选择、把握和控制的因素所造成的人力资源管理活动支出。
4．人力资源管理的实际成本与标准成本
实际成本是指为获得、开发和重置人力资源所实际支出的全部成本。
标准成本则是指企业根据对企业现有人力资源状况及有关外部环境因素的估价而确定的对某项人力资源管理活动或项目的投入标准。
二、人力资源微观管理行为失误或不当所导致的成本
人力资源管理行为不当所造成的成本，是指由于人力资源管理人员的行为对员工的工作行为乃至工作绩效产生副作用而导致的人力资源浪费或管理成本支出，其一般表现为：
（1）直接成本。
（2）间接成本。
第二章招聘与配置
第一节员工的招聘与配置
招聘过程管理
人员招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引哪些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。
1．招聘目标。
人员招聘的目标是为了及时满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺，因此招聘最直接的目的是获得企业所需要的人，但除了这一目标之外，招聘还有降低成本、规范招聘行为和确保人员质量等其他目标。
2．招聘的前提。
人员招聘的前提有两个：
一是人力资源规划；二是工作描述与工作说明书，为录用提供了主要的参考依据，同时也为应聘者提供关于该工作的详细信息。
两个前提招聘计划的主要依据。
3．招聘的过程。
主要有招募、选择、录用、评估等一系列环节。
[相关知识]
一、确定招聘的原则
（一）效率优先原则
以尽可能低的招聘成本录用到同样素质的人员。
1．依靠证书进行筛选
2．利用内部晋升制度
（二）双向选择的原则
（三）公平公正的原则
（四）确保质量的原则
二、人员配置的主要原理
（一）要素有用原理
人力资源配置过程中，我们首先要遵循一个宗旨，即任何要素（人员）都是有用的，换言之，没有无用的人，只有没用好之人，而配置的根本目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。
用其所长。
（二）能位对应原理
能位对应原理指的是：
人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的。
一个单位或组织的工作，一般可分为四个层级，即决策层、管理层、执行层、操作层。
（三）互补增值原理
按照现代人力资源管理的要求，一个群体内部各个成员之间应该是密切配合的互补关系，其中选择互补的一组人必须有共同的理想、事业和追求，而互补增值原理最重要的是“增值”。
（四）动态适应原理
（五）弹性冗余原理
弹性冗余原理要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心的根限，保证对人对事的安排要留有一定的余地，既要带给人力资源一定的压力和不安感，又要保持所有员工的身心健康。
第二节招聘准备
第一单元工作岗位信息的分析
一、工作岗位信息分析的步骤
1．确定岗位分析信息的主要内容。
2．选择岗位信息的来源与收集者。
书面报告、任职者的报告、同事的报告、直接的观察；工作分析人员、任职者、上级主管等。
3．选择收集信息的方法。
每一种方法各有利弊，一般应结合使用。
具体方法的选择应由工作分析的目的和单位的具体情况决定。
二、工作信息分析的基本方法
工作分析的基本方法主要有以下几种：
（一）观察法
1．直接观察法。
2．阶段观察法。
3．工作表演法。
（二）面谈法
（三）问卷调查法
（四）工作实践法
（五）典型事例法
（六）工作日志法
[相关知识]
工作分析的两种典型模式
任何一种工作都有相互关联的要求：
一是工作任务，二是为完成这些工作任务所必须具备的知识、技巧、能力以及其他特征。
一、个人重点法
它是指以个人特征为重点的分析方法。
主要有职位分析问卷（PAQ）法。
PAQ法是以个人特征为重点的分析方法，是1972年叛国普渡大学麦考密克等人研究成果，结构化的，定量化的分析方法，包括187项工作因素与7个与薪酬有关的问题。
PAQ法还具有不需修改就可用于不同组织、不同工作的优势，使得工作分析更加准确与合理。
该方法也有一些缺点：
如需要时间成本很高，非常繁琐；填写人要求是受过专业训练的工作分析人员，任职者或上级；工作特征的抽象化，不能描述实际工作中特定的、具体的任务活动；PAQ法对于工作描述与工作再设计还是理想的工具。
二、岗位重点法
是指以岗位为重点的分析方法；包括功能性工作分析（FJA）法；FJA法是以工作为中心的分析方法，培训与职业服务中心的研究成果。
FJA法对工作内容提供了一种非常彻底的描述，对培训的绩效评估非常有用，但该方法相当费力气和费时间，同时FJA法并不记录有关工作背景的信息，对于员工必备条件的描述也并不理想。
第三节招聘实施
第一单元招聘渠道选择
一、选择招聘渠道的主要步骤
1．分析单位的招聘要求。
2．分析招聘人员特点。
3．确定适合的招聘来源。
4．选择适合的招聘方法。
二、参加招聘会的主要程序
1．准备展位。
2．准备资料和设备。
3．招聘人员的准备。
4．与有关的协作方沟通联系。
5．招聘会的宣传工作。
6．招聘会后的工作。
三、内部招募的主要方法
1．推荐法。
2．布告法。
3．档案法。
四、外部招募的主要方法
1．发布广告。
2．借助中介法。
（1）人才交流中心。
（2）招聘洽谈会。
（3）猎头公司。
3．上门招聘法。
4．熟人推荐法。
[注意事项]
一、校园招聘应注意的一些问题
1．要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。
2．一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。
3．学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价。
4．对学生感兴趣的问题做好准备。
二、判定是否参加招聘会应注意的问题
1．了解招聘会的档次。
2．了解招聘会面对的对象，以判断是否有你所有招聘的人。
3．注意招聘会的组织者。
4．注意招聘会的信息宣传。
第二单元初步筛选技巧
技巧：
一、筛选简历的方法
1．分析简历结构。
2．重点看客观内容。
3．判断是否符合职位技术和经验要求。
4．审查简历中的逻辑性。
5．对简历的整体印象。
二、筛选申请表的方法
1．判断应聘者的态度。
2．关注与职业相关的问题。
3．注明可疑之处。
值得注意的是：
初选工作在费用和时间允许的情况下应坚持面广的原则，应尽量让更多的人员参加复试。
三、笔试方法
[注意事项]
提高笔试的有效性应注意的问题：
1．命题是否恰当。
2．确定评阅计分规则。
3．阅卷及成绩复核。
在阅卷和成绩复核时，关键要客观、公平，不徇私情。
第三单元面试的实施与技巧
[工作程序和方法]
一、人员招聘面试的基本步骤
1．面试前的准备阶段。
确定面试的目的、科学地设计面试问题、选择合适的面试类型、确定面试的时间和地点。
2．面试开始阶段。
面试时应从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度等，然后再过渡过其他问题，以消除应聘者的紧张情绪。
3．正式面试阶段。
采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。
4．结束面试阶段。
面试结束之前，面试考官确定问完了所有预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否有问题要问，是否有要加以补充或修正错误之处。
不管录用还是不录用，均应在友好的气氛中结束面试。
5．面试评价阶段。
面试结束后，应根据面试记录表对应聘人员进行评估。
二、面试问题设计与准备
面试问题设计技巧
基本问题的来源，主要是招聘岗位的工作说明书以及应聘者的个人资料。
另外，通过筛选应聘者的简历或申请表，一定也会发现某些矛盾或对某些问题感兴趣，也可以准备一些有关应聘者过去经历的问题。
三、面试提问技巧
在面试中，“问”“听”“观”“评”是几项重要而关键的基本功提问技巧。
就“问”而言，主要提问技巧有：
1．开放式提问。
2．封闭式提问。
3．清单式提问。
4．假设式提问。
5．重复式提问。
6．确认式提问。
7．举例式提问。
这是面试的一项核心技巧，又称为行为描述提问。
[相关知识]
（一）99%的单位面试过程
面试是供需双方通过正式交谈，达到单位能够客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机等信息；应聘者能够了解到更全面的单位信息的全过程。
（二）面试的发展
引入答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操作等精心设计的、多样化的辅助形式，即通过人们精心设计，在特定场景下，与应聘者面对面的交谈与观察，达到客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机、表达能力、反映能力、个人修养、逻辑性思维等项情况，由表及里地评价应聘者有关素质。
（三）面试的目标
双方的目标。
1．对面试考官而言，其作为单位的代表，一般有下列目标：
（1）创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平；
（2）让应聘者更加清楚的了解应聘单位的发展状况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等；
（3）了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质；
（4）决定应聘者是否通过本次面试等。
2．对应聘者而言，应聘者有下列目标：
（1）创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己实际的水平；
（2）有充分的时间向面试考说明自己具备的条件；
（3）希望被理解、被尊重，并得到公平对待；
（4）充分的了解自己关心的问题；
（5）决定是否愿意来该单位工作等。
第四单元其他选拔方法
一、情境模拟测试法
（一）情境模拟测试的特点
缺点：
情境模拟测试与笔试和面试方法相比，主要是针对被试者明显的行为、实际的操作以及工作效率进行测试，重点测试项目在那些书面测试中无法准确测试的被试者的领导能力、交际能力、沟通能力、合作能力、观察能力、理解能力、解决问题能力、创造能力、语言表达能力、决策能力等实际能力。
优点：
一是可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者，这样企业就可能得到最佳人选；二是由于被测者被置于其未来可能任职的模拟工作情境中而测试的重点又在于实际工作能力，因此通过这种测试而选拔出来的人员往往可直接上岗，或只需有针对性地培训即可上岗，这为企业节省了大量的培训费用。
（二）情境模拟测试的常用方法
情境模拟测试的方法有很多，公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析法等。
其中最常用的情境模拟方法为前两种。
1．公文处理模拟法，也叫做公文筐测试。
2．无领导小组讨论法。
所谓“小组”是指对一组人同时进行测试的方法，一般小组由4至6人组成。
二、心理测试法
心理测试有以下类型：
（一）能力测试
能力测试的内容一般可分为：
1．普通能力倾向测试。
2．特殊职业能力测试。
3．心理运动机能测试。
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