OA自动化OA实施方案.docx
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OA自动化OA实施方案
XX公司
办公人力资源信息化项目实施计划方案
V1.0
北京用友致远软件有限公司
年月
第一章项目一期实施方案
1.1项目实施策略
1.1.1系统部署
根据本项目情况，本项目的系统部署如下图所示：
图5-1：
系统部署示意图
注：
系统部署分常规部署和特殊情况部署两种。
常规部署，则应用服务器与数据库服务器均部署在一台服务器上，部署如下：
服务器
部署内容
应用服务器
✓应用中间件–Tomcat
✓数据库服务器–MySQL/SQLSERVER/ORCAL
图5-1-1：
系统部署示意图—常规部署
特殊部署，包括以下几种形式
数据库与应用服务器分离部署
服务器
部署内容
应用服务器
✓应用中间件–Tomcat
数据库服务器
✓数据库服务器–MySQL/SQLSERVER/ORCAL
图5-1-2：
系统部署示意图—特殊部署
双机部署
服务器
部署内容
应用服务器
✓应用中间件–Tomcat
数据库服务器1
✓数据库服务器–MySQL/SQLSERVER/ORCAL
数据库服务器2
✓数据库服务器–MySQL/SQLSERVER/ORCAL
图5-1-3：
系统部署示意图—双机部署
1.1.2项目管理体系
1.1.2.1项目领导小组
项目领导小组由甲方、乙方双方高层领导、以及甲方、乙方项目经理共同组成，其目的是审查项目的进展状况、并解决可能对项目产生不利影响的管理问题。
⏹项目领导小组的职责：
1、决策项目总体目标和计划安排，并定期参与项目里程碑目标的制定。
2、监督项目实施进度和质量。
3、解决项目实施过程中的意见分歧，确定重大事项与作出决策。
4、双方高层领导沟通与协调。
5、按项目实施需求负责有关资源分配和工作授权。
6、信息化项目是个“一把手”工程，甲方高层要给以充分的支持和强有力的推动，尤其在项目实施遇到障碍、人员调整、部门之间的协调时，应迅速出面解决。
同时应给项目组成员充分授权和相应的激励措施。
⏹双方项目组任务及职责：
甲方项目组包括项目经理、关键用户、技术人员等，配合乙方完成实施方案中约定的各阶段任务；乙方项目组负责按照本实施方案确定的实施范围，提供项目管理和总体协调、组织项目实施工作，双方按实施方案约定的分工保证各自工作任务的质量和进度。
1.1.2.2乙方项目小组成员
图5-2：
XX项目—用友致远小组架构
⏹用友致远----财信XX项目组成员
表5-1：
财信XX项目—用友致远小组成员
职责
姓名
工作背景
项目总监
OA项目总监
ERP项目总监
支持专家
项目经理
咨询实施顾问
咨询实施顾问
咨询实施顾问
咨询实施高级助理
1.1.2.3项目沟通机制
建立项目沟通机制是为了跟踪项目进度、保证及时决策、进行新的项目行动措施和跟踪、汇报采取行动措施的特别突出的状况等。
在本次项目管理中，项目沟通机制有：
1.项目启动会（开发商项目经理主持，业主、监理商、全体项目人员和特请人员参与）。
2.周项目状态会或电话会（每周定期，开发商项目经理、相关项目人员、用户方项目经理、监理商参与）。
3.每月项目状态报告（每月月底，由项目领导小组安排开发商项目经理进行会议，汇报项目进展状态）。
4.项目阶段结束汇报（每个阶段结束时，由实施方项目经理主持，项目管理小组、监理商以及特请人员参与）。
5.项目结束总结报告会（由实施方项目经理主持，项目组成员、项目管理小组有关人员、及项目外的相关人员参与）。
6.如遇项目特殊重大问题，随时召开项目会议商讨解决。
1.1.2.4项目需求管理
在软件开发过程中变更是不可避免的，如果不能很好地管理“变更”会迅速导致团队工作的混乱及不一致，势必对项目的成功构成威胁。
所以需要建立一套机制，有意识的控制软件变更，就可在最大程度上减小混乱的威胁。
1、甲乙双方共同指定专人担任系统需求管理员，所有需求调整必须经双方共同确认。
2、乙方按照系统模块制定需求调研计划，详细完成需求调研，并制定《需求调研报告》提交双方项目经理共同签字确认。
3、需求的变更尽量控制在早期阶段，需求阶段和概要设计阶段可以进行大量反复的需求变更，详细设计阶段可以进行部分需求变更，在编码阶段一般不能允许需求变更，需要实施严格控制。
4、项目的需求变更分两级控制：
咨询实施、项目经理，咨询实施可以直接决定影响轻微的需求变更。
如果需求变更将引起资源、进度或软件质量的变化，则需要项目经理共同协商确定、并由双方高级经理确认批准，否则不予变更。
1.1.2.5配置控制管理
1、甲乙双方共同指定专人担任配置控制管理员，所有系统文档、代码、补丁等统一过程管理，系统新版本及补丁需经双方共同测试通过后，方能在服务器上执行更新。
2、乙方质量管理员职责还包括：
对系统问题的记录、提交开发人员修改并定期跟踪解决，定期提交项目组《系统运行质量报告》。
1.1.2.6项目进度管理
1、编制项目实施计划的目的就是对每个阶段的工作内容、资源进行详细具体的安排，做到每一件事情都可执行、可检查，确保信息系统实施过程可以在明确的工作计划中进行。
2、项目进入下阶段前期，乙方需制定详细计划提交甲方项目组确认，计划确认后双方需严格执行。
计划的编制应当按照现代项目管理的方法进行。
对项目工作进行分解，做出项目工作分解结构图，制定责任分配表；编制项目进度推进计划，绘出项目干特图，明确项目节点，每个节点应交付的成果和文档。
制定人力资源计划、项目费用计划、质量保证计划等。
3、项目组每周例会和月会中，需对项目进度进行严格把控，并总结在会议记录中，对造成项目延误的一方给予相应警告和处分。
1.1.3实施保障体系
1.1.3.1组织保障
为了更好的实施项目，保证系统的正常运行，建立一个完善的高质量的实施队伍是关键。
我们建议：
■领导重视领导的重视程度对办公自动化系统是否能够成功实施起到很重要的作用，因此需要实施单位领导的大力支持。
最好亲自带队领导。
■跨部门关键人员组织办公习惯和办公制度与人事办公系统要相互适应。
在应用人事办公系统的过程中，必然会对原有的一些办公习惯、办公制度有所冲击。
这一方面要求办公自动化系统尽可能地符合原有的办公习惯和办公制度，一方面又要求对原有的办公习惯和办公制度进行一些修改，以利于人事办公系统的推广，从而起到规范办公制度、提高办公效率的作用。
这其中需要各部门积极配合，实施到哪里就要有专人负责协调等工作
■过程结果严谨。
实施双方要本着对实施工作认真负责的态度，要求做到过程结果一丝不苟，高标准才能实施出一流的应用。
1.1.3.2制度保障
为了对整个项目进行有效的跟踪和控制，在项目实施过程中执行以下制度：
■进度控制制度
项目是有严格的时间期限的要求，进度的控制是为了控制时间和节约时间。
项目经理应按周检查工作进度，并向项目总监提交进度报告，在报告中简要阐明已完成的工作、工作质量评价、人员评价、工作进展情况、工作中存在的问题以及解决办法。
项目进度报告同时要提交给用户方领导组。
对用户方出现的问题要记录在案，在解决问题的效果也要记录在案。
■日常管理制度
日常沟通制度：
每周提交项目状态报告。
实施项目组成员应于每周书面列示完成任务、存在问题及下周计划提交给实施项目组。
项目经理以项目进度报告的形式每周向实施项目组成员通报项目实施的进展情况、已经开展的工作和需要进一步解决的问题，达到项目实施小组信息、资源的共享，使得整个实施项目小组成员及时了解项目的整体状况，同时借鉴宝贵经验。
并根据项目主计划及项目整体进展，讨论下周工作计划。
项目例会制度：
每一到两周举行一次，项目组领导、各相关部门的相关领导及项目实施咨询顾问参加，根本作用在于协调解决实施过程中出现的各种问题，保证项目的顺利进程。
同时应对所有的项目会议与专题讨论会议等编写出会议纪要，对会议做出的各项决定或讨论的结果进行文档记录、整理，并分发给与会者和有关的项目实施人员采用备忘录、电子邮件等其他方式随时进行项目信息沟通并存档。
文档管理制度：
建立专门的项目文档，包括项目升级方案、计划、阶段成果确认、派工单、问题处理记录、会谈记录、项目变动、培训记录、来往信函等所有与项目有关的文档，以项目文档跟踪整个项目实施过程。
同时对各阶段提交给用户方的成果性工作报告皆备案存档。
■质量保障制度
项目的质量保障包括两个方面：
一方面，是IT技术本身（硬件、软件、系统）的质量控制，可依照国家的质量标准进行考量。
另一方面，也是最重要的一方面，是IT技术应用于企业的质量控制。
检验IT技术应用于企业质量好坏的唯一标准则应该是项目在企业中的实施效果。
■问题处理制度
问题报告制度：
项目组成员应首先在小组内部讨论解决问题，如不能解决应按照项目组织结构图所列逐级及时向项目组长报告，向项目经理报告乃至项目领导层汇报，所有重要问题都应有书面材料。
问题跟踪制度：
项目小组成员在遇到实施问题时，应首先建立问题书面记录，并有随后的跟踪记录，通过各种方式使问题得到解决以后，形成解决结果记录，以便实施完毕有据可查。
问题的跟踪应落实到相关的具体项目组成员，由具体的项目组成员协调资源及时使问题得以解决，从而保证项目的顺利进展。
■风险管理制度
对该项目过程中发生的或可能发生的各种风险进行管理和控制，是项目管理贯穿该项目全过程的重要内容。
对于一个实施项目的风险管理，首先需要对项目本身有着深刻的认识和理解，通过理解项目去识别项目潜在的各种风险。
对各项风险采取专门措施进行风险管理和控制，从而最大程度地降低风险、控制风险。
1.1.3.3质量保障
致远公司实施部专门设有对项目实施质量控制的岗位，在项目实施过程中和实施阶段结束后和用户进行确认实施质量、数量是否达标，如不达标情况经过双方评估后做相应调整或返工。
有效的项目控制是项目成功的基本保证。
在大型项目的实施过程中，项目的控制应贯穿于项目的全过程：
项目实施前的控制、实施过程中的控制、实施完成后的控制；同时遵循一定的项目控制原则。
经验资料表明：
有效控制的项目可以为机关降低成本，提升管理水平，实现项目的整体规划目标。
按照项目计划开展各项工作，双方项目经理有责任掌握和控制整个项目的进度，并保证计划执行的效果；如果遇到障碍和其它超越自身权利范围的事宜，应及时向各自的项目总负责人报告，由高层出面协调和强力推进。
1.2项目过程阶段划分
基于项目实施背景的特殊性、困难性，我们以扎实的项目管理体系为基础，结合财信XX自身的特点，通过量身制定项目管理制度、合理划分项目过程阶段来管控各阶段实施计划，以管理者的高度、执行者的强度来健康有序的完成项目建设工作。
结合项目实际情况，我们将项目划分为三期：
图5-3：
XX项目阶段划分
项目整体实施过程体系如图：
图5-4：
XX项目实施过程体系图
1.3协同办公A8实施计划
1.3.1实施主计划
表5-2：
XX协同办公系统实施计划
阶段
活动
任务
工作量
（人天）
交付成果/文档
项目
准备
确定双方
OA项目组织
确定致远方OA项目组成员
前期准备
《项目组成员名单》
确客户方OA项目组成员
通讯、网络、服务器等辅助设备
项目启动会
准备项目启动会
召开项目启动会
《项目启动会纪要》
标准
产品
安装
安装培训与测试环境
测试与培训系统环境准备
根据合同安装、调试
《系统安装确认》
对客户系统管理员进行培训
《培训记录》
项目组培训
组内产品培训
《培训计划》
《培训总结》
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