乐天证券研究报告doc.docx
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乐天证券研究报告doc
乐天证券研究报告
篇一：
XX年日本乐天市场分析报告
XX年日本乐天市场
分析报告
XX年11月
目录
一、乐天集团：
互联网生态圈经营典范................................................5
二、日本电商龙头，一体化优势显著....................................................8
1、独创B2B2C模式，提高转化率......................................................................8
2、巧用超级积分，增加客户粘性......................................................................10
3、自建仓储物流，提升后台优势......................................................................11
三、多业务协同发展，共同打造乐天生态圈......................................14
1、拓展网络金融业务，构建电商交易闭环......................................................15
（1）网络金融第一步棋-乐天证券.................................................................................16
（2）掌控消费资金来源-乐天信用卡.............................................................................17
（3）日本第一网络银行-乐天银行.................................................................................19
2、外延并购进军海外，国际化驱动长期发展..................................................21
3、打通线上线下消费，多管齐下推进全渠道扩张..........................................24
（1）借力积分与支付推进O2O，延伸业务范围..........................................................24
（2）发展移动APP及移动支付，抢占O2M市场.......................................................25
4、网络媒体成重要补充，社交网站成新营销阵地..........................................26
四、财务指标分析..................................................................................27
1、营业收入及毛利率-行业巨头步入稳定增长通道.........................................27
2、费用控制及盈利-扩张与调整带来短期盈利波动.........................................28
五、对中国电商企业的启示..................................................................32
1、中日电子商务环境对比..................................................................................32
2、提升体验增强粘性，商家教育促
双赢..........................................................34
（1）增强会员粘性-营造快乐、安全的消费体验..........................................................35
（2）吸引优质商家-支持商家成长，实现共赢发展......................................................36
3、巧用会员积分，发挥业务协同效应..............................................................38
4、完善物流体系，拓展电商生态圈..................................................................39
亚马逊在日本之所以不能与乐天抗衡，在于乐天集团超越零售商的角色定位，成为全方位的生活服务提供商，构建完善的互联网生态圈，从而极大提高用户粘性。
乐天市场：
日本电商龙头，规模优势凸显。
乐天市场采取B2B2C模式，通过统一的平台管理促进商家和消费者在线完成交易，有效规避了B2C和C2C模式的缺点。
优良的运营模式使得XX年乐天市场拥有本土市场37%的份额，其规模远大于亚马逊日本、雅虎日本等竞争对手。
而XX年乐天集团本土交易额达到6.3万亿日元；截止到XX年3月，乐天会员为9193万人，占日本人口的70%，规模优势凸显。
构筑乐天生态圈，打造全球互联网综合生活服务商。
乐天完善的生态圈为其构筑了核心竞争力，并将带动集团不断壮大。
1）发展金融构建交易闭环，巧用乐天积分协同业务发展。
在网购的基础上，乐天集团先后推出证券、信用卡以及银行等金融服务，打造电商交易闭环并渗透到生活服务领域。
此外，通过统一的乐天会员ID及超级积分，客户流、资金流和信息流得以在乐天生态圈里形成良性循环，提升用户粘性，大大拓展收入来源。
其中，XX年互联网服务和金融业务收入占比分别为56.5%和36.9%，收入增速为15%和17%，业务交叉使用率高达59.2%，两项业务相辅相成，共同促进了公司生态圈的发展。
2）兼并收购全球拓展，国际化驱动集团长期发展。
乐天通过并购整合了海外优质的互联网企业，努力将乐天生态圈复制到全球。
新市场的拓展在增加集团收入的基础上，为扩大集团品牌的影响力发挥着重要作用。
3）推进O2O及移动购物，全渠道扩张势头迅猛。
乐天
信用卡以及超级积分成为乐天O2O部署利器，帮助乐天快速将触角延伸到线上、线下生活服务的方方面面；而移动支付及移动APP的创新也使得乐天快速抢占了O2M市场：
XX年，移动端交易额约占乐天总交易额的2/5，并正以每年200~300%的速度迅速增长。
乐天对中国企业的启示。
乐天集团的成功不仅得益于日本电商优良的行业环境，还有赖于其精细化的经营管理。
1）首先，日本电子商务的经营环境更为成熟，为乐天集团打造优质的互联网生态圈提供了良好的条件。
2）其次，对于电商而言，低价并不是成功的全部因素，体验往往决定着成败：
一方面乐天秉承“快乐商务”的理念，将用户体验做到极致；另一方面，为了进一步巩固乐天市场的优势，后来追上，大力发展物流体系，争取为用户提供好的配送体验。
3）此外，在拓展电商生态圈的过程中，业务之间的协同效应关系到整合的好坏：
乐天巧妙地运用会员积分，不仅很好地将业务协同起来，同时还打通了线上线下交易场景。
借鉴日本乐天发展经验，从线下供应链、渠道价值重估角度，重点推荐：
永辉超市、步步高、中百集团、苏宁云商。
乐天市场为日本电商龙头，其发展经验值得中国同行借鉴。
乐天早期通过独特的B2BC模式，快速获取商户和消费者资源；随后大力发展线下仓储、物流等供应链建设，一方面为消费者提供更好的购物体验，另一方面为商户提供线上线下全方位支持；更具借鉴意义的是，乐天并未停留在网络购物领域，而是充分利用用户、流量资源，进行互联网全生态扩展，先后在互联网支付、证券、银行以及视频、旅游等方面全面开花，最终构建成庞大的乐天互联网帝国。
我们认为，随
篇二：
乐天商业模式
作为一个项目负责人，”theabilitytozoominandzoomout”是一个必须的素质，也就是你需要有能力一方面能够从十万英尺的高空看审视全局（knowthebigpicture）；但是另一方面又能了解和关注细节能力（attentiontodetails）。
同时更重要的是，按照不同情况需要，你知道何时需要调整自己来做这个”zoomin”和”zoomout”。
如果从互联网行业来看，”zoomin”看一个问题的时候我们关注产品设计细节，例如交互流程是否友好；”zoomout”看问题的时候则更多需要思考商业模式、产业链、组织架构等问题。
这次举个商业模式的案例：
对于大多数盈利性质公司来说，商业模式（BusinessModel）说的就是这个公司如何来赚钱，因此如果观察一个已经盈利的公司商业模式最简单的办法就是先看其收入构成。
前一阵经过长尾这个词的提出者ChrisAnderson热炒的所谓“免费商业模式”其实主要是个噱头，实在内容还是说先为大量用户提供免费的初级服务，然后靠广告或者对高级功能收取额外费用这个老桥段。
以前做过的战略分析中相对看欧美侧的公司多一些，但后来发现确实一些日韩公司的案例也很有趣，很多地方和中国情况更类似，估计和文化、国情等还是有很大关系。
从日本互联网公司来看，有一个特殊的公司叫做乐天（，相信不少电子商务从业人员听过他们。
简单介绍一下这位日本电商领导者的数据：
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乐天市场的商业模式是介于Ebay和亚马逊之间的所谓B2B2C模式，或者可以解释为是网络商城模式（也就是乐天面向的主要是卖家B，而不是C）。
在1997年刚上线的时候只有13家商铺，采用的商业模式是类似线下商城收租金的每年475美金的“摊位费”。
据说后来很大一块的成长是来自日本人民对于地方特产的喜好–很多小的城市都有不少历史悠久的小店专营一些当地特产，而这些常常是家族经营的小店后来是通过了乐天市场的帮助才有了网络销售这个新渠道，解决了以往买家只有靠亲身到当地购买的问题。
（中国这里情况比较特殊，淘宝其实一直以来就公司成立于1997，3年后即在JASDAQ上市，；截止到XX年10月23号，乐天的MarketCap是8129亿日元；XX年的销售额是2500亿日元；截至到XX年Q2，有5900万会员和约29000个商家；日本所有网站中流量排名第五；
和Ebay很不同，很难说是个纯C2C）
从现在的营收来看，乐天市场的SalesBreakdown主要分为广告、交易边际收费、固定收费和其他，其中交易边际收费的比例提升比较明显，而从商户处收取的固定费用的占比在下降，相比目前淘宝几乎全部来自广告的收入结构是要健康很多。
战略（Strategy）是指一个公司需要根据外部环境和自身情况来确定的发展目标和计划。
虽然不能保证说一个公司有了好的战略思想就一定能成功（因为还有执行层面），但是可以说一个没有或者只有错误战略的公司一定失败。
那么乐天公司是如何描述自己的核心战略呢？
–“TheobjectiveofRakutenGroupistoconvergetheInternetServicesandtheMembershipBusiness”，将互联网服务和会员制模式做聚合。
和绝大多数（欧美）互联网公司靠流量转广告收入的模式不同，乐天提倡“MaximizingLifetimeValueofMembers–最大化会员的终身价值”，这里的收入主要来自给乐天会员提供各式的服务中的服务费和佣金，然后再正向滚雪球。
生态系统（ecosystem）这个词则是从另外一个角度来描述企业战略。
自然生物学角度上的生态系统是生物和它们周围的物理环境之间进行着连续的能量和物质交换所形成的一个生态整体，而一个商业生态系统则可以解释为一个公司和他周围的环境（包括顾客、供应商、竞争者等）形成的一个经济联合体。
乐天生态系统–在中心的是目前很庞大的乐天会员数据库，旁边的六环分别是乐天目前的6大主打业务，包括电子商务、旅行业、证券、通信、门户媒体、信用卡和支付，同时在平台层用积分（RakutenSuperPoints）将各个业务打通，并且有自身的付费平台和银行来整体支持。
从复杂度来看这套生态系统比淘宝之前提出的“大淘宝”有过之而不及，也要赞扬一下乐天对于业务整合的功力，其中好几块业务都是通过投资并购的方式纳入的。
乐天目前旗下的公司大约有五六十家左右，如果用一个ppt将他们全部介绍一次具体也要半天。
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之所以乐天能够这么大胆地进行投资并购估计和创始人三木谷浩史（HiroshiMikitani）本身的顾问咨询和银行背景分不开。
和强调专注单个领域的领导人不同，三木古认为将业务分散是提高安定性的好办法，同时各个业务彼此间更可形成环环相扣的网络布局，达到1+1>2的效果。
BTW，乐天在XX年收购过携程20%的股份这件事情不少人应该还记忆犹新，三木古在5年后出手算是赚了一笔。
之前分别介绍了日本电商巨头乐天的商业模式和战略，这一篇聚焦到乐天市场这个核心业务的成功秘诀。
作为一个电子商务平台，尤其是乐天这样模式本来就是B2B2C的，如何能够更好地为卖家（B）服务是最重要的，因为这才是“滚雪球”的第一步。
B2B2C这里的第二个“B”其实大部分是中小型企业，乐天今天能够成为日本电商市场的第一（B2C类别，第二是Amazon日本）主要是靠一套多年磨练的的独家组合拳，包括：
后台管理系统RMS、ECC电子商务顾问和乐天大学等。
和乐天市场在卖家侧沉淀了多年的种种布局相比，淘宝作为大平台在这里的差距还不小。
后台管理系统RMS（RakutenMerchantServer）
主要包括以下几大部分，目标是让对互联网不怎么熟悉的店长都能够很轻松地设置和管理自己的乐天店铺，熟悉淘宝卖家系统的读者可以自行比较一下：
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R-Storefront：
店铺建立和网页编辑；R-Backoffice：
接受订单和顾客管理；R-Datatool：
资料分析和目标设定；R-Mail：
制作发送营销email（收费服务，但是效果非常好，有很大一部分用户订单是通过这些营销邮件导入的，这点和淘宝卖家主要依靠搜索功能很不同）；另外两个相对小一些的模块是R-Auction和Forum；
举例来说，利用乐天RMS的Storefront来搭建一个店铺的架构如下，横向可以分为店铺和商品维度，纵向的商品轴又分为店铺–类别–具体商品，店长可以按照这个架构很方便地完成一个店铺。
篇三：
统一账户对证券行业的影响及相关建议
统一账户对证券行业的影响及相关建议
东北证券上海证券研究咨询分公司、战略规划部
目录
一、统一账户平台上线在即、逐步放开一人一户限制.............................2二、海外市场账户管理创新的经验：
差异化、互联网化.........................2
（一）美国：
特色账户层出不穷，差异化产品服务竞争为主......................................2
（二）日本：
账户统一加速竞争，互联网券商垄断零售业务......................................3三、统一账户平台建设对我国证券行业的影响.........................................4
（一）经纪业务发展现状：
佣金率下滑、区域性压力较大..........................................4
（二）券商行业将加剧竞争、倒逼创新............................................................................6四、统一账户平台对资本市场的影响.........................................................7
（一）利于新的投资者入场、对活跃市场也是一个潜在的促进因素............................7
（二）增大券商内部分化，利好互联网券商....................................................................8五、公司应对“统一账户”冲击的应对策略?
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（一）实施客户战略，提升客户服务能力........................................................................9
（二）进一步加强产品创新导向，增加客户粘性............................................................9
（三）倒逼创新转型,推进互联网金融进度......................................................................9（四）加强客户技术系统建设，满足客户个性化需求?
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一、统一账户平台上线在即、逐步放开一人一户限制
证券账户整合工作是资本市场非常重要的一项基础建设工程，为加强登记结算基础设施建设，更好服务多层次资本市场，服务证券公司及投资者，提高市场效率，降低市场成本，中国结算于XX年9月启动了证券账户整合工作。
目前，各项工作进展顺利，统一账户平台拟于今年“十一”期间上线；与之相配套，中国证券登记结算公司24日公布新版《证券账户管理规则（修订版）》，明确逐步放开一人一户限制。
“一码通”统一账户是一套以投资者为核心，服务多个证券交易场所的统一管理的多层次证券账户架构；并由与之配套的统一账户平台对市场各方提供账户服务。
中登公司在现有沪深A股、B股、基金账户等普通账户基础上，为每个投资者增设一码通证券账户，作为投资者持有证券的总账。
“一码通”的主要内容可概括为“一套账户”、“一套规则”和“一套系统”。
其中“一套账户”是指建立多层次的账户构架，为投资者配发一码通账户，将按交易场所、交易品种分设的投资者证券账户整合为“一套账户”；“一套规则”是指统一不同市场账户业务管理规则，解决现在的业务流程、业务规则不统一的问题，简化操作流程；“一套系统”是指建立统一账户平台，采用“一套系统”为各交易场所参与方提供账户服务，降低市场成本。
图1：
“一码通”将实现多层次证券账户架构
二、海外市场账户管理创新的经验：
差异化、互联网化
（一）美国：
特色账户层出不穷，差异化产品服务竞争为主
在美国，由于证券投资账户并不存在“一人一户”以及多层次的市场间账户的限制。
因此，在佣金自由化之后，大型券商利用自身的规模和创新优势可以推出集多种投资理财功能为一体的全能型账户。
同时XX年后互联网的兴起也让许多中小券商利用成本和技术优势推出低佣金的账户服务，投资账户的功能也出现了全能化的趋势，因此形成了各具特色的券商经营模式。
相关范例既有大型全能券商美林证券的全能账户，也有嘉信理财、盈投证券、Tradestation、Motifinvesting等互联网资管和券商机构的特色交易、理财账户。
1、美林证券：
全能理财账户
美国在1975年放开佣金管制，佣金水平下降。
在经纪业务竞争的压力下，美林证券开发了现金管理账户CMA，CMA账户成为了将经纪账户、货币市场基金、信用卡支付等多种功能融为一体的全能资产管理账户。
CMA账户在给予客户保证金高于活期存款利率回报的同时还提供信用卡支付、支票等业务，实现了交易与理财功能的整合。
美林证券推出的全能型账户吸引力大量的客户，也推动了券商收入模式的转型。
2、嘉信理财：
线上交易与线下互动
嘉信率先把互联网应用到传统经纪和基金业务，实现线上和线下的结合。
其主要面向中低端客户，利用互联网对零散客户进行大规模集合，不断发展新业务模式。
实现了从单纯折扣券商向多产品财富管理模式的转变。
在同一个网络理财账户下客户可以享受到折扣佣金，较低的开户费，现金及保证金买卖，种类繁多的证券、期权、债券和基金买卖等服务。
3、盈透证券：
互联网券商全球布局
盈透证券是美国一家典型的互联网券商。
公司在23个国家100多个市场中心提供电子交易，通过一个盈透全能账户（InteractiveBrokers，简称IB）即可以进入股票、期权、期货、外汇、债券、交易所指数基金及差价合约的交易。
用户可以用多种货币向账户注资。
盈透已经实现了交易处理的自动化，由此允许它们可以提供更低交易佣金。
4、Motifinvesting：
提供主题投资功能的“smart”账户
Motifinvesting社交化选股投资平台是一个致力于投资组合的投资平台，它提供的投资组合称为Motif。
投资者可以直接购买一个Motif组合，也可以自由调整组合中的股票比例，甚至建立一个自己的Motif组合。
同时，Motifinvesting依靠社交网络，用户可以向特定圈子的人群分享，以便他人使用自己的投资组合，或者共同对投资组合进行优化讨论。
Motifinvesting注重个性化和定制化的产品，向长尾市场的客户提供了门槛较低的新理财方法。
（二）日本：
账户统一加速竞争，互联网券商垄断零售业务
上世纪90年代后半期日本积极推进金融自由化发展，促进了金融机构业务兼营化发展，允许银行系证券公司从事股票交易，在放宽对银行及银行系证券公司业务限制的同时，日本也扩大了证券公司的业务范围。
自1997年开始日本的证券公司被允许开设“证券综合账户”，所谓“证券综合账户”是指在证券公司给客户开设的交易账户之上附加上支付与结算功能，以券商提供各种投资、基金、顾问理财的业务为主。
这表明证券公司开始涉足长期以来一直被银行业所垄断的管理结算账户业务领域。
日本在1999年证券行业由“金融管制”向“佣金自由化”转变，金融自由化浪潮叠加了“网络革命”，使得网络证券应运而生，日本网络证券零售业务得到快速发展。
在日本，目前互联网交易占到了个人投资者股票投资总额的90%左右，前6名券商目前则占据了85%的市场份额。
截至XX年3月的财政年度，个人股票委托交易金额中主要5家网络证券公司（SBI证券、乐天证券、松井证券、Monex和K）的总额占到71.2%。
与此同时，网络券商的佣金价格竞争愈发激烈，部分网络券商的佣金水平快速降至传统券商十分之一，日本证券行业整体佣金率呈现明显的下降，整体而言，佣金率下降幅度已超过60%。
1、野村证券：
证券综合账户的有效应用
1998年4月，作为新兴经营模式的基本服务，以野村证券为代表的日本券商引入了证券综合账户，证券综合账户是管理证券交易过程中发生的往来资金的一种账户，其机制是客户购入证券之前持有的资金和变现后
升级会员 