人才培养与人才梯队建设管理办法三篇.docx
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人才培养与人才梯队建设管理办法三篇
人才培养与人才梯队建设管理办法三篇
篇一：
人才培养与人才梯队建设管理办法
第一章总则
第一条目的
建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则
坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标
事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系
事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容
1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；
2、岗位轮换；
3、内部兼职；
4、人才调配；
5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；
6、人才培养的考核评价；
7、晋升与淘汰。
第六条适用范围
事业部各职能部及二级子公司
第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选
第七条目的
通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。
第八条甄选条件
（一）知识经验和工作业绩：
基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。
（二）关键资质：
基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
（事业部十二项关键资质：
1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。
）
注：
1、后备人才分类：
管理类、财务类、营销类、技术类、品质类
2、参考12项资质定出2—3项共性指标，再根据分类选出2—3项个性指标。
每项指标的评价标准参见《空调事业部12项资质定义及行为评价标准》
3、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据事业部用人理念
可进行适当调整。
（三）综合素质和潜质
1、性格特征
2、职业倾向
3、综合能力
4、心理测试
第九条甄选工具
1、基本条件通过个人材料进行分析。
2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。
3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。
第十条关键岗位继任者甄选
关键岗位主要指事业部当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，事业部关键岗位的数量可按事业部当前中高级岗位总数的20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人，如果事业部内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。
第十一条后备人才甄选
后备人才主要是指事业部为因应未来发展变化而储备的一些可替代事业部某些中级岗位的具有培养潜质的人才。
后备人才由各单位根据事业部制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。
第十二条关键岗位继任者甄选程序
各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单——人力资源部组织对候选人进行综合素质测评——人力资源部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划——跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。
第十三条后备人才甄选程序
各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织对提交的名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。
第三章岗位轮换
第十四条轮岗对象及目的
岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为事业部培养综合能力较强的复合型的人才。
第十五条轮岗周期
轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
第十六条轮岗比例（年度）
1、中高层干部>20%；
2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%；
4、后备人才90%以上（沿专业跑道发展的人员可另行考虑）。
注：
轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。
第十七条轮岗与晋升的关系
所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除外）。
第十八条轮岗审批
1、事业部各单位内部轮岗：
由各单位自行审批——报人力资源部备案；
2、跨单位轮岗：
由各单位提案——人力资源部审批。
3、财务系统人员轮岗：
由部门提案——子公司、财务管理部审核——人力资源部审批。
4、中高层干部和专业技术干部轮岗：
各单位提案——人力资源部审核——报事业部总经理审批。
第十九条轮岗人员管理
1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。
2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。
3、轮岗结束后，由轮岗单位根据《干部绩效考核管理办法》或《员工绩效考核管理办法》进行绩效考核，并按[（轮岗时间/12）*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。
4、派出人员工资、奖金和保险：
由派出单位支付。
5、派出人员补贴：
1000元/月/人，生活住宿物品一次性补贴500元/人，补贴由事业部统一支付。
（如有调整，以事业部文件为准）
6、住宿：
轮岗人员的住宿由接受单位负责安排，住宿费由自己承担，并从补贴中扣除。
注：
其中第5、6条仅适用于本部与芜湖公司之间的轮岗。
第四章内部兼职
第二十条兼职目的
增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为事业部培养和储备人才。
第二十一条适用对象
中高层干部、专业技术干部和管理骨干。
第二十二条兼职人员的定位
兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。
第二十三条兼职周期
兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。
第二十四条兼职形式和职务
内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。
第二十五条工作开展方式
1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。
同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。
2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。
第二十六条人员管理
1、人事关系：
兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。
2、审批程序：
各单位提案，人力资源部审批。
（中高层干部和专业技术干部需事业部总经理审批）
3、兼职申请审批后，统一由人力资源部拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。
4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。
第五章人才调配
第二十七条调配目的
消除事业部各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置事业部内部人力资源。
第二十八条调配原则
1、 符合事业部人力资源整体发展战略；
2、 在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；
3、 符合员工个人能力和潜力的发挥；
4、 优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。
第二十九条调配对象
因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。
第三十条调配申请
由需求部门向事业部人力资源部提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力资源部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。
第三十一条调配权
在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，事业部人力资源部有最终裁决权。
第六章在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设
第三十二条在职辅导
各单位每年年初都应当制订在职辅导计划，每个高层干部除辅导本部门中层干部外，还须辅导其他部门1—2名中层干部或管理骨干，每个中层干部除辅导本部门员工外，还有责任辅导其他部门1—2名管理骨干。
第三十三条在职培训
详见事业部《人力资源开发管理制度》。
后备人才每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋升为中层干部（以人力资源部下发的《员工培训证书》统计数据为准）。
第三十三条在职培训
详见事业部《内部讲师管理办法》。
第七章考核与评价
第三十四条目的
增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。
第三十五条考核对象
以职能部和二级子公司为考核单位。
第三十六条考核周期
考核周期为一年。
第三十七条考核内容
考核内容主要包括：
后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。
具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。
第三十八条人才培养责任人
各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。
第八章淘汰与晋升
第三十九条目的
通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成干部能上能下的用人机制，优化事业部干部队伍素质。
第四十条淘汰和晋升比例
中高层干部每年淘汰比例为5—10%，后备人才每年晋升比例为20%左右。
第四十一条晋升条件
参照集团和事业部《干部管理办法》以及其他相关制度执行。
第九章附则
第四十二条本办法由人力资源部制订、解释和修订。
第四十三条本制度自下发之日起正式实施。
篇二：
人才培养与人才梯队建设管理办法
人才培养与人才梯队建设管理制度
1.目的
为适应集团公司战略规划的要求，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，加大人才储备的力度，建立和完善集团公司的人才梯队，为集团公司的可持续发展提供有序的人力资源支持，特制定本管理制度。
2.适用范围
本管理制度适用于集团所属各部、各分子公司。
3.管理职责
3.1集团人力资源部作为人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排；具体负责本管理制度的起草、修订、完善、组织实施和监督管理。
3.2人才梯队建设采取各单位总经理负责制，集团所属各部、各分子公司、分梳厂作为人才培养的基地，负责配合人力资源部进行人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施等相关工作。
3.3现职位管理干部负责自身岗位储备人选的推荐工作，对确立的储备人才做到传、帮、带工作，使储备人员在工作能力上逐步提升。
3.4储备人员自身必须严格要求，服从安排和管理，努力提升自我。
4.内容
4.1管理干部人才梯队等级及相关要求
No
人才梯队
选拔来源
学历要求
从业年限
年龄
1
总裁
副总裁、总经理
本科及以上
12年
及以上
45岁（含）以下
2
副总裁
总监
总经理、副总经理
3
总经理
副总经理
4
副总经理
部长、经理
本科及以上
（行业资深专业人才可放宽至专科）
10年
及以上
40岁（含）以下
5
部长
部长助理、副部长；
大专及以上
（行业资深专业人才可放宽至中专）
8年
及以上
35岁（含）以下
6
副部长
主管
7
经理
副经理、科长
8
副经理
科长
9
科长
副班长、班组长
大专及以上
3年
及以上
30岁（含）以下
10
副科长
班组长
11
主管
普通员工
12
班组长
普通员工
中专及以上
1年
及以上
25岁（含）以下
4.2管理原则
4.2.1原则:
坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
4.2.2班组长级（含副职）管理干部必须配备“至少一名”后备人选。
4.2.3关键技术岗位必须配备“至少一名”后备人选。
4.2.4工作年限要求：
各梯队等级人选必须在公司服务满一年以上。
4.2.5文化认同要求：
认同公司文化价值理念，有强烈的责任感和事业心，对企业忠诚。
4.2.6选拔过程要做到公正、公开、公平。
4.3选拔条件
4.3.1知识经验和工作业绩：
基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。
4.3.2关键资质：
基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
集团公司十二项关键资质：
1.沟通能力；2.分析判断能力；3.计划组织能力；4.管理控制能力；5.应变能力；6.执行力；7.创新能力；8.领导能力；9.决断力；10.人际关系能力；11.团队合作能力；12.承受压力的能力。
4.3.3综合素质和潜质：
包括性格特征，职业倾向，综合能力等。
4.4选拔工具
4.4.1基本条件：
通过个人简历材料进行分析。
4.4.2关键资质：
通过调查表、访谈等形式进行分析。
4.4.3综合素质和潜质：
可借助测评软件进行测评。
4.5选拔流程
4.5.1成立集团后备管理人才选拔领导小组：
办公室设在人力资源部
领导小组季度举行一次会议，听取后备管理人才队伍建设工作情况汇报，研究解决后备管理人才队伍建设工作中存在的问题。
4.5.2选拔程序和方式
A.自荐：
员工个人可直接填表，详见附1：
《后备管理人才推荐表》，向集团人力资源部自荐报名，送至集团人力资源部202办公室。
B.推荐：
各级公司办公会成员、各公司中层及全体员工均可填表，详见附2：
《后备管理人才自荐表》，进行推荐人选，送至集团人力资源部202办公室。
C.单位推荐：
各单位召开专门会议提出推荐人选，详见附3：
《后备管理人才单位推荐表》，送至集团人力资源部202办公室。
4.6管理干部后备人选的管理细则
4.6.1所有干部的选拔晋升原则上是逐级进行，业绩和能力突出者经总裁、总经理批准后可越级晋升。
4.6.2所有被选拔为后备队伍的人选均任命为“实习干部”，如科长被选拔为经理的后备人选则任命为“实习经理”，经理被选拔为副总经理的后备人选则任命为“实习副总经理”，其它级别的以此类推。
4.6.3人力资源部与实习干部所在部门负责人共同考核实习期间的干部，实习干部在实习期间违反公司制度或达不到公司储备干部要求，取消实习干部资格。
4.6.4所有的干部在正式晋升前必须担任该职位的“实习干部”才能给予提拔，如某员工要晋升为经理，则该员工必须具备“实习经理”的身份，否则，不予晋升。
4.6.5“实习干部”的实习经历没有“实习时间”限制，员工获得某个级别的“实习干部”身份，只是说明具备晋升的资格，是公司重点的培养对象，并在“干部调整”或有“空缺职务”时有优先参与竞聘的权利。
4.6.6所有“实习干部”在正式晋升之前，各单位负责人及人力资源部要对其进行严格的考核和评议。
4.7后备管理干部所享受的待遇
4.7.1所有后备干部被选拔为“实习干部”之时，其工资不予调整，现行工作岗位不变。
4.7.2所有后备干部在担任“实习干部”期间，不行使该级别的职务权力，但该级别不在岗时可以临时代理该职务。
4.7.3享有级别同样的培训权，可列席该级别的各种会议。
4.8技术岗位后备队伍建设细则
4.8.1对于技术岗位，各单位应在原有的编制基础上增加10—20%人员储备，这部分储备人员来源有两个方面，一是在在职员工中进行选拔，二是从社会上或大专院校招聘大学生进行储备培养；
4.8.2对于一些特别的关键性技术岗位或者该技术岗位人数只有1—2位，则要在编制外专门配备至少一名实习技术人员作为储备，这样可以使该技术岗位不会因为某位技术人员的突然离职而缺岗，同时，也使得该岗位技术有一个很好的传承和延续。
4.8.3所有技术岗位的储备人员在称谓上也冠以“实习”身份，比如“实习机修”，“实习工程师”等，实习技术人员工作内容以学习技术为主，辅助该岗位正式技术人员从事相关的技术工作；
4.8.4所有技术岗位的后备人选的工资待遇参照该技术岗位最低级别执行。
如果是从内部员工选拔上来的，其原工资待遇若高于该岗位的最低级别，则按原工资待遇执行。
4.8.5技术岗位的实习人员如果正式担任该岗位的技术职位，则其工资需由人力资源部及主管单位的领导通过考核评估进行工资定级。
4.9人才梯队建设责任制
4.9.1现职位管理干部（或技术人员）对梯队人员应做到传、帮、带工作，使后备人员能在规定的时间内达到本职位所需的能力水平和职业素养。
4.9.2对于未在规定时间内成功培养后备人员的管理干部（或技术人员）将不予晋升，直至后备人员能力水平和职业素养已经达到培养要求才有机会晋升到更高层次。
4.9.3各单位综合管理部每年组织各部门对人才后备人选的培养情况进行综合评估考核，以了解哪些后备人才已达到培养标准，并对评估结果进行存档管理。
4.9.4为促进人才梯队建设健康有序发展，各单位可制定相关奖励办法，奖励在人才梯队建设中贡献突出人员，奖励办法报各单位总经理批准后执行。
4.10审批流程
4.10.1副总经理级（含）以上的管理后备人选须报集团人力资源部并经总裁核批后生效。
4.10.2其他管理类各级别的后备人选由各公司总经理审批后生效。
4.10.3技术岗位的后备人选由各公司总经理审批后生效；
4.11管理机制
后备管理人才队伍的管理包括定期评估、动态调整及人才库管理等内容。
4.11.1建立档案资料
储备干部档案资料由各单位分别建立，交由集团人力资源部统一管理，并定期进行更新、维护。
储备干部资料库的内容包括：
简要情况表、培养方案和年度考核情况、奖惩情况等，记录每位后备人才的专业及学历、工作简历、培养方向、知识结构和能力与培养方向（或岗位要求）的差距等。
详见附4：
《储备干部备案表》
4.11.2进行定期评估和不定期考查
集团人力资源部负责对后备管理人才进行定期评估并做好评估记录。
评估的主要内容包括：
价值观与行为表现、业务技能、管理能力、组织领导能力的提高情况；与培养目标的距离及原有缺点、不足的改正情况等。
集团人力资源部每年对后备管理人才进行考查和面谈。
定期评估的同时，集团人力资源部还将对后备管理人才队伍建设和培养情况进行不定期考查。
详见附5：
《储备干部评估记录表》
4.11.3实行动态管理
列入人才库的后备管理人才执行动态管理制度。
每年年末结合员工队伍变化实际和绩效考核结果，按照选拔程序适时调整充实后备管理人才队伍。
4.12具体要求
自本管理制度公布之日起两周内，由各单位负责人亲自负责，各单位综合管理部将本单位管理干部及关键技术岗位后备人才人选及甄选过程报集团人力资源部。
本管理制度自公布之日起开始生效，解释权归集团人力资源部。
篇三：
人才培养与人才梯队建设管理办法
人才梯队建设管理办法
1.目的
1.1为发现并培养具有高素质潜力的员工，完善管理人员梯队建设机制，加速后备人员成长，满足公司人才需要，特制定本办法。
2.适用范围
2.1本办法适用于XXXA区域公司及下属公司。
3.术语与定义
3.1后备人员指经考核，具有发展潜力，具备一定管理能力的优秀人才。
4.后备人员的类别与职数
4.1后备人员类别划分
4.1.1后备A类级：
总经办成员的后备人员。
4.1.2后备B类级：
下属公司班子成员、区域公司部门负责人的后备人员。
4.1.3后备C类级：
下属公司部门负责人、区域公司经理级的后备人员。
4.2后备人员职数按以下原则确定：
4.2.1后备A类级一般按公司现有岗位和职位职数的1：
1比例确定。
4.2.2后备B类级一般按公司现有岗位和职位职数或下属公司班子成员职数的1：
2比例确定。
4.2.3后备C类级一般按下属公司部门负责人、区域公司经理级岗位的1：
3比例确定。
5.后备人员的选拔标准
5.1选拔后备人员坚持“专业、优秀”方针、坚持德才兼备的原则。
5.2选拔后备人员，应有利于优化公司干部队伍的年龄结构，专业结构，知识结构、使管理团队特别是各级班子成为素质优良、优势互补的集体。
5.3后备人员的基本条件
5.3.1认同公司文化，热爱公司，坚决执行公司各项政策和规章制度，具有强烈的责任感和使命感。
5.3.2具有良好的思想道德品质，廉洁自律，遵纪守法，作风正派。
5.3.3具备丰富的专业知识，熟悉行业经营运作流程。
5.3.4具有实际管理工作经验，组织领导能力、决策能力和沟通协调能力。
5.3.5发展潜质高，在所从事岗位锐意创新，成长速度显著，同时适应能力强，勇于承担重任，接受新挑战。
5.3.6大学本科以上学历，特殊情况可放宽至大学专科学历。
5.3.7年龄在40岁以下，特殊情况可放宽至50岁以下。
5.3.8身体健康，能担负较强的工作压力。
6.后备人员的选拔程序
6.1后备A类人员的选拔
6.1.1公司人事行政部根据选拔标准，根据公司总经理和董事长员的意见，初定后备A类人员的考察对象，报公司总经理、董事长审批后确定具体名单。
6.2后备B类人员
6.2.1下属公司班子成员、区域公司本部部门负责人的后备人员由总经理提名确定。
6.3后备C类级人员
6.3.1下属公司部门负责人、区域部门经理级的后备人员由岗位所在人员提名，经理分管副总、区域公司或下属公司负责人审批后确定。
7.后备人员的培养
7.1后备人员培养本着“缺什么、补什么”的原则，放眼未来、着手当前，针对不足，有的放矢，促进后备人员职业水平、管理能力的全面提高。
7.2后备人员确定后，须确定培养方向和目标，制定培训计划和方法途径。
7.3后备人员培养的主要方式：
7.3.1建立后备人员的辅导制度，在后备人员确定后，为每位后备人员指定一名辅导员。
（1）后备A类人员的辅导员原则上由公司人事行政部部报相关领导批准后指定。
（2）后备B类人员的辅导员由公司各岗位负责人或由其指定其他人员担任。
（3）后备C类人员的辅导员由所在岗位负责人担任。
7.4后备人员的辅导员每月要与后备人员进行谈话沟通，为后备人员成长提供指导意见和建
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