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关于IT企业人才流失的几篇论文

IT企业人才流失的原因分析与激励措施

摘要：

本文通过对IT企业人才流失的原因进行分析，认为人才流矢的根本原因是员工的各个层次的需求没有得到满足。

从而以马斯洛需要层次论为依据，进一步分析了IT企业员工的需求特点是，多集中在收入、发展前景、培训机会、工作环境、身体状况等方面。

然后，重点探讨了IT企业建立激励机制的有效措施。

运用双因素理念、目标激励理论和强化理论，提出物质激励机制和精神激励机制相结合、目标激励机制、运用强化理论建立严格的奖惩制度和因人而异的用人方法等激励措施。

关键词：

激励；理论；确立；IT企业；人才流失

IT企业是近几年新兴的高新技术行业，受到广大高学历或热衷信息技术的年轻人才的青睐。

而这些人才纷纷涌入IT企业，又纷纷涌出IT企业，使各IT企业之间、IT企业与各行业之间的人才更新率较高、更新量较大，如潮水般随时在涌动着。

据2002年调查显示，目前IT企业员工年流失率平均为：

北京19.7%，上海17.3%，广州11.2%，深圳20.1%[1]。

要解决这个问题，IT企业应采取有效的激励机制，留住想留的人才。

研究表明，如果没有激励，一个人的能力只能发挥20-30%，如果得到激励，一个人的能力可以发挥到80-90%。

本文拟运用马斯洛需要层次论、强化理论、双因素理论、目标激励理论等科学的激励理论，从综合的、全面的角度探讨一种有效的IT企业激励办法。

一、IT企业人才流失的原因分析

（一）IT企业人才的特点

1、知识型

IT企业是高新技术行业，因此，知识型员工是IT企业的主要的人才资源。

20世纪50年代，管理学大师彼得?

德鲁克提出，“知识型工作者”（knowledgeworker）是指“掌握和运用符号及概念，利用知识或信息工作的人”。

由此概念可以得知，知识型员工掌握着广博深入的知识、丰富的信息、智慧的头脑。

同时，知识型员工也具有较强的自尊心，受尊重、被认可的渴望更加强烈。

2、年轻化

IT企业员工的普遍特点是年轻化，大约在20-40岁左右。

（二）IT企业人才流失的原因

1、体力下降导致心有余而力不足

从人的生理过程来看，通常情况，37岁左右是开拓事业的顶峰时期，过了这个年龄段，体力将逐步下降，开拓事业的激情会慢慢趋于平淡。

而IT企业是高新技术行业，要不断开拓新的技术领域，且是强脑力劳动。

员工年纪偏大以后，再加班到深夜地去从事开发软件等工作，自身就会感到心有余而力不足了，从心态上也更加求稳。

就会产生调换工作的想法。

2、感到自身长远发展前景有限

IT企业无论其规模大小，多属于私营企业。

私营企业对员工的要求就是创造价值，IT企业聘用员工就是为企业创造价值，很少会考虑到员工的职业发展等问题。

比如IT企业的高级管理层人选有比较明确的限制条件，不是员工通过努力工作就可以进入相对比较稳定的高管层。

以某IT企业为例，该企业由一所高校创办，因此，该企业的高级管理层都是这所高校毕业的人才，而其他院校毕业的人才通过竞聘来到企业后，只能从事基层或中层的工作。

这样，多数员工就会感到，最多干到中层的部门经理就算到头了，发展前途渺茫。

在这样的环境下，会使员工缺乏安全感和更好的个人愿景，会顾虑万一被淘汰了，年纪又大了，再去找工作就太难了。

同时，国内多数中小规模的私营IT公司也有如此现象，高层多数聘用家族成员或朋友等。

所以，很多IT员工都抱着先干几年，积累了一定的经验以后，就去寻求新的职业发展方向的想法。

很多优秀人才就这样把IT企业当成了一个实训基地。

3、感到受重视程度不能达到期望值

如前所述，IT企业的员工以年轻的知识型员工为主。

知识型人才的特点是拥有比较丰富的知识，有头脑，对事物善于发表自己的见解。

同时也具有较强的自信心和自尊心。

他们往往自视清高，在就业时，认为只有进入IT这一高新技术行业，才可以一展伸手，并且“白领”这个称谓也比较体面。

另外，他们也非常敏感，自尊心经不起一点儿损伤。

因此，他们进入IT企业以后，除敏感收入以外，还时刻敏感着上司以及周围的员工对自己的尊重程度。

由于IT企业多数属于有限责任制或股份制类的私营性质，产品的研发、规模、市场等决策都由持有公司股份的高级管理层自行做出，具体的研发人员或技术支持及咨询员工只能是随时听候调遣。

也许今天要做一个关于农业技术的方案，明天又要做一个关于环境方面的方案，就这样随时等候着上司的安排。

一个人被尊重的要素之一就是有机会发表自己的见解。

而这些年轻有为的IT企业员工意识到，自己不过是在为别人打工，那种工作热情和自尊心会受到一定的挫伤。

因此，中层和基层员工工作两三年后，掌握了一定的技术和工作方法，就开始考虑自己创业或去一个新的环境尝试。

4、所得收入与期望值有一定的差距

目前，在很多年轻人心目中，“白领”就等于高薪，因此，很多IT企业员工在进入企业前，认为进入IT企业后就会得到高薪。

实际上，在IT企业中，不同层级的管理人员与普通员工的工资也是不一样的，常常是高层管理人员的工资才能称得上是高薪，中层管理人员及普通员工的工资也只是一般水平。

而且员工的工资是不透明的，从事同一项工作也许工资也是不同的。

在这种情况下，一旦同层员工知道，心理就会不平衡。

因此，IT企业员工所得收入与期望值的差距，使得他们一旦得知哪家公司薪水高些，就会产生换工作的想法。

5、获取新知识新技能的欲望高

通常情况下，知识型员工来到一家IT公司，多数从事的是某一行业或某一领域的技术工作、管理工作或行政工作，在两年左右时间里，对于年轻人来说，只要努力，对本职工作都会得心应手，这样一方面有利于业务的顺利开展，相反的一面是，容易产生枯燥乏味感。

当认识到所在公司已没有太多可学的新技术时，就会关注其他IT公司的发展动向，其他公司的新技术会对其具有较大的吸引力。

二、IT企业人才的需求分析

从上述所分析的IT企业员工流失率高的原因可以得知，总的来说，根本原因是员工的各个层次的需求没有得到满足。

人类为了满足自身而不断增长的需求，是社会发展的动力。

根据马斯洛需要层次论，每个人都有五个层次的需要，即生理、安全、社会交往、尊重和自我实现需要。

不同的人需求层次不同，同一个人在不同时期的需求层次也是不同的。

因此，在IT企业员工的管理中，应考虑到人的这个本性，建立起有效的、灵活的激励机制，对留住优秀人才、提高员工的工作积极性具有重要的作用。

掌握员工的不同需求是确立有效激励机制的前提和基础。

本人认为掌握员工的需求最直接的办法是采取不同的方式对员工进行调查。

笔者采取访问法，对某IT企业的部分员工的需求情况以及准备在IT企业干多少年进行了调查。

IT企业员工的特点具有很多共性，该IT企业也不例外。

工作性质属于很强的脑力劳动，员工的学历层次高、比较年轻。

员工需求的调查结果可归纳为以下几方面的情况。

该IT企业下属的一家公司共有员工128人。

从年龄结构来看，在22岁至50岁之间，其中20-30岁员工92人，占72%，主要从事软件开发、销售等工作；30-40岁员工26人，占20%，主要从事中层管理、财务管理等；40-50岁员工10人，占8%，主要是负责公司各项业务的高层管理人员。

从学历结构来看，博士8人、硕士22人、本科70人、专科28人。

从对上述员工需求调查结果来看，该IT企业员工的需求具有代表性，多集中在收入、发展前景、培训机会、工作环境、身体状况等方面。

这个调查结果符合马斯洛需要层次论。

其中，具有生存、安全与依附这类层次需要的员工为89人，希望收入更高的员工多集中在20-30岁的员工中；希望企业关注员工的身体健康的员工多集中在30-40岁的员工中。

具有尊重和发展这样的较高层次需要的员工为98人，也就是除高层管理人员外，几乎所有员工都在发展前景、培训机会、人性化的工作环境方面，具有较高的需求。

三、在IT企业建立激励机制的有效措施

（一）建立有效激励机制的理论基础[3]

根据IT企业人才的特点和需求情况，可以将各种激励理论相结合，制定一套具体的、有效的激励机制。

可采用以下激励理论。

首先，根据双因素理论和公平理论，确立物质激励与精神激励相结合的机制。

双因素理论就是“激励因素——保健因素理论”。

保健因素是指只能消除职工不满，但不能激发其积极性的因素，包括公司政策与行政管理、工作条件、上下级关系、地位、安全、薪水等；激励因素能够改善、调动人们积极性和激发工作热情。

包括工作富有成就感，工作成绩得到社会承认，工作本身具有挑战性，负有重大责任等。

这一理论带来的启示是：

要起到真正的激励作用，就必须既注重外在的物质激励，更要注重内在的精神激励。

公平理论认为个人总是会不自觉地把自己付出的劳动和所得报酬与他人付出的劳动和所得报酬进行比较。

管理者应认识到人需要保持一种分配上的公平感，才能心情舒畅努力工作。

其次，采取目标激励理论，制定目标管理机制。

这种理论强调把以工作为中心和以人为中心结合起来，激励起职工的工作热情和发现自身的价值，从工作中满足自我实现的需要，而同时组织的目标也得以实现。

再次，运用强化理论，引进竞争机制，奖惩分明，形成“优胜劣汰”的、动态的选人用人制度。

这种理论认为可以通过对人们工作环境的专门设计，并对他们的业绩加以赞扬，而对成绩差的加以惩罚，来产生相反的结果，使人们受到激励。

最后，要采取因人而异的激励方法。

（二）建立有效激励机制的措施

1、物质激励机制和精神激励机制相结合

这一措施的理论依据是双因素理论和公平理论。

根据这两种理论，IT企业应建立物质激励机制和精神激励机制相结合的机制。

物质激励是通过物质刺激的手段，鼓励员工工作，包括工资、奖金、福利和罚款等，物质激励是激励机制中重要的模式，也符合多数员工高收入的需求。

精神激励机制所包含的内容十分广泛和灵活，能够较好地运用精神激励法，也更能体现管理者的领导水平和艺术。

广泛的精神激励内容大致可分为几个方面：

第一，参与激励、关心激励、信息激励

参与激励。

随着国家民主化进程的加快，员工的民主意识越来越强，许多员工尽管没有机会从事管理工作，但却有很好的思路和设想，如没有机会参与管理，第一，不能调动其自觉主动的工作积极性；第二，使企业做出的决策具有局限性。

因此，应建立起员工参与管理、参与决策的制度，使员工感到被重视，也可保证决策的有效性。

关心激励。

每一位员工都渴望被关心，尤其是知识型员工，对员工工作、生活和身体健康的关心，常常会起到事半功倍的效果。

如建立员工生日情况表，会使员工感到被尊重，爱岗如家；每年由公司承担费用，为员工进行全面的健康检查，包括心理咨询，也会使员工感到受重视。

信息激励。

这一激励方法使企业与员工之间、上级与下级之间和员工与员工之间进行完全透明的信息沟通，使员工完全了解企业的各方面情况，上下级之间和员工之间能够坦诚地表达思想，这对于员工将具有很大的激励作用。

信息激励的方法可包括：

信息发布专栏、企业内部报刊、定期汇报制度、恳谈会等[1]。

第二，荣誉激励、自我价值实现激励

荣誉激励。

这种激励是把工作成绩与晋级、提升等联系起来，把荣誉当成不断鞭策获得者保持和发扬成绩的力量，既可对他人引起感召力，也可使做出贡献的员工具有发展机会，产生比、学、赶、超的动力，会产生较好的激励效果。

自我价值实现激励。

人都有一种自我实现的需要，特别是年轻的、知识型的员工。

管理者应善于用人所长，使每个人都能够使自己的特长得到充分的发挥，在取得成绩时，管理者应及时给予表扬、鼓励，使其感到自身价值得到实现，可增强员工的自信心，有利于工作效率的提高。

第三，管理者行为激励

管理者的行为对激励制度的成败至关重要。

首先是管理者要做到自身廉洁；其次是做到公正不偏，不任人唯亲，经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩尽量表扬，在企业中建立“以人为本”的管理思想；最后管理者要为员工树立榜样，通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的修养，使下属对自己尊敬，增加企业的凝聚力。

2、目标激励机制

目标激励理论强调把以工作为中心和以人为中心结合起来，激励起职工的工作热情和发现自身的价值，从工作中满足自我实现的需要，而同时组织的目标也得以实现。

对于知识型的“白领”阶层，实行目标管理是比较有效的激励措施。

组织员工围绕着公司近期及长期的发展规划，制定自己的发展目标。

员工会感到自己的命运与公司的命运紧紧地联在一起，也增强重视感。

3、运用强化理论建立严格的奖惩制度

强化理论认为可以通过对员工的业绩加以赞扬，而对成绩差的加以惩罚，来产生相反的结果，使人们受到激励。

在我国计划经济时期，“干多干少一个样，干好干坏一个样”成了人们的口头禅。

在这种管理思想的指导下，有能力有工作热情的员工也没有了干劲，工作效率很低，经济发展缓慢。

但是，计划经济时期，员工有再多不满，也没有更多的选择工作单位的机会，只好得过且过。

而在当代的市场经济时期，在IT企业，员工有很多择业机会，要留住优秀员工，就应采取强化激励的办法，制定出切实可行的奖惩办法。

首先，将完成业绩的效果分为优、良、中、差四个等级。

然后制定出四个等级的完成标准。

第三，制定出奖励和惩罚的办法。

这样，使员工感受到一种公平、公开、公正的工作环境。

4、因人而异的用人方法

IT企业虽更加注重员工的实际能力，但依然遵循“德才兼备、德为先”的选人原则。

而以此原则聘用的员工，其工作状态又各有不同，因此，在用人方法上应因人而异。

对于以下四种类型的员工，应采取不同的激励办法[2]。

第一类，高热情、高能力。

这是一个企业中最理想的杰出人才，应重用，充分授权，赋

予重任。

第二类，低热情、高能力。

这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。

对于这

类人才，首先，应不断鼓励，肯定其能力，给予具体目标和要求；然后，可以在报酬上给予适当的刺激；第三，还要防止这些人的牢骚和不满感染到整个组织，要与他们及时沟通。

第三类，高热情、低能力。

这在一个企业中也较常见，这常常与人的性格有很大关系。

对于这类员工，首先，充分利用其热情，及时对他们进行系统、有效的培训；然后，提出提高工作能力的具体要求和办法；最后，可调整员工到其最适合的岗位或职务。

第四类，低热情、低能力。

对这类员工，不要对他们失去信心，尽量激发其工作热情，给其适当的岗位；如实在无挽回余地，可采取强制除名办法。

参考文献：

[1]行金玲.IT企业的留人之道.北京市计划劳动管理干部学院学报，2002；（10），No.1

[2]员工激励机制（网络资源）

[3]加雷思?

琼斯，珍妮弗?

乔治著.当代管理学.人民邮电出版社，2005

作者简介：

任广新，男，1969年9月出生，教师，讲师，现在北京吉利大学商学院从事教学工作。

IT企业人才流失的原因

简析我国IT企业及其人才特点

IT企业一般具有经济效益好、风险大，知识型密集，产业新、具有挑战性的特点。

一般来讲，既是年轻人才向往和集中的地方，又是人才流动较频繁的地方。

IT企业人才一般都具有年轻、高学历、专业技术新、更新换代快、创造性强、敢于挑战的特点。

这些人才凭借着他们的知识和技术参与分配，实际上，他们的知识和技术已经资本化了。

他们既是高新专业技术知识的拥有者，同时，又是行业内部人才激烈竞争压力的承受者。

IT企业人才流失的原因分析

影响IT人才流失的因素有很多，起决定性作用的可分为四大类：

经济的状况、制度的状况、企业的变量和个人的变量。

概括起来即为宏观因素和微观因素。

宏观因素对IT人才流失的影响

IT产业飞速发展，造成了IT人才供不应求，这是目前IT人才竞争与人才流失的主要意识最根本的原因。

但因为宏观因素是企业所不能控制和把握的，而且人才的流失最终还是企业和个人间两方面问题综合造成的个人行为，所以本文将着重剖析影响人才流失的微观因素，从IT人才和企业的需求出发，来研究IT人才流失的原因。

微观因素对IT人才流失的影响

对人才流失产生影响的微观因素包括企业和个人两方面：

如企业所属行业类型、规模、性质、薪金水平、个人的年龄、受教育的程度等个人特征及个人对企业和外部环境的反应等中间因素。

这两个方面互相影响，并对人才的流动共同产生作用。

任何人才的流失绝不是其汇总的某一个或几个因素的作用，二十多个因素共同作用的结果。

因此，我们在研究IT人才流失的时候，既要考虑IT人才的特性又要考虑IT企业的特性，只有将两方面结合起来，才能了解IT人才流失的真正原因，从而为IT企业制定正确的调控人才流动政策提供保证。

目前IT产业对于吸引人才采取的最显著的方式即高薪。

IT行业作为朝阳产业，其高回报对人才的吸引力是毋庸置疑的。

各企业纷纷采取了高薪再加其他分红、补贴、期权等形式的福利措施以吸引人才，对IT人才市场产生了很强的冲击。

IT人才的特征是年轻、受教育程度高，创造性强，更愿意接受富有挑战、能发挥其潜力，而增强其成就感的工作，对职业生涯的预期也较高，因此，IT人才对企业所提供的发展机会的要求越来越高。

如果在原企业所做工作已无任何挑战性，这时候，员工很可能就会选择离开。

IT人才对学习新知识、新技能、提高自身创造力机会的需求越来越强。

IT人才非常关心企业能否提供学习新知识的机会，因为只有不断地学习才能跟上技术进步、跟上时代的发展。

如果IT企业跟不上这种趋势，本身处在停滞状态，必将被时代所淘汰，留住人才便无从说起。

IT产业的创新性及其快速发展决定了IT人才要有创新能力、不断学习的能力、较强的适应能力，也决定了其高度的流动性。

总之，影响IT人才流失的原因是复杂的，IT人才的流失是各种因素共同作用的结果。

因此笔者在进行分析时，考虑影响IT人才流失的多个变量。

三、解决IT企业人才流失问题的对策思考

人才流失已成为制约IT企业发展的严重障碍，但这并不等于人才的流失就不可避免相反，只要认真分析人才流失的成因，采取有效的措施和对策，人才流失的现状就会被减轻，乃至避免。

（一）构建公平合理完整的薪酬体系

IT人才要求公平合理的报酬以证实自己的价值，希望公开、公正而又简明的考评制度，认为好的工作业绩自然要有好的回报。

这就要企业根据行业以及本企业发展状况，构建一套公平合理完善的薪酬体系。

薪酬体系设计需要遵循以下几个原则：

公平性原则

按照亚当斯的公平理论，当员工取得了一定的成绩并获得了报酬后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量，因此它要进行种种的比较来确定自己的报酬是否公平合理，而比较的结果将直接影响今后的工作积极性，甚至是去留。

这种公平性分为两种：

内部公平性和外部公平性。

激励原则

强调薪酬机制分析与设计要充分考虑薪酬所带来的激励作用，包括实质性激励和精神性激励。

实质性激励主要是指能产生明显效果的激励方式，比如增加提成比例或者增加奖金等；精神性激励主要是根据员工工作性质，以一定方式体现的带有象征性的激励，比如对拥有某些资格的人给予一定补贴。

要短期激励和长期激励相结合，不断满足员工生存和发展的需要，吸引更多高级人才。

建立以市场和业绩为导向的薪酬管理机制。

企业设计薪酬时，要参照人力资源市场价位，引入人力资源市场价格机制，重点向关键岗位和关键人才倾斜。

降低与市场价位接近且操作简单岗位的增加薪酬幅度，适当拉大岗位间工资差别。

平衡外部竞争性和内部协调性的原则。

外部竞争性强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，企业薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致性。

保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸收和留住企业发展所需的战略、关键性人才。

内部协调性强调企业在设计薪酬时要协调好几个关系：

横向协调关系，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；

纵向协调关系，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一般情况下，一个员工过去、现在乃至将来收入标准体系应该基本上一致并有所增长的，过去现在将来能协调一致。

工资有一个刚性问题，员工工资标准水平在正常情况下只能涨，不能跌，否则会引起员工很大的不满。

提供员工充分成长的空间

我国IT技术企业大多数处在创业阶段，由于财力的限制，采取物质激励来吸引人才留住人才，与外资企业的高收入政策相比仍然没有优势。

物质激励并不是惟一重要的因素，有发展前途、晋升和发展的机会非常有吸引力。

一般来说，员工应聘到IT企业工作，起初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会更多地考虑个人的发展机会和前途。

为员工提供充分地个人成长空间，应从以下几个方面着手。

适当地授权，为员工提供富有挑战性的工作

IT企业的知识型员工喜欢“这些工作能够为他们提供机会使用自己的技术和能力，能够为他们提供各种各样的任务，有一定的自由度”。

管理层可以通过各种形式让员工有充分的机会参与公司的决策，比如会议交流、问卷调查、电子公告栏等，增强员工的主人翁意识。

为员工提供培训和学习的机会

在组织中满足企业人才发展与学习的需要可以有下面几种途径：

提供在职培训和继续教育等接受高层次受教育的机会，这既可以提高企业人才的技能，使其适应组织发展的需要，又是组织对人才重视与尊重的具体表现；进行内部岗位流动，扩大工作内容，这样既可以培训企业人才的多种技能，促使其全面发展，也可以减少企业人才的工作枯燥感，为有效满足企业人才自我实现需要而晋升职位，让企业人才补充组织内工作岗位iede空缺，这是为企业人才提供发展机遇最直接的途径。

设计不同的职业生涯

当员工为企业贡献青春、贡献聪明才智的时候，企业也应为员工发展积极的谋划。

可以根据员工的业绩、技能、职业道德水平等综合因素，选择不同的工作岗位或本岗位不同的任务给予工作轮换，员工轮岗是要吸收新岗位的知识，不断提高技能水平。

在提拔任用时，要控制提升速度，要留有适当的发展空间。

提拔太慢，影响员工积极性；提拔太快，没有发展空间，使员工产生发展到顶，另谋发展的想法。

对各部门不同员工，制定不同的发展策略。

即使同一个员工，对其不同的发展时期也要有不同的发展策略。

是因人而异，不能千篇一律。

在进行培训和提拔时，可以优先考虑内部员工。

这样既能稳定员工队伍，又能减少人力资源成本，同时又能激励本人和周围员工。

（五）营造良好的企业文化氛围

1、关心下属关心员工

对工作要严格，并能给予必要的指导，但严格的工作之外还要关爱部属，随时留意员工的细微变化，了解变化之后的真实原因，并协助员工共同解决。

2、把握松弛适度的工作节奏，舒缓工作压力

虽说人的潜力是无限的，开发也要有个度。

有如弹簧，长时间处于过度地受力状态也会失去弹力。

因此，不要把员工榨干，企业的长期发展需要取之尽、用之不竭的人力资源。

保持畅通的上下、平级的沟通渠道，使员工随时随地可以与上级甚至是企业高层沟通。

沟通、交流是员工发泄心理郁闷的一个途径。

不要指望员工没有不满，而要对员工不满的给予正确引导，才不至于使部门那积累到非辞职不可的地步。

沟通的渠道有很多，原则是要让员工的心理得到及时的宣泄或者引导。

4、创造良好的团队协作氛围

互帮互助、互相勉励进步的团队精神，能使人保持良好的工作心情；如果你盯着我，我防着你，团队成员都疲于应付复杂的人际关系，还谈何合作与发展。

在IT企业这一点尤为重要，因为技术开发人员普遍地不善于处理人际关系，尔虞我诈的工作氛围更容易伤害这类员工。

正如中国IBM人力资源总监周晶所说的“现在光靠钱是留不住人的，团队和大家庭的感觉才能人觉得工作的意义。

”