项目组织与冲突管理.docx

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项目组织与冲突管理

项目组织的类型及对项目的影响

项目组织的类型

最常见的组织结构有三种：

职能型、项目型和矩阵型。

组织结构不仅适合于一些工业企业，同样适合于其它行业，象服务业、事业单位等。

_职能型项目组织实际上就是按照职能部门来划分的等级型组织。

_项目型基于一个项目，每一个项目是一个单独的组织。

_矩阵型是介于职能型和项目型之间的一种组织类型。

不同组织类型对项目的影响

1.项目经理的权力

职能型项目组织项目经理的权力很小或者没有。

弱矩阵型项目组织项目经理的权力稍大，但是有限，强矩阵型项目组织项目经理的权力日趋增大，而项目型组织，项目经理拥有全部的权力。

也就是说，从职能型到项目型组织，项目经理的权力从没有或很小，一直到拥有全部权力。

2.全职人员的百分比

在实施项目的组织中，全职项目工作人员的百分比在不同的组织结构中也不相同。

职能型组织基本上没有全职项目工作人员。

项目型组织里，85%到100%都是全职的项目工作人员，弱矩阵型组织通常全职人员占0到25%之间，平衡型矩阵性组织，大概是在15%到60%之间。

强矩阵型全职项目工作人员占一半以上。

3.项目经理的角色

职能型项目组织的项目经理是兼职的，而项目型的项目经理是全职的，平衡矩阵和强矩阵的项目经理通常都是以全职工作人员的角色参与项目工作。

在职能型组织里，项目经理有时叫项目的协调员，或者项目的联系人。

4.从事项目管理的行政人员

从事项目管理的行政工作人员，包括一些行政支持或者项目管理的秘书人员，职能型组织和弱矩阵型组织的行政人员通常是以兼职的角色参与项目工作。

而强矩阵型或者项目型组织的行政人员是全职人员。

这种项目结构以及不同人力资源的分配，实际上也反映了在项目管理中，项目经理职能的大小，以及项目管理本身的一些特点。

在职能型组织或弱矩阵组织中，项目经理通常以项目的联系人，或者联络员、协调员进行工作，他没有决策权或者很少有决策权。

项目成员主要向职能部门的经理汇报工作。

而强矩阵型组织与项目型组织的项目成员主要是以与项目经理的会晤为主。

如下表所示：

表20-1组织结构对项目的影响

类型

特征

职能型

弱矩阵

平衡矩阵

强矩阵

项目型

项目经理的权力

LittleorNone

很小或无

Limited

有限

Lowto

Moderate

小至中等

Moderate

ToHigh

中等至高

Highto

AlmostTotal

高

项目工作占个人分派工作的比例

Virtually

None

无

0–25%

15–60%

50–95%

85–100%

项目经理的职责

Part-time

兼职

Part-time兼职

Full-time

全职

Full-time全职

Full-time

全职

项目经理的头衔

Project

Coordinator/

Project

Leader

Project

Coordinator/

ProjectLeader

Project

Manager/

Project

officer

Project

Manager/

Program

manager

Project

Manager/

Program

manager

项目行政管理人员

Part-time

兼职

Part-time兼职

Part-time

兼职

Full-time

全职

Full-time

全职

不同类型组织的优缺点及组织类型选择

不同类型组织的优缺点比较

不同的组织结构，有着不同的优缺点。

1.职能型组织

_优点

没有重复的活动，分工比较合理。

_缺点

狭隘、不全面，效率低下，反应比较缓慢，不注重客户。

职能型结构通常是一种金字塔型层次的结构，信息反馈需要一个从下到上，然后从上到下的周期循环，所以他们对客户需求的反应较慢，与部门之间的协调存在着各种各样的问题。

2.项目型组织

_优点

项目经理能够最大限度地控制项目资源，同时能够更好地向客户负责，信息的传递速度比较快。

_缺点

可能在成本方面效率低下。

也就是说，在项目和项目之间的资源共享方面会存在一些问题，项目之间缺乏有效的沟通。

3.矩阵型组织

_优点

可以有效地利用资源，进一步促进沟通，它更加注重客户和促进项目成员之间的学习和知识交流。

_缺点

通常需要多个领导，多重领导，存在双层或多重汇报关系，职能部门经理和项目经理之间可能出现争权夺利的现象，需要平衡权力。

关于矩阵型组织形式

【案例】

20世纪70年代，矩阵管理曾风靡一时。

1974年，DowCorning公司董事长WilliamCGogin在哈佛商业评论上发表著名文章，宣传该公司的矩阵组织。

许多公司，比如通用电气（GE）、施乐（Xerox）、德州仪器（TexasInstruments）、TRW、数字设备公司（DigitalEquipmentCorp）及花旗银行（Citibank）等都采用了这种结构。

然而，经历了数年繁华后，矩阵组织逐渐隐退，大量关于这种结构的批评论调纷涌而出。

而现在，这种结构在略作改变后，又开始流行了。

最近的研究表明，与传统相比，矩阵结构更受团队成员欢迎。

他们反映，这种结构更有助于建立良好的关系，实现项目的成功。

有人认为，矩阵结构有助于分权、授予员工职权以及做好顾客服务，又有效地实现目标。

矩阵型组织，可以分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵三种类型。

弱矩阵型接近于职能型组织，而强矩阵组织接近于项目型组织。

1.矩阵型组织的优点

_项目目标非常明确。

_项目经理对资源的管理得到改善。

_对意外事件的快速响应。

_从职能机构获得更多的支持。

_稀缺资源得到最有效的利用。

_职能性的协调努力得到改善。

_时间、费用、质量和业绩更好地平衡。

_信息更有效地横向和垂直散发。

_雄厚的技术基础更易于平等地开发和利用于所有项目。

_项目实现以后，每个人都拥有自己的一个“家”。

_士气问题发生的频率更低。

_发生冲突更易解决。

_矩阵结构为未来的项目经理提供良好的培训。

2.矩阵型组织的缺点

_由于管理人员过多，从公司的角度看是没有成本效益的。

_项目有关人员必须要对不只一个上司负责。

_矩阵结构的监控复杂。

_与资源配置和项目优先权有关的问题更棘手。

_职能经理与项目经理相比，有各种各样的优先权，而且他们会以项目的成功为代价使用这些优先权。

_要花费更大的精力制订政策和程序。

_由于每个项目组织都独立运作，存在重复性工作。

_由于各种优先权、权力的纷争和稀缺资源的争夺，矩阵中存在冲突的可能性更大。

3.矩阵型组织的病症

_权力纷争。

由于矩阵结构中固有的模糊性和权力交叉，权力纷争是不可避免的，也很难杜绝。

_无序化。

尽管发生的可能性不大，但倘若一个公司长期在矩阵组织中经受压力，它就有可能受到创伤，甚至最终会被彻底拖垮。

_集体化。

集体决策的混乱矩阵行为。

并非所有的业务决策都需要通过集体开会的方式做出。

_经济衰退期崩溃。

矩阵结构一般在繁荣期使用，在经济衰退期会导致崩溃。

_过高的管理费用。

矩阵结构在开始阶段表现为管理费用成倍增长，但随着矩阵结构的成熟，费用会降低，体现出效益。

_决策钳制。

随着管理人员的不断增加，决策过程变得迟缓。

_退化。

也就是说，高级管理层认为工作层矩阵结构的管理水平降低。

_层叠。

指矩阵套矩阵的情况。

_集权。

也就是说组织外部的东西开始渐渐被采用，以作为组织内部的运作方式。

【自检】

（1）你的公司采用什么样的组织结构？

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（2）你如何看待矩阵型组织？

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（3）你认为你的公司的组织结构是否存在问题？

应如何改进？

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（4）你负责的项目因公司的组织结构而受到过影响吗？

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组织类型的选择

由于不同组织目标和资源以及环境差异，寻找一个理想的组织结构是非常困难的。

也就是说，不存在最理想的项目组织，每一个组织应该根据自己的特点来确定适合自己的组织结构。

这就需要企业或者事业部门根据企业的战略、规模、技术环境、行业类型、当前发展阶段，以及过去的历史等等确定自己的组织结构。

1.按项目进行管理

20世纪90年代以来出现了按项目进行管理的趋势，组织的相应变化是，权利由职能部门经理向项目经理倾斜。

也就是说向重量级的团队结构发展，类似于强矩阵型的组织结构，它的特点是项目经理可以直接影响各个职能部门，团队成员完全代表各职能部门。

项目的权力和责任完全在项目经理和团队，项目团队成员与原职能部门仍然保持联系。

2.可供选择的项目管理组织方案

_要有一个从上至下明确规定项目经理和职能部门职责和权限的章程。

_学习如何预见并建设性地引导冲突，找到增进团队协作的方法。

_对目标、计划和预算的批准要形成文件，为项目经理提供所需的保证。

_履行部门所承诺义务，并使用赋予他们的权力。

_从部门领导以及下级项目组长那里获得正式的批准书。

_项目经理应避免与职能部门领导发生冲突，有问题找上层经理解决。

_借助目标法实施管理，切忌太过严密地监督职能部门。

_通过细致和经常地编制计划减少不确定性。

选择组织方案的时候要明确规定项目经理和职能部门职责和权限的章程。

避免项目经理和职能部门经理出现职责不清，或者争权夺利的现象。

变革与冲突

所有的组织结构中，或者所有的工作环境中，都会发生冲突。

其中一个根本性的原因是变革。

近年来工作环境发生了巨大的变化。

过去，组织结构非常完善，职能作用也非常明确。

近年来，组织的一般性概念发生了变革，导致新的组织结构形成，产生冲突。

1.环境变革导致的冲突

_导致这种“动态”环境的因素有科技进步、新的教育观念、更多的闲暇时间，以及公众对环境和能源问题的强烈关注。

_教育的变革使受教育的人数大大增加，给专业人员带来正面影响，但给半熟练工人带来了负面影响。

当人们对组织该如何适应这些变化而持不同观点时，冲突便产生了。

2.组织中的冲突

_一个组织在不断