长江商学院战略管理课程万科案例.docx

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长江商学院战略管理课程万科案例

万科：

十年加法与十年减法

万科公司

万科企业股份有限公司成立于1984年5月，最早的名称是“现代科教仪器展销中心”，1993年12月公司更名为“万科企业股份有限公司”。

公司于1988年11月通过投标买地进入房地产领域，并于当年12月公开向社会发行股票2,800万股，集资人民币2,800万元，1991年1月29日公司A股在深圳证券交易所挂牌交易。

是中国大陆首批公开上市的企业之一。

经过多年积累，万科地产以其准确的市场定位、超前的规划设计以及优质的物业管理，在业内树立了良好的品牌形象。

目前万科业务已经扩展到深圳、上海、北京、天津等15个大中城市。

截止2002年底历年累计竣工面积463万平方米，土地储备量706万平方米。

目前公司总资产94.73亿元，净资产42.85亿元。

万科成为中国本土市场为数不多的全国性地产品牌，作为中国房地产业的领跑者，由于万科在房地产业的专业化能力和公司品牌的效应，在同类地产中，万科每平方米可以比别人多卖1000元。

按照2003年的销量，万科每年的品牌价值就达到14亿元左右。

万科的加法：

1984-1993

万科成立初期只有67名员工，是一个经营贸易的公司，当时万科经营的业务主要是办公设备、视频器材的进出口业务，如日本的一些电器，像索尼、松下的产品。

那时候电器是市场上的紧俏品，一般的销售商很难拿到货，利润也就非常高，像录像机这样的东西利润率往往能达到100—200%，谁有货，谁就能赚钱。

所以刚开始时万科的生意非常好做。

曾经在国内录像机专业市场占到60％的市场份额。

万科希望自己能在流通领域有所作为，做大做强商业贸易业务。

因为80年代中国的制造业与流通业相比，最薄弱的还是流通业。

当时国家对流通企业实行许可证制度，在进出口方面实行配额制度。

因此，企业要拿到进出口许可证与配额是非常难的，因此那时流通业的介入门槛还是比较高的。

因为万科有进出口许可证与进口配额，靠代理销售日本的录像机效益颇好，这就不难理解万科原来理想是想做一个贸易的企业，进而转行做制造业。

由于国内许多省的省、市，都在建立新的电视台、电教中心，市场对录像机等投资设备的需求很大，而且国家鼓励要搞国产化。

为此国家指定了九家定点企业，万科和这九家中的三家进行合作，搞散件组装，利用他们的装备线，利用他们的配额指标，自己负责从筹集资金、进口、引进技术到销售的整个运作过程，装备由定点厂商做，商标还是贴国外的，比如索尼牌的，通过种方式搞国产化。

由于散件必须要有进口配额，所以刚开始能做的公司很少，所以利润率非常高，最高时曾经是200%。

但是有超额利润的东西大家自然都要抢着做，很多公司就纷拥而入，结果很快就会产生供大于求，商品的价格也就很快下降，最后暴利就变成了社会平均利润率，接着降到平均利润率以下，甚至亏损。

国内许多产品都有过类似的情况。

到了九十年代初，万科做了一个统计，从八四年到九二年，公司做贸易赚的钱和赔的钱加起来，得的数字竟然是赤字，原来赚的钱，最后市场都给你拿回去了，甚至还往外掏，由此万科得出这样的结论：

市场是非常公平的，怎么暴利获取的利润，最后市场还会让你还回去，甚至让你更多的吐出一些。

1991年的时候，尽管万科的营业额和利润分别是3.5亿和0.3亿，仅为中国集团公司标准的1/3。

但对于万科的发展方向，王石提出了一个类似于日本的具有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的"综合商社"的模式。

在做贸易的同时，万科也不断地涉足其他的领域，当时万科的思路是把自己做大，什么赚钱做什么，多元化是公司的战略发展方向。

万科另外一个发展思路是跨地域扩张经营，从90年开始向其他地方扩张。

到1991年底，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程及其他十三大类，属下有三十六家联营和附属企业，战线也一度广布国内十五个重要城市。

由于与万科同时在八十年代成立的公司，有康佳、三九、海尔、四通等，都进行了专业化，比如海尔是经营电冰箱，四通是经营打字机，三九是制药，康佳是电视机，而走了多元化道路的万科，与这些公司相比，经营规模却是最小的。

所以，走了多元化道路的万科，并没有达到期望的发展规模。

1993年对于万科来说时非常重要的一年，这一年万科发生了许多事情：

1月份万科管理层在上海召开了一次会议，对公司自1988年公开发行A股以来的发展进行了总结和反思。

当时是公司内部一次非常普通的高层会议，在今天看来成为万科发展历史上具有里程碑意义的会议。

会议的结论是万科放弃以综合商社为目标的发展模式，提出了加速资本积累迅速形成规模的发展方针，并确立了以城市居民住宅为公司的主导业务。

万科之所以选择房地产，是出于这样考虑的：

从战略来看，第一这个行业的门槛比较低，没有许可证配额的限制，不会出现太大的阻击；第二，市场发展前景非常非常广阔。

这次会议对今天的万科来说具有非常重要的意义，不仅使万科理清经营思路，确立了公司在房地产行业的经营方向，同时非常重要的一点是公司意识到经营规模的重要性，万科在随后的几年中经营规模逐渐发展扩大，迅速积累资本。

另外在93年5月的时候，万科通过以渣打（亚洲）有限公司、君安证券有限公司为主组成的承销团公开发售了4500万股B股，这对万科来说有两个意义，第一个意义是万科拿到了4.5亿的港币，93年开始宏观调整，这笔钱帮助万科渡过了比较艰难的环境。

第二个意义，发行B股，通过和国外公司的交流，万科确立了公司应该更专业发展的决心，把公司做的更规范、更透明，跟国外交流的时候，更加坚定了这些想法。

万科人在今天谈起93年的时候是这样说的：

“我们有几个事情，对万科的影响非常深远，一个是专业化的道路，第二是打通国际的渠道，第三是对资本市场有更深刻的认识”。

于是万科开始做减法，走专业化道路，这一做又是十年。

万科的减法：

1993-2001

第一家：

怡宝

“怡宝”是万科出售的第一个家公司。

万科是1991年买进“怡宝”的。

当初，“怡宝”的产品是碳酸饮料。

在80年代末碳酸饮料市场开始滑坡时，“怡宝”在国内率先开发出了蒸馏水。

当时，深圳和南方市场上卖得最好的饮料是矿泉水，并呈北移之势。

但万科判断，矿泉水之后，一定是蒸馏水的天下。

便买下了“怡宝”51%的股份。

万科买下"怡宝"时，它的产量非常小，只有3000吨，是碳酸饮料的一个副产品。

万科买后，第一，卖掉了碳酸饮料生产线；第二，从德国买进了蒸馏水生产设备。

3年的时间，万科把"怡宝蒸馏水"培育成了10万吨的产量，是国内最大的蒸馏水生产厂，广东水饮料市场占有率第一。

同时“怡宝”这个品牌也立起来了，而且市场认知度较高。

当时万科有两个选择，要么把“怡宝”做成蒸馏水的第一，要么就卖掉。

当时“怡宝”已是广东省市场的第一，而市场上另一家主要的水饮料生产厂家是“益力”，“益力”的主要产品是矿泉水，所以万科最初的打算是想把“益力”矿泉水并过来，这样就能做到整个广东市场水饮料的第一大。

“益力”自己有一个制瓶厂，除了供自己生产外，还要外供。

如果两家联合起来，瓶子是自己生产的，双方在产品上可以相互整合，今后让它独立发展。

而且“益力”还是一个上市公司，这样万科就能拥有两家上市公司。

应该说“怡宝”不仅盈利状况不错，而且在饮料行业已经拥有的自己的品牌和市场，如果继续下去，发展的前景是相当好的。

但是万科确立了专业化发展的思路后，还是决定把它卖了。

“怡宝”的买和卖，充分地体现了万科经营思路前后转折性的变化。

“怡宝”最后卖给了华润，这是万科与华润的初次接触，也正是由于这次“怡宝”的出售，万科与华润后来才能够更大的范围内进行合作。

1997年协议转让出去万科工业扬声器制造厂，扬声器厂是给三洋生产扬声器的，生产的电话机喇叭占国内市场的40%，其生产的电话和电视机配件，市场占有率亦遥遥领先于竞争对手，并拥有TCL、康佳这样的大客户。

随后转让了印刷厂、淀粉厂。

2000年2月，万科又转让了深圳万科精品制造公司100％的股权。

万科还有些企业，由于经营不善没法再做了，同时又有些技术等一些客观因素，转也转不出去，于是就关掉了。

像激光卡拉OK光片业务就是采取这种方式进行了清理。

最后的万佳

万佳是最后一个从万科分离出去的企业。

而出售万佳的时候，虽然公司没有进行讨论，但实际上很多内部员工有自己不同的意见。

万佳成立于91年成立的，到2001年，万科的业务中只有万佳是非房地产业务，而且万佳的品牌在深圳和广东地区非常好，并带动了深圳市华强北商业区的起步与开发，一度有“一个万佳带旺一条商业街”的说法。

而且根据万科自己的预计，按照万佳的发展速度，五年之后它的经营发展速度超过万科地产，15年内收益会超过万科地产，其发展空间要比地产业务大得多。

但这对于万科而言绝对不是好现象，反而是万佳增长势头越猛反使万科风险越大，进而影响万科真正走上专业化发展的道路。

这就要进行选择，到底是搞房地产还是搞零售，二者只能选其一。

因为两个同时发展，又面临着资源不够的问题。

因为万科本身的资源并不是很大，万科到现在为止的净资产40亿，不可能都超常的发展，所以同时经营存在很大的风险。

万科一定要选择。

选择房地产业务的理由很简单：

第一个考虑是从资产配置方面，万科人力资源的95％是在房地产，资本资产的90％是在房地产，选择房地产是顺理成章的事。

第二个考虑是从行业的在中国的排名方面考虑，在房地产与零售两个行业中，万科排在在中国的房地产企业的第一位，而零售业，万佳在全国排第十四位。

零售业面对世界第一大的沃尔玛、法国的家乐福。

不要上海的华联、联华，还有其它的，尽管在广东排第一，所以很自然选房地产。

2001年万科出售了万佳的股份，而且比预期的早卖了两年。

当时万佳马上要进入上市辅导期，而且万佳经营状况不错，有人提出这时候卖不如再等一下，上市以后控股，上市的控股权更值钱，一定比原来多卖40％。

但是这时候华润希望通过购买万佳进入零售业。

开出了一个非常好的价钱。

万佳百货转让价格的确定是以2000年净利润为基础，乘以18倍市盈率所得，这个价格在非上市公司中已属中等偏上水平。

当时外界的争论也非常激烈，有人说万科转让股权是为了弥补运转资金不足，王石给予了坚决回击。

公司需要集中力量发展地产项目，而非相关项目正逐步从万科发展战略中隐去。

原来万科想在三到五年把这个问题解决，但最后还是整整花了十年。

而且在这个过程中万科非常专心地做完这件事，没有受到外界的诱惑。

减法的困难

在出售企业的过程中，万科遇到的最大障碍不是来自于如何处理这些企业，而是实际上来自于职工队伍的影响，最重要的是员工的去留问题，因为这些员工在企业多年，对公司做出了贡献，但却没法再转型回来投资地产行业，没法转型，而且在公司大发展的时候，让这些员工离开万科。

所以刚开始很多人不愿意离开万科，你叫我们干什么都行，只要在万科就行。

但万科领导层认为，只有给他们一个好的去处才能解决他们今后的发展。

员工的问题在于是否能够把冲击降到最小。

因此万科在这方面用非常和缓的办法。

因为国内与西方不同，很多西方公司下令裁员，很快就可以执行，而在中国的公司很难，一说裁员，不行。

另外是公司的承受能力，因为业务的损失是肯定的，只有在公司承受能力比较大的情况下，才能经得起手术的创伤。

没有承受能力，做手术就是雪上加霜。

西方的大公司本身有非常大的承受能力，可以进行大手术。

而像万科93年的时候，本身的规模比较小，利润不是很多，资源也不是很多，要说一下子把它处理掉，可能会带来一些损失，产生很多不必要的成本，而企业又没有这方面的承受能力，不可能在一夜之间全部解决，所以只能通过一系列小手术达到目的，不能一下子卖掉。

出售公司往往还存在一个问题，因为中国人缺乏信用，往往在出售的过程中主要是为了解决信用的问题。

华润买“怡宝”的时候，请了很多律师、会计师。

由于“怡宝”比较规范，华润进去以后发现万科说的情况比较属实，觉得很难得，因为华润曾买过很多的公司，接手之后经常发现与之前的情况不一样，但万科出售的“怡宝”在接手前后基本是一样的，从此万科在华润的眼中信用大增