领导科学艺术决策的过程与方法.docx

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领导科学艺术决策的过程与方法

领导科学艺术

课题

决策的过程与方法

教学目标

知识与技能

掌握决策的流程及要求；

熟悉常用的决策方法；

掌握评价领导决策的指标；

过程与方法

通过对领导决策艺术的学习，让学员学会领导决策流程和方法，以便做出科学地决策（正确的、有效的、最优选的决策）。

情感态度与价值观

通过对领导相关理论的学习，让学员对领导科学艺术产生浓厚的兴趣，学会作为一个领导应该具备素质和方法，从而树立远大的职业理想。

教材分析

教学重难点

决策的流程和决策的方法

教学方法

教学方法

讲授法、演示法、讨论法、案例教学法

学习方法

合作学习、自主学习

教具

多媒体

知识框架

一、决策的过程

二、决策的方法

三、决策的评估

教学过程

教学内容

教师调控

学生活动

新授

一、决策的过程

决策的流程包括分析决策、作出决策和实施决策三个组成部分，以下分而述之。

（一）分析决策

  分析决策是整个决策活动的起点。

没有科学分析的决策，往往会在推行过程中遇到意想不到的障碍。

1.对决策的总体认知

1）将决策分类

  领导者或管理者面临的各种不同类型的决策，具体包括日常事务型决策、紧急决策战略决策和组织运作性决策等。

多数决策是属于日常事务型决策，这种类型的决策可以选择一个被证明可行的行动方案。

紧急决策往往没有先例可循，因而会消耗较多的时间。

最重要的决策是战略决策，战略决策要求明确目标并把它们转变为明确的计划或分解成多个子决策，这是领导者面临的最重要的任务。

运作型决策大多是涉及“人的问题”（包括招聘和解聘）的决策，因此必须谨慎处理。

  2）分解过程

  完成项决策要经过一个系统的思维过程。

首先，需要明确无误地确定待处理的事宜并把目标按优先次序排列出来。

其次，需要对问题进行详细的分析。

对问题的分析可以揭示出哪些方案是不可能的、不现实的，从而产生数量适当的可选方案供详细评估。

在保证终极目标的前提下，应当认真地估计每一种行动方案的利弊。

 再次，要制定一个具体的实施计划，这个计划要体现决策将怎样一一步步实施。

最后，通过对实施后果的反馈分析，看看有无必要做出系列决策（如图所示）。

决策过程示意图

  3）比较方案

  大部分决策都包含问题解决的过程。

不同的管理者（即决策者）可以用不同的方法得到各自的方案。

例如基于事实和外部特征做出的决策可能是清晰正确的，基于经验做出的决策看起来是正确的，有的方案需要模拟一下，有的可能是 一种只宜短期而不便长期采用的决策，也有的可能是种模糊的决策，看起来好像可行，实际上没有实际效果。

2.确定决策风格

  不同的人有不同的决策风格。

不管你的决策是逻辑分析型的还是富有创造型的，你采用的决策方法必须是合理的直截了当的。

好的决策者不会允许以个性去控制决策的过程或者决策的最终结果。

决策风格分为直觉型决策和逻辑型决策两种风格。

直觉型决策者的决策是创造性、自发性的；逻辑型决策者的决策是以事实为基础的合理的判断。

不管你的决策风格倾向于哪种类型，必须要在两者之间达成平衡。

具体要点包括以下几个方面:

（1）决策过程要依赖于掌握详细、准确的信息；

（2）系统的决策方法能够改善和提高创造性；

（3）决策时应该认真考虑所有的反对意见；

（4）在把握一个未知的机遇时，最好对风险作过认真分析并使之在可承受的范围内；

（5）系统地考虑问题，而不要草率地下结论。

3.认识组织文化

  决策中的一个重要因素是组织文化。

决策时，组织文化会影响到你能够接触到的事物和可供选择的东西（见表）。

要了解哪些东西是组织可以接受的，哪些东西是组织不能接受的，因为，组织内部的小传统是不容易改变的。

决策受周围环境的影响，同时也影响周围的环境。

如果你的组织充满独裁者和尊奉者，你很可能被束缚在官僚体系之中而无法作出及时的决策。

相反，一个富有创造性的进步的组织会希望你更加敢作敢为，更富有冒险精神并要求你主动做出决定。

因此，决策者应该充分考虑组织文化这变量而采取有效的工作方式。

巧妙的决策者在必要时要学会操纵和控制整个系统。

不管怎么样，与同事结成牢固的联盟是决策取得成功的重要基础。

什么样的组织文化氛围主宰着你所处的组织?

4.分析决策者的责任

  自上而下的决策，会将员工逐级授权给下级。

对于等级制的组织而言，这是非常自然的事情。

但是，作为领导者，一定要明确哪些决策必须亲自做出，哪些决策可以授权下属来完成。

好的决策者一般都与下属分担责任。

  好的决策者对下属的成熟度有着清醒的把握和认识。

领导者应该根据下属的成熟度，区分哪些决策权要保留，哪些决策权要下放。

即使是下放决策权，也不意味着领导者对责任的逃避。

“责任共担"与“效绩共享”是一样的，这是激发下属积极性的重要手段。

在那些十分敏感的问题上，领导者对下属的督导、监察以及双方的双向交流也是必不可少的，但领导者不能因为问题敏感而轻易收回成命或否定下属的决策方案。

通过分析决策者的责任，我们可以清楚地看到哪些决策适合于下属做出，哪些决策是不能下放的。

【举例】例如与基层业务密切相关的决策一般是授权基层领导者做出的，与员工个人利益相关性大于与组织利益相关性的决策一般是讲究民主和参与的，反之，专制和独断的可能性会随之增大。

员工参与决策会提高他们对决策的接受程度，决策权的下放也有助于驱动下属的成熟度的提高。

5.果断决策

  作出及时明确可靠的决策的能力，是领导者的一项基本素质。

但是，决策的类型会由于环境的不同而变得多样化。

因此，领导者要认识不同类型决策的微妙之处（如表所示）。

领导者能否做出积极决策和紧急决策是检验其决策能力的重要标志。

但这并不意味着领导者忽视不同类型决策的不同要求。

因此，领导者应该对不同决策类型的要求有着清醒的判断。

不同决策类型的特点及其含义

不同决策类型的特点

不同决策类型的含义

不可更改的决策（这种决第一旦做出就不能更改，你只能选择它）

●在没有其他令人满意的可选方案时，做出这种不可更改的决策。

●绝对不要将这种决策当作“孤注拥的快速决策，以逃避优柔寡断的罪名。

可更改的决策（可以完全更改的决策，在计划执行之前、之中或之后均可更改）

●允许在实施计划的早期承认错误，而不致使错误一直存在下去。

●当情况发生改变时，确实需要更改原先的决策。

实验性的决策（在结果出来之后，而且当这一结果是令人满意的时候，这种决策才是最终的决策）  

●在决定采收一项行动之前，总是需要积极的信息反馈。

●在正确的行动方案不明朗，而仅仅知道方案的大趋势时，实验性决策是高效和有用的。

试错性的决策（在行动过程中及时根据实际发生的情况改变计划，并以此获得知识和经验）  

●允许在最终决策前不断地调整计划，使之适应情况。

●使你在进行一项特定的行动之前运用正反两个方面的反馈信息。

过程中的决策（在最初的行动之后，进一步的决策是在前一个决策顺利完成的基础上逐步做出的）  

●在实施计划的过程中积累正反两方面的经验时，可以近距离地检测风险。

●在下一步决策开始前允许反馈和做进一步的讨论。

谨慎的决策（决策允许出现偶然情况好和个别问题。

决策者要避免“赌博行为”）

●可以限制随决策而来的风险，但同时也限制了最终的收获。

●允许尽快降低项目的风险。

条件性的决策（在某些情况下初始决策能随之调整，它的选择条件是开放的）

●如果竞争对手采取一个新动作或者游戏规则突然改变，可以使你有所准备。

●使你能够在今天经常变化的市场面前迅速作出反应。

延迟的决策（知道时机成熟后才作出决策）  

●防止你在一个错误的时间或在情况不明的时候做出一个不成熟的决策。

●这可能意味着你会在需要迅速做出反应的市场面前错过一些机会。

（二）作出决策

作出决策是整个决策过程中最为关键的一环。

领导者掌握决策方法增进决策效率和提高决策能力，是一个漫长的过程。

1.决策的需要:

弄清问题的关键

正确判断问题的关键所在对决策而言关系重大。

在作出任何决策之前，必须清楚地界定事件的界限。

这同时也意味着要弄清楚谁与此事有关，也意味着要分析这些人与此事件究竟有什么关系。

绝大多数决策是因为以下四个关键问题引发的：

（1）混乱——必须采用最好的办法解决问题或突发事件；

（2）机遇——决定抓住哪个机会以及如何抓住它们以推动组织的发展；

（3）资源分配——必须公正地分配资源、人员和设备；

（4）谈判——代表组织对外交涉。

2.确定参与决策的人选

参与决策的类型、特点及其使用方法

方法

特点

何时使用

少数人的决策（这些决策是由资深管理者做出的，不需要磋商）

讲述:

管理者做出单方面决策

在紧急情况下或有严格时间限制时

兜售:

管理者决策，其他人可以质询其可靠性

在难于达成致意见，面必须兜售自己的观点时

演讲:

允许员工了解讨论的过程

当管理者态度强硬，又想将其观点强加于人时

有所参与的决策（虽然治愈后的决策是由主管理者做出的，但是需要不少同事参与决策）

建议:

管理者提出可供选择且愿作改变的方案

在同事能够提出有价值的方案时

咨询:

 广泛征求同事的观点，管理者有最终否决权

当一项决策需要专门的知识时

深度参与的决策（这种决策是一个民主决策过程，所有员工都邀请参与决策） 

询问:

管理者提出讨论框架后，由全体员工最后决断

当需要听取大量意见，并最终要由整个团队来决定时

参与:

所有员工都来参与讨论，并经意志同意后才做出最后的决策 

当顾问的作用至关重要时

3.与决策相关的要素分析

作决策时，要优先考虑重要的因素。

常识和科学研究都告诉我们，在件事情中，总有一些因素比其他因素更加重要。

实际上，仅20%的行动就会产生80%的结果，这被称作帕累托最优规则，即80/20规则，或称"少数重要的和多数平凡的”原则。

在决策时，要应用80/20规则来排列出你优先号虑的因素。

当所有因素都是同等重要时，你应该给每个因素同样的权重。

同时，在决策过程中要把相关的因素分门别类进行处理。

正确地按照优先次序把它们区分开来，并相应地分配时间和精力，可以保证个决策的重要部分不是匆忙做出的。

这样做还可以保证不重要的因素不会占用你太多的时间。

4.新想法与创造性思维:

确定备选方案

领导者和管理者在确定备选方案时，依赖于其他人的智慧。

彼得·圣吉认为，由于我们每一个人容易受到个人心智模式的制约，而难以放弃固有的思想观念。

领导者能够通过收集和综合新想法面提出具有创新性的行动计划是其重要责任。

因此，新想法的产生，是决策过程中出现新曙光的至关重要的一个环节。

当你寻求新思路的时候，要注意在幻想与现实之间保持平衡。

然而，你的首次跨越来自他人的思想。

新想法的产生来自对传统的挑战。

因此，决策者为寻求具有创新性的方案、可以召集由3-8人组成的群体进行讨论，通过头脑风暴寻求新的想法、激发创造性的思维。

这是一个追求数量的过程，在这一过程中不允许对别人的想法提出质疑。

在对所有新想法进行综合评估之后就可以确定备选的行动计划了。

确定备选行动计划是建立在对所有新想法进行总结和反思的基础之上的。

它包括缩小可选范围、罗列可选方案缩小方案的数量等步骤。

5.信息收集与评估备选方案

  当缩小选择范围之后，就应该着手进步详细了解和研究这些方案，以使评估其有效性。

要想正确评估备选方案的有效性、就必须寻找信息，以此作为拍板的基础。

信息包括组织内部资源、个人资源、专家资源和网络媒介资源等。

【分享案例】信息收集过程中的两种思维方式

  曾有英国与美国的两家鞋厂、各派一推销员到太平洋一岛屿开辟市场。

上岛后，两位推销员发现当地土著居民个个未脚走路，没有一个人穿着鞋子，两位推销质各向本厂发回一封电报。

一封是:

“这个岛上的居民不穿鞋子，明日我搭头班飞机回来。

”而另一封是:

“这个岛上的人都还没有穿上鞋子，市场潜力很大，我拟常驻此岛。

”后者很快打开市场。

这个案例说明，信息分析的关键是分析者的素质和思维方式。

上述案例就是一个运用逆向思维（或反向思维）分析信息的例证。

  成功的领导者往往会采用以下四个标准来评估备选方案的可行性与科学性。

合法性:

方案是否合乎国内和国际的法律规定。

  合乎伦理:

备选方案是否是合乎伦理道德的，是否会对某些利益集团和社会团体带来不必要的损害。

  经济可行性:

即对备选方案的成本效益分析。

实用性:

领导者和管理者必须确定他们是否拥有实施备选方案的资源和能力，并确保备选方案的实施不会影响到其他组织目标的实现。

如果该备选方案对其他组织目标产生威胁则证明该方案不具备实用性。

6.预测决策后果

  决策后果包括决策所能取得的预期成效及其影响。

因此，领导者不仅要关注决策执行过程中的风险，而且还要评估决策对员工的影响。

7.作出最终决策和寻求支持

当准备工作都彻底完成之后，就可以做出最终决策了。

做出决策是一项刚毅而果断的行为。

一旦做出决策，就需要得到正式的认可与支持。

（三）实施决策

实施决策包括制订行动计划、解释决策内容、讨论决策实施的过程、监督实施情况、作出系列决策等环节。

在制订行动计划的过程中，下属特别是中层管理者的参与是极为重要的，因为这既可以保证决策的科学性和完备性，又可以提高决策的可接受程度。

解释决策内容实际上就是向员工推销和兜售的过程。

这是一个通过解释达成一致或相互理解的沟通过程。

只有这样才能动员所有员工参与到决家的实施过程中来。

解释决策内容的环节如图所示。

解释决策内容示意图

  实施决策的最后一个环节就是做出系列决策。

因为只有很少的决策是独立的，大多数决策都要求领导者做出后续决策。

大多数情况下，一个决策会引起另外的决策，从而形成一个不断反馈不断分析的循环态势。

反馈的目的在于从以前成功或失败的教训中吸取有用的东西。

从反馈中学习是有效领导者的重要特征之一。

这一学习程序包括以下三个步骤:

（1）将实际结果和期望的结果进行比较；

（2）分析为什么有些决策期望落空了；（3）制定有助于未来决策的方针和原则。

二、决策的方法

  人们在漫长的领导实践中，已经积累了许多有益的决策方法。

在此，我们重点介绍以下几种决策方法。

1.专家会议决策法。

专家会议决策法，亦即集团头脑风暴法，是指依靠一定数量专家的创造性思维来对决策对象未来的发展趋势及其状况做出集体的判断。

每个人判断法相比较，它具有如下些特点：

能够发挥若干专家所组成的团体的宏观智能结构效应，而且这种效应往往大于团体中各个成员单独创造能力的总和；通过这个专家之间的信息交流而引发思维共振，可在较短的时间内取得可喜的创造性成架；专家会议的信息量，总比某个成员单独考虑的要多；专家会议提出的力案，比某个成员单独提出的更具体、更全面；专家会议有助于专家们相互交流意见，通过相互启发和提示以及内外信息的交流与反馈，来弥补个人意见之不足，并将所产生的创造性逻辑思维活动集中于战略目标，从而为重大的战略决策提供依据。

其不足之处在于受心理因素的影响较大，易屈服于权威或大多数人的意见，而忽视少数说的意见，但有时少数人的看法是正确的；此外，如果专家个性较强，往往不愿意轻易改变自己已经发表的意见。

  集团头脑风暴法分为直接头脑风暴法和质疑头脑风暴法两种形式。

  直接头脑风暴法又称畅谈会议法和智力激励法。

直接头脑风暴法实质上就是专家宏观智能结构效应的发挥。

会上成员通过相互启发和信息交流，产生思维共振，以至引发更多的创造性设想。

质疑头脑风暴法也是一种集体产生设想的方法。

与直接头脑风暴法所不同的是，它需要先后召开两个会议，第一个会议完全遵从直接头脑风暴法的原则，第二个会议则是对第一个会议提出的已经系统化的设想进行质疑。

其原则是:

  第一，在会上，对别人提出的意见不许进行反驳或下结论。

因为意见交锋意在取得统一与一致，如果意见刚提出就遭到反驳，那就可能导致成员把意见缩回去。

矛盾不能彻底暴露，最终造成决策失误。

  第二，欢迎和鼓励个人独立思考，广开言路，以便集思广益。

  第三，追求数量，所提出的意见或建议越多越好，不要害怕彼此之间相互矛盾。

  第四，寻求意见的改进与联合，可以补充发展和完善相同的意见，从而使某方案更加完备。

  随着实践的发展，这四条规则的内涵也日益丰满和具体，逐渐演变成为会议参加人员必须遵循的详细行为规范。

这主要体现在以下几个方面：

会上严格禁止批评或指责别人提出的设想，以免阻挠创造性设想的产生；参加会议的人员不分尊卑，任意自由设想，但在会上不作结论，等会议结束后再作评价；成员可借助于别人的想法来激发自己的灵感，也可通过对几个人的想法的综合来产生新的设想，使所提设想的总量增大，越大越好；会上不准私下交谈，但每个成员的意见都必须充分表达，要让与会者都了解和知道；每个成员只能发表自己的设想与看法，而不能取代别人发表意见；每次讨论的题目不宜太小、太窄或带有限制性，同时，讨论的范围也不宜过分宽泛，必须依问题的方向而定。

会议参加者一般为10-15人，会议持续时间以20-60分钟为宜。

  2.德尔斐法。

德尔辈是Delphi的中文详名。

它原是古看腊的一处遗址，亦即传说中神谕灵验并可预卜未来的阿波罗神所所在地。

后人借用德尔斐来比喻高超的决策能力。

20世纪50年代，美国兰德公司与道格拉斯公司合作，研究一种如何通过有控制的反馈更为可靠地收集专家意见的方法时，以“德尔斐”为代号的德尔斐法由此而诞生。

其实质是采用两询调查，请有关领城的专家对决策对象分别提出意见，然后将他们所提的意见予以综合、整理和归纳，匿名反馈给各位专家，再次征询意见，随后再加以综合和反馈。

如此多次循环，最终得到一个比较一致的并且可靠性较大的意见。

  3.竞赛式决策制定法（AHP）。

竞赛式决策制定法，又称“阶层分析程序法”（Analytic Hierarchy Process，简称AHP），它由美国四兹堡大学沙迪教授提倡，并于20世纪80年代在许多国家中得到推广运用。

这种方法是将决策中有关联、有影响力的多种要素采取阶层结构的方式加以排列把握，这些因素可能是相互对立或排斥的，它们各自对决策方向发生着不同角度地牵引。

竞赛式决策法便把这些因素及其所指的决策方案排列出来，进行相互比较或“优劣比赛”，运用数学方法选择出最优的一种决策方案。

  4.模拟决策法。

模拟决策法是指人们为取得对某一客观事物的准确认识，通过建立一个与所需要研究和领导的实际系统的结构、功能相类似的模型，即同态模型，然后运行这一模型，并对各种不同条件下的模拟运行结果进行评价分析和选优，从而为领导者决策提供依据。

模拟决策法的优点主要体现在以下几点:

  第一，对于某些复杂庞大的实际系统往往找不到有效的分析方法。

实地测试与研究不仅费用大，耗费时间较多，而且有时还完全无法进行。

模拟决策法能够弥补这一缺陷。

  第二，模拟决策法本身带有实验性质，容许出现错漏或失误，因而能够打消人们的顾虑，在模拟中对事物发展的各种可能趋势进行大胆的实验和探索。

然后进行比较和分析，找出较为切实可行的方案，以指导现实的决策活动。

  第三，模拟决策法可以避免对实际系统进行破坏性或危险性的实验。

第四，模拟决策法所费的时间较短，可以加快决策的进程。

  当然，模型决策法也有其局限性，模型要提供的是了解而不是数字。

模型只能指出一定决策的一般性后果，但不能代替决策，模型的主要目的只是决策者清楚地看到事物的全貌。

  5.方案前提分析法。

方案前提分析法并不直接探讨备选方案本身，而是注重对方案的前提假设进行分析。

其依据是:

任何方案都有几个前提段设作为依据，方案是否正确关键在于这些前提假设是否能够成立。

如果前提假设能够成立，则说明这个方案所选取的目标和途径基本上是正确的。

【案例】是否引进电视机生产线?

  某机械厂计划从国外引进一条电视机生产线。

该生产线技术先进，单位产品的成本较低，但投资需求较大，而且市场上同类产品也较多，因而面临强大的竞争压力。

是否应该引进这条生产线，厂领导班子内部出现了两种不同的意见。

一部分人主张引进，其余的人则持否定态度。

厂领导必须在这两种意见中进行抉择，作出决策。

于是他们采用了方案前提分析法对这两种意见进行分析，其具体做法如下:

  第一，对这两种不同意见在厂领导班子内部加以讨论，找出各自的前提假设。

同意引进的前提是：

广大消费者对电视机的质量和性能的要求会迅速提高。

这个意见的前提是今后一段时间内人们的收入将会有较大幅度的提高。

而反对意见的前提假设是：

消费者对电视机的质量和性能的要求将不会有较大的变化，因为短期内人们的收入水平提高的趋势不太明显。

  第二，厂领导召集销售部门和公关部门的全体人员进行讨论。

讨论的问题主要有两个：

一是消费者的需求，二是人们的收入变化趋势。

这里的讨论暂时撇开生产线引进与否的问题，因而避免了主观因素的影响。

  第三，在讨论的基础上，厂领导班子对会上所提出的各种意见进行了分析。

分析结果表明，人们对电视机的质量和性能的要求将很有可能提高，并且人们的收入同样呈现出一种增长的趋势。

因而厂领导决定立即着手引进，并尽可能快地进行投产。

  6.鱼缸法。

鱼缸法是通过领导者宏观智能结构效应的发挥来进行决策的方法。

运用这个方法时，所有人员围成一个圆圈，通过某个中心人物同其他成员之间的互动来进行决策。

因其形似鱼缸，故而得名“鱼缸法”。

这里所说的中心人物是某个特定时间发布信息的人，他既可以是确定的，也可以是不确定的，并坐在圈子的中间，只有他才可以讲话。

他可以提出自己对所讨论问题的看法，或者附议别人已经讲出的某项建议，并且提出问题的解决方案。

这种做法不仅能够将所有会议参加者的注意力都集中到中心人物身上，而且还可避免插话打扰和不切题的讨论。

  7.决策树法。

决策树是决策过程的一种有序的概率的图解表示，它把几项可选方案及有关随机因素有序表示出来形成一个树形。

决策者根据决策树所构造出来的决策过程的有序图示，不但能统观决策过程的全局，而且能在此基础上对决策过程进行合理分析、计算和比较，从而做出正确的决策。

  整个决策树由决策结点、方案分枝、状态结点、概率分枝等结果点五个要素组成（如图所示）。

  8.运筹决策法。

  其一，运筹决策法的基本内容。

  1951年，参加过一战的莫尔斯和金布尔两人，合写了《运筹学方法》一书。

书中明确指出，运筹学不仅能应用于战争，而且也是为行政部门的活动与决策提供数量分析依据的科学方法。

运筹学进入管理领域和领导领域，便带来了管理上的一场革命。

由于其研究对象的不同，形成了此新的分支，大致可以归纳为以下四种。

  第一，规划论。

主要研究如何充分利用组织的一切资源，包括人力、物资、设备、资金和时间，最大限度地完成各种计划指标，以获取最大的效益。

例如对于一个企业来说，生产任务的安排产品品种的搭配、车间场地和设备能力的充分利用、劳动力资源使用等等。

解决此类问题的方法是线性规划。

线性规划有两个基本特点:

（1）对于有限的资源，必有两种或两种以上的行动方案进行竞争对比。

（2）研究的问题中所有关系都是线性的。

  第二，库存论。

库存论主要用来研究在什么时间、以什么数量、从什么地方供应，来补充零部件、器材、设备资金等库存，既保证组织有效地运转，又使其保持一定库存和补充采购的总费用最少。

  第三，排队论。

排队论又称等候理论。

主要是用来研究在公共服务系统中，设置多少服务人员或设备最为合适，最为有利，既不使顾客或使用者过长地排队等候，又不致使人员、设备过久地闲置不用。

  第四，对策论。

对策论又称博弈论，主要用来研究在利益相互矛盾的各方竞争性活动中，如何使自己一方获得期望利益最大或期望损失最小，并探求出制胜对方最优策略的一种数学方法。

  其二，运筹决策的程序。

  决策就其方式和过程而言，一般可以分为程序决策和非程序决策两种类型。

对于这两种类型的决策来说，领导者的作用和地位都是不可替代的。

尤其是在非程序决策中，领导者的智慧与才能往往起着决定成败的作用。

  凡涉及重大问题的决策，对信息的要求以及对领