宏基内幕.docx

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宏基内幕

宏基内幕

本刊记者黄燕陈金国

　　谁是泛宏旗下的企业？

他们业务多元，在战略层面有何联系？

2000年前的泛宏涉足制造、半导体、IT硬件、软件、游戏、品牌行销、战略投资众多领域，也没有几个人能清楚的回答这些问题。

　　3年内，庞大的泛宏3次拆分，塑造出宏、纬创与明基三个具有鲜明主营业务的企业集团。

从这一刻起，宏之父施振荣已经不再能代表泛宏的全部企业，经他一手设计出的这一格局，削弱了个人领袖的控制力，而作为华人企业代表的宏也一步步摆脱了人脉关系、家族资本的旧形象，以整体展现的这一企业联合体也令转型时期的亚洲IT业更具国际化形象。

　　然而，经过了再造和再再造的泛宏，依然要面对业务重复，缺乏核心竞争力的现代企业难题，而这些都是转型时期的IT企业所要面对的战略问题；摆脱不掉的股份关系和历史联系，也令泛宏在结构上仍显复杂。

但是，3年中相继发布的新架构、新战略、新品牌正在给这个经历26年洗练的企业带来一些新气息，可能它已经进入IT企业的更年期，却也因此，更可能给转型期中的IT企业提供更多的经验与启迪。

　　航空母舰与联合舰队，哪个更强，哪个更大？

　　“要分才能拼，要合才能赢”。

当宏观经济走弱，市场竞争愈发激烈，企业扩张几近极限，施振荣在2000年开始拆分宏这艘IT业的航空母舰。

当纬创与明基先后独立，代工这一宏曾经最强的业务和外设这一持续盈利的业务与宏26年来的品牌行销重新组成的泛宏系变成了一支联合舰队。

施振荣把泛宏分得齐整清晰，可从此后宏与明基的竞争，又如何扩大“合”的效力?

　　一个历史只有26年的企业能够发展到何种规模？

泛宏集团给了这个问题最具想象力的答案—三大分支、上万员工，覆盖信息产品、微巨服务和投资管理等多个领域、年收入百亿美元，集团掌舵人施振荣也因此成为华人经济圈和全球IT业最有影响力的人之一。

然而随着泛宏旗下两大集团明基和纬创的相继独立运作，特别是明基自创品牌“BenQ”与宏“Acer”竞争的日趋明朗，泛宏系在长大的过程中似乎正面临着拆分之痛、品牌之惑。

　　5000美元起家的IT航空母舰

　　目前业界熟悉的泛宏集团（PanAcerGroup）包括宏、纬创与明基三大集团，其中，宏集团从事PC等信息产品的行销与服务，并正在积极发展微巨电子化服务事业，所辖有宏、展、网际威信、乐彩等上市公司；纬创集团负责信息与通讯产品的设计及代工制造，由纬创资通、建基、宏创、启、连等公司组成；明基集团则从事通信、光电、视讯等周边产品及其它消费性电子产品的制造与行销，下属公司有明基、友达、达方、达信、达宙等。

此外，泛宏集团还拥有独立事业单位国、扬智、第三波、宇瞻等。

所有这些企业都被称为“宏系”的一员。

　　拥有如此庞大架构的泛宏可以称得上是一艘“超级航母”，但1976年成立之初的宏仅有5000美金启动资金，是中国台湾地区众多替别人做代工生产电子产品的公司之一。

286向386机种的转型给了业务刚刚起步的宏一个蓬勃壮大的机遇，宏之父施振荣果断的抓住了这次机会，买进了采用386芯片组生产的专利，并果断打出自有的品牌Acer，才使公司的发展步入正轨。

从公司成立至今，宏曾先后经历了三次“长大”，正是这三次“长大”决定了泛宏集团目前宏、纬创和明基三分天下的局面。

　　宏企业越拆越大

　　宏的第一次“长大”始于2000年底，集团以战略重组的形式成立了DMS（设计与制造服务）、ABO（宏品牌运营）、ACM（宏通讯与多媒体）和HIB（控股与投资业务）四个次集团，并将OEM与自有品牌拆分改组，由此展开了宏对集团下属企业的资源整合。

这包括将宏戏谷并入第三波，达与联友光电合并，出售台宏半导体，解散立等，其中最重要的一步是宏电脑与宏科技的合并，这次合并以宏电脑为存续公司，施振荣表示，新宏电脑已由兼顾研发、制造及行销业务转型为信息行销服务业，即e-Business。

2001年宏提出了“微巨服务”的口号，即“巨架构，微服务”，简单地说就是极其庞大的基础平台和针对企业乃至家庭的无微不至的电子化服务，这被认为是宏向服务转型的重要标志。

　　目前，宏的核心业务分别包括：

信息产品事业群—负责PC产品的行销与服务；“微巨服务”（MegaMicroe-Business）事业群—以先进完整的信息科技及管理的巨架构，为客户提供电子化微服务与解决方案；经营与投资管理事业群—负责创造长期投资的最佳利益，稳定宏的经营环境，并协助宏e-Business事业的扩张。

2001年宏营业额约31亿美元，员工人数已达4900余人。

　　2001年7月，宏干脆将代工事业部分出成立纬创资通，全力争取代工客户，这是泛宏形成的“第二步”。

纬创集团（WistronGroup）于2001年7月9日正式成立，包括纬创资通、建、宏创、启、连等公司，由原宏电脑研制服务事业总经理林宪铭担任该公司董事长兼总经理，施振荣不再兼任纬创董事长。

纬创资通以代工为方向，以成为全球最专业的资讯、通讯产品设计、制造及服务集团为目标，锁定PC、IA、网络储存装置、服务器与通讯等ICT产品，在亚洲、欧洲、美洲等特定地区设立生产据点，以求同时提供客户研发、生产与配销服务，为OEM及代表OEM的第三方提供可靠且成本最优的技术支持和零部件服务。

纬创集团目前的员工人数约8400人，在全球有8个制造基地，2001年的代工业务营业额超过30亿美元。

　　在纬创之后，明基的自立门户标志着泛宏集团体系的最终成形。

明基电脑作为宏的子公司最早注册于1984年，成立子公司最初的目的只是为了分工明确，便于管理，其业务定位是以生产电脑周边外设为主。

随着明基业务的发展，明基在“宏系”中的地位也在不断上升。

1999年，明基集团（BenqCorporation）正式诞生，集团包括明基电通（2000年明基电脑正式更名为明基电通股份有限公司）、友达科技、达方电子、达信科技、达利投资、逐鹿网、达宙通讯系统等公司。

2001年12月5日，明基在苏州宣布全新的“BenQ”品牌诞生，从此明基的外设产品将不再使用宏的Acer品牌。

施振荣表示，宏与明基是两家不同的公司，宏主要从事个人计算机信息产品与电子化服务事业，明基则专注在光电、通信与视讯等产品领域，针对个别产品，双方赋予不同的品牌，有利于企业内部的管理，行销策略的拟定以及渠道的掌握。

　　品牌分开之后是施振荣对明基的完全放手。

2002年5月24日，58岁的施振荣正式将明基董事长之职交给了明基总经理李耀，李耀同时兼任总经理的职务，这是继纬创资通改由林宪铭担任董事长之后，施振荣辞去的第二个宏电关系企业的董事长职位。

明基电通同时还举行了以BenQ品牌自立门户以来的首次股东会，股东会进行董监改选，身为最大股东、并拥有明基三董一监的宏让出一席董事给外部董事。

此外，宏对明基的持股比例由30％降至24％以下，少了宏的“关键性影响”，明基运作更为独立。

至于此前由宏独立出来的纬创资通，目前虽仍由宏100％持股，但宏已经放弃认购纬创现金增资股，并且开放宏股东认购，由此看来，宏对纬创的持股比率也将降低。

　　明朗的战略架构不明朗的竞争格局

　　有趣的是，明基与宏分家之初，曾经定下了一个为期一年、互不侵犯的“君子协定”，即一年内双方互不进入对方领域，宏在全球范围内暂时退出外设市场，让明基能够有充足的时间来打响BenQ品牌。

但2002年9月，宏突然宣布将推出自有品牌的外设产品，3年内将完成外设全线产品的供应，由此与明基构成竞争关系，此后明基也推出了自己的笔记本电脑产品与宏相抗衡，一时间，Acer与BenQ之争成为业界焦点。

　　随着施振荣陆续完成的两次交棒动作，原本身兼宏、纬创与明基三大集团董事长的施振荣今后的身份将只是宏董事长，宏、纬创与明基独立运作发展的态势已经确立。

回顾宏的三次“长大”，首先为了整合资源，将宏电脑与同构型的宏科技合并，新宏电脑从此专注于自有品牌事业，并从制造业转向行销服务业发展，向“台湾地区的IBM迈进”；然后将从事负责代工制造的事业部分割出去，另成立纬创资通，专攻代工市场；最后是把宏与明基的产品区隔，将两者的品牌分开、重新定位。

从现在的态势看，整个泛宏的划分已经相当明确，未来宏、纬创与明基各自独立发展的趋势将更为明确。

不过由此出现的“兄弟相煎”也许是施振荣始料未及的，而施振荣倾心打造的“微巨服务”能够给宏带来多大转机现在仍然是一个未知数。

　　分拆是为了再次扩张

　　如果说宏把专注代工事业的纬创拆分是理顺了宏与IT行业巨头间的竞争关系，那么把明基从宏分出去，则是改善了企业内部的竞争关系。

面对宏与明基两个品牌在市场上即将出现的“短兵相接”的局面，究竟应该如何看待这场制造了事实对手的分拆？

　　国务院发展研究中心企业研究所张政军：

拆分前的宏集团的战略和组织状况可以概括为：

（1）集团战略定位导致两大核心业务的相互制约。

其本意是代工生产（OEM）为自有品牌（Acer）提供资金资源，自有品牌为OEM提供品牌支持，两大业务相互促进。

但实际上自有品牌产品和OEM业务顾客的产品却最终在相同市场上直接竞争。

（2）两大核心业务对集团整体的战略和财务价值不明朗，各业务群不同程度的存在着财务责任不清、内部交易机制不完善的现象。

（3）自有品牌经营存在着市场份额优先于利润的问题。

核心业务一般应该对集团承担财务责任，而不应追求类似于新产品的市场份额目标。

一句话，核心业务定位模糊、对集团的战略和财务价值与责任不清是造成宏集团拆分的根本原因。

　　由此看来，宏集团的拆分是有积极意义的，首先拆分可以逐渐明确各个业务群（宏、明基和伟创资通）的战略定位，如宏定位于设计和制造PC，明基专注于电脑外设和显示器制造，伟创资通专门从事PC的代工生产。

其次，明确各个业务群的财务责任是利润中心。

再次，宏逐渐减持明基股份，弱化对明基的控制力，一定程度上也解决了内部交易机制不完善的问题。

　　但明基“单飞”也有不利的方面，首先是集团母公司对明基的战略控制和协调功能大大弱化。

明基和宏互相进入对方业务领域，成为对方有力的竞争对手，就是宏集团战略控制和协调作用弱化的结果。

其次，明基和宏之间在相同领域的竞争，导致集团资源的重复投入，竞争也引起了整体利润空间的减少，而且这些领域内的竞争本来已经白热化，彼此的竞争并不能有效提高各自的效率。

　　易观咨询公司总裁兼首席顾问于扬：

我的感觉是分比合要好，IT行业分拆的经验和历史也都让人们看到了BenQ独立之后的希望。

国际上有HP和安捷伦的分拆，安捷伦从此成为医疗、通讯测试等行业的领跑者；国内有联想和神州数码的分拆，成就了神州数码国内第一经销商的地位。

而明基与宏的拆分与前两者之间还是有着许多类似的因素，比如说，东家都是业内属一属二的大企业、各自涉足的领域都很广泛、旗下大将如云。

值得注意的是，在股权问题上一定要清楚，前两者的快速发展离不开股权的清晰。

　　在企业分拆的过程中可以发现企业存在的问题并解决。

我们可以从明基独立之后，施振容和宏电脑总经理王振堂对企业的反思中得到证明。

但明基需要注意的是它现在的业务线也很广，和宏有着许多相似的地方，旗下的企业极有可能发生同领域的竞争，希望明基不要再走宏走过的路，及时作好企业的战略规划。

　　国家发展与改革委员会（原国家计委）经济研究所臧跃如：

企业的多元化战略或多品牌战略，并不是简单地添加某种新产品或增加一个新企业，需要对原有的和新增的生产或销售能力进行重新评估、重组，在企业内部重新配置资源，从而实现规模经济和范围经济。

企业实现扩张以后，如果仅是几个企业的简单联合，内部缺乏协调，这种扩张就很难说是成功的。

整合包括经营运作方面的整合，组织体制的整合，人力资源的整合，管理制度的整合，企业文化的融合等等，无论哪个环节出了问题，都可能导致整个扩张活动的失败。

　　中华文化圈与东亚经济圈：

宏业务发轫之力

　　泛宏集团包括宏、纬创资通与明基三大事业体，旗下企业业务涉及整机制造、外设制造、代工、风险投资和IT服务。

每个集团企业拉出来都可以称得上是行业中的翘楚，泛宏集团可谓IT行业中“大而全”的巨型航母。

但在2000年前后，宏的业务发展却比较缓慢，现在经过拆分，泛宏集团的各个部分的业务结构表面上是清晰的，但在一些领域却又出现了交叉。

同样是分为三大事业体，惠普在并购前后从业务构成的角度看，却一直很好，明显不同的境遇值得深思。

　　北大纵横管理咨询公司合伙人詹正茂：

宏系本身就是许多相关利益的集合体。

在儒家文化的社会里（包括东南亚和大中华地区），企业集团的业务范围通常非常广泛，原因有三：

一是华人企业的主要资源是人脉关系，人脉很容易衍生出其他的业务；二是东南亚和大中华地区市场机遇非常多；三是这类地区政府权力非常大，依靠与政府的人脉关系，相关业务非常容易获取利润。

具体到宏系来说，台湾地区的电子通讯产品制造业几十年来发展迅速，宏是跟随产业一起成长的，又由于上面三个普遍的原因，使得宏系业务线非常复杂。

宏系就是由个人关系组成了群体控制的，与其说是一个企业集团，不如说是一个利益集团。

这样的情况对宏系来说，好处是显而易见的，在于本身就是一个产业生态，整体抗风险能力强。

坏处并不明显，因为宏系并非一个独立的企业集团，不存在业务分散或主业不明显的问题，只是每一个由独立品牌组成的业务实体的核心业务需要明确（如Acer、AOPEN等）。

而惠普的架构很清晰，各自的业务不重合，最大限度地利用了企业所掌握的资源，恰当的利用了企业内部的竞合原则。

　　于扬：

宏成立于20世纪70年代末、80年代初期，这时整个东亚地区处在一种“亢奋”状态，从日韩企业的高速发展中可以窥豹一斑，而台湾地区从文化上来讲，相对“崇尚”它们，而且台湾地区资源比较丰富、人力资源成本相对较低，同时这个时期是IT行业发展的小高潮，在这种宏观环境下，宏可以高速的发展起来，但又仅仅限于代工和组装等一系列低端的业务。

　　从微观上来讲，随着全球经济一体化的进程和全球IT步伐的加快，台湾地区在全球IT行业中的地位越来越重要，宏也开始学习东芝、NEC这些“榜样”进行混业经营，开始向上下游拓展，扩大企业的生存空间，寻取利润的最大化，而且这种方式在当时的经济环境下证明是有效的生存方式。

　　谈及宏与惠普在业务划分方式上的不同，首先是惠普出现的时候IT还没有出现高度的分工，这个时候进行统一品牌下的多线业务，这个品牌对于消费者而言具有冲击力，经过几十年的磨合，消费者对于惠普品牌的认识是务实、精尖和活力。

而宏出生时全球IT行业已经高度分工，产业高速增长期出现的众多品牌对消费者的冲击力必然减弱，这也是惠普和宏品牌布局不同的原因。

其次惠普也经历过一系列的整合，远的是收购阿波罗工作站，近的是并购康柏。

之前收购的DEC业务表明惠普意在扩大存储业务，保留康柏在家用电脑上的品牌是为了大规模进军零售市场。

可以说，惠普的业务整合是有条不紊的进行。

　　品牌：

BenQ登场，Acer势微

　　宏集团包括国基、第三波、扬智、建基等企业；纬创集团由纬创资通及所属启基、连基、宏拓、宏创、玩酷等公司组成；明基集团则涵盖明基、友达、达方、达信等。

这三家企业集团在不同的领域都有不同的品牌，而且有些品牌在某些领域已经出现短兵相接，造成企业资源的内耗，这些品牌能不能走好直接关系到整个泛宏系的走势和未来的发展方向，专家是如何看待这个问题的呢？

　　于扬；我觉得应该全面的去看待宏旗下的品牌，哪些业务是最强的，哪些业务是没有竞争力的。

比如说，BenQ现在定位在家用系列，它的产品给人的感觉是时尚、活泼，而这些正是它的目标消费者所追求的；而第三波在游戏领域是最强的，它要不要发展网络游戏、是专职于开发还是行销，这些都要有一个清楚的定位。

另外就是整个宏系还要不要宏这个主品牌，因为如果单纯从品牌的角度来讲，当主品牌的号召力很强的时候，它的子品牌是倾向于附着在主品牌上进行营销；而当主品牌的号召力减弱的时候，子品牌脱离主品牌出来独立门户所带来的机会和效益远大于它所面临的风险。

宏目前的品牌号召力远不如九十年代中后期，确定了这一步，以后的思路就容易确定了，究竟是宏决定参股还是控股，都要由资本来决定。

　　詹正茂：

整个泛宏系是由不同的独立品牌组成的业务实体构成，并无一个法人主体和自然人主体代表泛宏系的整体利益。

当然会有许多品牌互相之间是冲突的，如同一个市场上存在许多竞争品牌一样，是很正常的事情。

这种情况对于宏系的整体利益好坏是很难说的，因为这个品牌战略并非制定出来的，也没有一个明确的主体对此负责。

而是很多利益主体通过各种形式博弈的结果。

一个新的利益主体从原有的利益主体中分离出来之后，起用一个新的品牌是非常正常的事情，也不是任何一个其他主体能够阻止的。

　　对国内企业来说，如果企业内部的利益关系能在企业内部协调解决，尽量不要以分拆的形式来解决。

在企业内部，不同的品牌必须有明确的定位，各司其职，各负其责。

　　于扬：

当市场状况和品牌的内涵不能覆盖企业原来的发展目标时，这个时候大部分企业都会选择另创品牌。

从经济学的角度来看，当一个品牌在成熟的市场发展日趋稳定缓慢的时候，它的市场占有率会稳定在一个分额，但再想突破很难，如果通过大的促销手段来推广产品，虽然会有一些数字上的效果，可是这个时候企业的边际效益却一直在降低。

而作为一个大的企业集团，从原有的体系中分拆出新的品牌，一方面可以延续一部分原有的产品和业务；另一方面还给自己注入了新的活力，这个品牌不仅仅是和自己原来的品牌竞争，同样也是在和别的竞争对手竞争，因为这个市场你不去占领，也会有别人占的。

可以断言，Acer这个品牌十年之内不是消失就是演变成和BenQ一样的品牌，而不再享有现在的领军地位。

　　代工、营销、技术创新，什么是宏未来的核心竞争力？

　　能够让IBM、Intel这些企业处于长期不败之地的是他们手中所掌握的核心技术，而这正是他们安身立命的东西，而宏系擅长的是贸易和代工，在竞争日趋激烈的IT环境中，如何认识自己、把握方向，判断自己的核心竞争力已经成为众多IT企业的难题了。

　　于扬：

实际上这就是宏一直发展不起来的原因。

抛开品牌上的混乱不谈，没有持续的研发和创新能力是外界一直批评宏的问题。

毫不客气的说，宏仅仅是一个大的来料加工厂，不具备功能设计的能力，仅仅依靠外观设计来讨好客户是不长久的。

目前市场上成功的企业有两种，一种是把自己所从事的事业作到极致，比如说沃尔玛，就是靠着大卖场和低价以及强大的IT后台的支持来使它能够持续不断的进步；另外一种企业就是拥有持续的创新力，依靠技术创新来领跑，这类企业有微软、IBM、Intel，他们依靠先前的技术积累和不断的研发，一直走在业界的前沿。

而宏一开始就是试图朝着第一种方向走，由于在原始的资本积累上是习惯于贸、工两种形式，而IT业的发展速度是异常的快，等到形式变化的时候再想转型肯定不适应。

比如说联想的贸工技模式，它赖以生存的是它的渠道，家用电脑和手机产品可以依靠大规模的促销来完成销售目标，而高端的解决方案和全面的IT服务不是靠渠道能够完成的，核心技术才是这个问题的答案，仅仅依靠收购一些咨询公司和倡导高端服务是完不成任务的。

我个人的观点是比较悲观，让一些习惯了贸、工、技这种模式的企业来完成向技术上的转型实在很困难。

　　詹正茂：

宏系是随台湾地区的电子产业发展而发展的，每一个产业中，不同的环节上都有生存的空间。

对于一个企业来说，是否掌握核心技术不是最重要的，重要的是业务模式是否能赢利。

宏系的竞争对手未必是IBM、Intel，很有可能是中国的TCL、联想。

从宏目前的情况看，每一个不同的业务实体可以采取不同的战略，每一种战略都有成功的机会，肯定的是不管是宏还是类似宏的国内企业，最重要的是确定自己能够做什么，什么业务对企业的发展最有意义。

　　编者按：

宏创业史早已被视为华人IT企业的教科书。

对于已经度过创业阶段的中国IT企业来说，如何应对产业的变化、保持企业的活力、找到永续发展的动力已成当务之急。

26年来，全球IT业的格局发生了巨变，宏系面对新形式，自2000年来在集团架构、业务结构、品牌战略上的转变，以及2002年引人瞩目的明基“单飞”都是值得探讨的绝佳案例。

我刊特邀请来自学术界和咨询领域的4位企业战略、品牌管理专家从企业分拆、业务结构、品牌经营和企业竞争力4个角度对泛宏系作出分析，并与其他IT企业进行对比，希望能给读者带来一些启发。

　　宏：

什么时候才能从士兵到将军？

　　宏生就国际化，但却并不是“国际企业”；施振荣“产业分割与技术至上”的思路也可能使得宏在IT产业“难成大器”；宏在利润与品牌间的徘徊反映出它不清晰的核心竞争力。

而明基在中国的PC之路，基本上不过是“康师傅”逻辑的另一个版本：

中国市场上的游戏不是对技术而是对消费机会与趋势的把握，而此前，台湾地区企业从来没有在任何一个地方获得过这种“非技术竞争”的机会。

　　台湾地区企业从一出生起就基本上是国际化的，由于地缘的原因，台湾地区企业基本上是国际经济大循环中的一环，比如台湾地区就是全球半导体制造中心，但是台湾地区并没有真正意义上的“国际企业”，他们大多只是产业链中的一环，就象一部机器上的镙丝钉,所以如何成为一部真正的机器一直是台湾地区企业的一个梦，宏就是这个梦的追寻者之一。

　　这个梦事实上是从技术的赶超开始的，1983年，公司首创XT/PC系列的PC兼容设备，又于1984年转产IBM兼容机，取得了非常大的成功。

在此基础上，1984-1988年间公司纯利润以43%的年增长率递增。

1988年，公司更名为Acer（宏）并上市，此时正是台北股市攀升历史新高之际。

　　“Acer”取自拉丁文“积极、精明、敏锐”三个单词的缩写，它还兼有“赢家”（winner）和“卓越”（ace）的涵义，宏取此名称显然包含了它的两个目的：

第一宏要立志做一个伟大的华人跨国公司，第二宏要通过技术与创造来实现这一目的。

　　宏的所有努力至少从出发点都要从这两点来理解，凭着这种梦想与创新精神宏从小本经营起家，到二十世纪九十年代后期，宏已在生产个人计算机、主板、外围设备、传真机、DRAM、专用集成电路（ASICs）、混合微电子设备和软件上有所成就、并在其中一些产业如计算机、监视器、PC服务器和CD-ROM驱动器等方面，位居世界前列。

　　宏的这种产业布局源于施振荣认为PC产业存在所谓的“微笑曲线”：

价值的最低点是简单的OEM装配，左边沿着生产显示器、内存、CPU，以及提供软件等价值逐渐上升，右边沿着本土化配件生产、市场运作、销售渠道建立、电子商务等逐渐上升。

Intel、微软等在左边的价值高端，理所当然的在PC领域获得了高利润，而戴尔与联想是在右端，也通过拚杀分别成为PC的国际老大和中国老大。

　　施振荣认为像Acer这样的公司，早期阶段是从中间入手的，即采购组件、组装系统、然后营销产品。

到九十年代中期，靠组装计算机已经没有任何附加值可言，谁都可以组装。

要想在新的IT时代取胜，必须在组件市场分割中（比如软件、中央处理器、动态随机存储器、专用集成电路等）争得一个上乘地位。

　　正是这种“产业分割与技术至上”的思路使得宏在IT产业“难成大器”。

在这里我们需要重复一个观点，这就是战略大师C.K.Prahalad和GaryHamel在《竞争未来》中指出的，如果企业效益存在显著差异的时候，既不能用经营效益递增的差异来解释，也不能用诸如人工成本或资本之类的机构因素来解释。

没有哪种固定的成本结构比较能够说明为何有些公司似乎具有某种能力，能不断创出以较少代价取得较多业绩的新方法，唯一能解释的是企业的核心竞争力。

　　什么是核心竞争力？

按照两位大师的观点，核心竞争力是几项技能和技术的组合，而不是某一个单一的、独立的技能或技术。

按照这种观念，盈利产品、技术、品牌、专利、实物资产、交往能力、团队协作、变革管理、质量、生