管理会计理论与实务案例《运用TOC理论为湘鄂情的瓶颈减压》.docx

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管理会计理论与实务案例《运用TOC理论为湘鄂情的瓶颈减压》

案例编号：

案例名称：

运用TOC理论为湘鄂情的瓶颈“减压”

适用课程：

《高级管理会计学》、《企业成本战略管理》

选用课程：

《高级管理会计学》

编写目的：

本案例旨在帮助学员了解TOC理论的基本原理及它的具体运用。

根据本案例的资料，学员一方面可以进一步熟悉TOC理论，并了解TOC理论相对于其它管理理论的优越性，同时可以建设性地思考如何完善TOC理论；另一方面，学员可以在掌握TOC理论的基础上，进一步关注在实务中如何对企业进行关键约束因素分析并找出缓解瓶颈压力的办法。

知识点：

TOC理论的五步骤、关键约束因素的识别与解决、思维流程和技术工具的应用、财务报表分析

关键词：

TOC、约束因素、转型、瓶颈

案例摘要：

2012年起，餐饮行业进入了“冰霜期”。

不同规模的餐饮企业都在寻求新的发展方向，以此来保持或提升自己的盈利水平。

作为国内第一家A股上市公司的湘鄂情也不例外，它开始分析自己面临的困境、试图突破瓶颈并已采取了并购企业、发行债券、收购土地等一系列转型的措施。

但事实上，湘鄂情还是未能阻止企业利润负增长的出现。

TOC理论在国外运用得较为广泛并取得了良好的效果，但在国内对于TOC的理论研究还很不完善，实际应用也还需大力推进。

所以，本案例试图引导学员进一步关注TOC理论在我国企业的实际运用。

提供单位：

长沙理工大学经济与管理学院MPAcc教学中心

案例作者：

廖小菲，长沙理工大学经济与管理学院MPAcc教学中心《企业成本战略管理》任课教师，负责本案的总篡与修订；陶怡瑾、江静雅、张颖、刘玲、曾竞萱，长沙理工大学会计学硕士研究生，负责整理本案例原始数据、主要分析素材。

编写时间：

2013月9月

运用TOC理论为湘鄂情的瓶颈“减压”

2009年11月1日，湘鄂情在深圳证券交易所正式挂牌上市，成为我国第一家在国内A股上市的民营餐饮企业。

2010年、2011年、2012年湘鄂情的净利润分别

为0.62亿元、0.93亿元、1.08亿元，但到2013年7月则为-2.2亿元。

在将近四年的时间里，企业的盈利状况经历了从稳步增长到急剧下跌的转变。

各路媒体和很多投资者最关心的是，为何湘鄂情在最近半年的时间里经营状况和盈利能力出现了如此大的下跌？

它究竟遇到了哪些困境？

它的瓶颈是什么？

需要怎样来改变这种局面？

这里，我们将运用TOC理论来对湘鄂情的现状进行研究和分析。

一、背景简介

1．餐饮业进入“冰霜期”

在国内外经济增速放缓的情况下，2012年起餐饮行业面临着食品原材料成本上升、劳动力成本提升、管理人才匮乏、成本控制难、食品安全等多方面现实问题，这使餐饮业进入“微利”期，由此而倒闭的中小餐饮企业一家接一家。

除上述因素外，国家政策对餐饮行业的影响也不容忽视。

2012年，“八项规定”出台后，反奢靡之风刷新了餐饮业，加速了餐饮业转型的到来。

2013年年初，随着中央改变作风“八项规定”、“六项禁令”的深入推行，高端餐饮纷纷进入“寒冬”。

众多餐饮企业大量政务酒宴订单流失，而这部分餐饮收入的消失恰恰导致酒店或餐饮店经营利润的急速下跌，这对原本就处于困难时期的餐饮行业来说，无疑是雪上加霜。

2．新兴发展的TOC理论

1984年，以色列物理学家高德拉特（EliyahumGoldratt）提出了约束理论（TheoryofConstraints）。

该理论最初被理解为“对制造企业进行管理，解决瓶颈的方法”，后逐渐发展成为一种覆盖企业管理所有职能方面的理论体系。

相较于全面质量管理理论（TQM）和业务流程再造理论（BPR），TOC理论导入时间短，成功概率高，且与其他管理理论并不互相排斥，有着较强的适用性和兼容性，能在关键时机处理关键约束因素即解决瓶颈，显得更有优越性。

在国外，自TOC理论出现以来，很多企业都在实际中进行运用并取得了良好的效果，比如福特、宝洁、微软、波音、飞利浦等著名企业都通过实施TOC，使各项管理指标得到了显著改善，也为我们提供了可以借鉴的实践经验。

而在国内，对于TOC理论的研究还不完善，实际应用TOC理论的企业相对匮乏。

而目前湘鄂情经营状况的急剧下降为我们尝试应用TOC理论替它解决困境、寻找出路提供了合适的土壤和契机。

二、案例概况

1．湘鄂情为企业转型已做出的努力

2013年7月初，湘鄂情发布半年度报告，今年上半年公司的营业收入为4.27亿元，与去年同期相比下降38%，归属于上市公司股东的净利润为-2.2亿元，同比下降388.08%。

同时，湘鄂情预计公司今年1～9月份净利润为-2.8亿元～-2.2亿元。

该报告一经公布，与2009年到2012年持续增长的业绩形成强烈的反差。

湘鄂情遭遇如此变故，分析人士认为一方面是受到去年中央“八项规定”、“六项禁令”出台以及提倡“厉行勤俭节约，反对铺张浪费”的影响，另一方面是市场遇冷，成本升高，在行业不景气情况下，中高端餐饮尤其受到打击。

因此，湘鄂情高层为扭转业绩下滑的状况做出了许多努力：

（1）2012年初，面对严峻的市场形势，湘鄂情决定采取“去高端化”策略。

第一步，对酒楼餐饮业务进行经营政策调整。

主要包括停售高价菜、取消厅房服务费、不设最低消费、酒水平价销售等措施。

公告显示，虽然酒楼业务有所好转，但公司仍然有部分门店处于持续亏损状态，且扭亏前景不明，因此公司决定停止部分门店的营业生产，以减少公司亏损。

第二步，全力进军大众餐饮市场，并采取了一系列并购措施。

2012年4月13日，公司发布公告称，以总价不超过1.35亿元收购上海齐鼎餐饮发展有限公司90%股权，以此正式进军中式快餐业。

通过本次收购，湘鄂情“味之都”中式快餐连锁经营得以确立。

2012年7月6日，湘鄂情以8000万元人民币收购北京龙德华餐饮管理有限公司，正式进入团膳市场，力求把龙德华打造为湘鄂情三大主业（酒楼业务、中式快餐业务和团膳业务）中团膳市场业务的主要实施主体。

2012年8月17日，湘鄂情宣告将出资8000万元增资深圳市麦广帆饮食策划管理有限公司（简称MGF公司）旗下的深圳海港饮食管理有限公司（简称深圳海港）。

增资完成后，湘鄂情将成为深圳海港的第二大股东，占比45%。

湘鄂情甚至还跨行业的收购了江苏中昱环保科技有限公司51%股权，试图利用这个高速发展的新兴行业产生的巨额投资利润为公司注入一丝“暖流”。

（2）在人力资源方面，湘鄂情做出了一定的调整。

在湘鄂情的员工中，一些客户经理、店长等很善于维护客户关系，湘鄂情希望将他们留住，未来将对他们进行培训，让他们成为团膳（企业食堂）、快餐业务的“骨干”。

为了让职员适应大众餐饮的服务需求，湘鄂情对大批职员进行再培训。

（3）在工业化生产方面，湘鄂情开发出烹饪机器人炒菜模式，这种集湘鄂情数十位大厨的经验和结合标准化作业的流程，大大降低了劳动与时间成本。

同时，湘鄂情加大对建设中央厨房的投入力度。

在中央厨房对产品进行加工，从中央厨房直接将半成品运往各家门店，门店的厨房工作人员只需要将配置好的半成品进行烹制即可，这样既提高了各门店的生产效率又符合团膳和快餐的“速度”特点。

（4）湘鄂情一直以来有“国内餐饮第一股”之称，但从2012年起，湘鄂情不断出现经营问题，梳理湘鄂情近三年来资产负债情况可以发现，湘鄂情的资产负债率显露出逐年攀升的势头。

为了偿还银行贷款和补充流动资金，同时又增强公司的资金实力，保证经营活动顺利进行，2012年3月29日湘鄂情发行债券募集资金。

债券发行总额为人民币4.8亿元，发行价格为每张100元，采取网上面向社会公众投资者公开发行和网下面向机构投资者询价配售相结合的方式发行。

发行工作已于2012年4月9日结束，发行总额为人民币4.8亿元。

具体情况如下：

第一种，网上发行。

网上预设的发行数量占本期债券发行规模的比例为4.17%，即人民币0.2亿元。

最终网上实际发行数量为0.2亿元，占本期债券发行总量的4.17%。

第二种，网下发行。

网下预设的发行数量占本期债券发行规模的比例为95.83%，即人民币4.6亿元。

最终网下实际发行数量为4.6亿元，占本期债券实际发行总量的95.83%。

目前湘鄂情还处于规模扩张时期，对于资金的渴求依然非常迫切，资金缺口会进一步增大。

可以预计，未来湘鄂情还需要进一步扩大其筹集资金的规模，资产负债率、财务费用等偿债能力指标依然会保持在较高的水平，利息保障倍数将会进一步降低。

（5）为了更好的扩大餐饮连锁的规模，湘鄂情进军地产界。

2011年1月24日，湘鄂情第二届董事会第二次临时会议上，通过了一项《关于购买武汉台北路72号地产及项目合作相关事宜的决议》，公司计划出资1.29亿元，购买位于湖北省武汉市江汉区台北路72号的50%土地使用权。

该地分为两块，占地面积分别为4844.51平方米和1804平方米，随后，湖北湘鄂情与武汉市拉斯维加有限公司（甲方）、自然人徐莉（乙方）签订协议。

按照协议，三方共同成立项目公司用于餐饮连锁拓展。

协议规定，所有款项分期支付，当年一月，湘鄂情就支付了首款6000万元。

2．湘鄂情在转型过程中遇到的困难

其一，并购味之都等多家企业之后，湘鄂情的危机并没有得到迅速化解，处境依然危机重重。

对于如今已经发展良好的快餐行业来说，味之都要想获得成功，必须与肯德基、麦当劳、真功夫等快餐巨头们进行竞争，抢到足够多的市场份额，以此获得生存发展的机会。

对于进军团膳这块业务上，日前在江苏洽谈的一家团膳企业，湘鄂情做出了2600万元的全控股并购估值，但是另一家风险投资基金给出的价码却是3000万元，占股本15%。

两家对比，湘鄂情只能“被出局”。

从2013年上半年的转型效果看，湘鄂情想靠进军大众餐饮来彻底打个“翻身仗”似乎在短期内奏效不明显。

这样的“彻底”转型能否成功，尚有待检验。

其二，本是为高端餐饮业服务的高级管理人才对于要去管理大众餐饮的积极性不高，并且大众餐饮的待遇无法与高端餐饮相比，湘鄂情想要留住人才，难度不低。

其三，湘鄂情试图以发行债券的融资方式改善现金流状况，但是最终效果证明此次尝试是把“双刃剑”，募集债券仅仅使2012年报告期内现金净额同比增长8094.65万元，增幅45.02%，却使财务费用同比增3556.19万元，增幅高达至262.84%，债券融资仅缓解了小部分资金需求，却带来更大的负担。

虽然湘鄂情表示企业正在努力扭亏，尽力摆脱目前的不利境况，但是依据湘鄂情现在仍然执行的加快收购兼并、加速规模扩张的政策，由这可以判断出湘鄂情对于资金的渴求同样还是非常迫切，资金缺口会进一步增大，对筹资活动的依赖性将会增加。

而目前单一的债券筹资方式以及由此带来的负面效应，会成为湘鄂情发展的关键约束因素之一。

其四，湘鄂情公司斥资1.29亿元购买位于湖北省武汉市江汉区台北路72号的50%土地使用权的地产项目，却是产权存在纠纷的土地。

因为合作方涉嫌欺诈，湘鄂情公司位于武汉台北路的土地收购方案尚存在不确定性。

虽然湘鄂情表示将采取法律措施追究交易对方的法律责任，但是公司收回被骗款项的可能性很小。

同时，从湘鄂情的公告我们可以得知，拉斯维加的律师函指出双方的协议是购土地的交易，而根据国家相关法规，土地未经国土资源部门批准是不得私下交易，此协议应属违法。

此外，现行土地项目的转让，因为受法律限制多是通过股权转让进行，公告中虽有表明转让的意思，但同时又出现了权益比例的约定和自然人主体，现实中双方签订的协议到底是股权转让的协议还是土地转让的协议，主体到底是拉斯维加还是该公司股东个人，这将对事件的最终走向产生重大影响。

3．TOC理论为正在转型的湘鄂情识别关键约束因素、寻找突破瓶颈的办法

TOC理论把企业的整个生产流程看作一个链条，其中最薄弱的环节——关键约束因素（又称瓶颈）决定了整个链条的功能水平。

目前，湘鄂情面临诸多方面的约束因素，我们将运用TOC理论来寻找它的关键约束因素并为其瓶颈减压。

TOC理论独特的解决问题思路，被称之为思维流程（TP）。

它严格按照因果逻辑关系，围绕以下三个问题进行思考：

改进什么？

改成什么样子？

怎样使得改进得以实现