面试与管理.docx
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面试与管理
你认为管理工作中，制度的作用是什么？
怎样才能保证制度的有效性？
类似问题：
你对流程管理怎样理解？
怎样发挥流程管理的作用？
题意分析：
目的是通过制度管理，了解你的政策水平和管控能力。
主要考量指标：
认识制度的水平、制度建设和运用制度的能力。
应答思路与要点：
① 制度作用：
1）管理的重要工具和手段；
2）企业管理活动的标准和原则；
3）员工的行为规范和行动准则；
4）是职责和权利的保障；
5）确保运作效率和经营安全。
②保证制度的有效性，可结合自身的经验体会，从以下要点来分析：
1）要用符合企业实际的文化和理念来制订，有正确的文化和理念，才有正确的制度；
2）制度必须具备可行性和操作性。
要达到有效可行应考虑三个层次：
第一层次，是目标导向，即制度应达到的管理目的和效果；第二层次，客户导向即管理对象（制度的适用范围）的感受和反映；第三层次，设计导向，即制度方案本身。
制度的制订和运作，需充分考量三个层次的统一与平衡，才可达到有效。
3）对制度要有制订、实施、管控、评估和修改等机制，以保持制度的先进适用性。
4）制度要健全，即体系化，要有执行流程和支持性文件相配套。
5）制度的有效执行，主管领导和责任部门是关键。
应答技巧及注意事项：
① 制度也会有负面作用。
如果制订制度的理念不正确，制度就会变成企业发展的障碍。
故不能夸大制度的作用，也不能不重视制度。
② 最好结合自己操作过或接触过的制度建设和制度执行的例子来谈制度的有效性。
领导和管理有什么区别？
类似问题：
怎样理解制度与流程的异同。
题意分析：
目的是通过对管理概念的理解，分析你的管理意识、层次清晰度和分析能力。
应答思路与要点：
① 领导基于理念和方法；管理基于事实和规则。
② 领导是有效管理者必备的；管理是有效领导者不可或缺的。
③ 领导化计划为成功；管理化主意为计划和行动。
④ 领导的要务在于让团队完成一个计划或任务，侧重于沟通，激励、授权、监督；管理的要务在于一个计划的准备、规划、决策、组织和实施。
应答技巧及注意事项：
① 这类问题本身是相关而又有区别的，关键在于你的理解和体验，什么时候抓管理，什么时候要领导，应非常清楚。
② 注意你的分析方法和思路，招考管很有可能与你探讨你其中的观点。
你怎样看待管理工作中的监督或跟进？
类似问题：
“失去监督的权力必然产生腐败”，你对这句话怎理解？
题意分析：
目的是了解你对管理流程中的关键环节的理解和把握能力，衡量你对管理问题的分析判断的视角和思路。
应答思路与要点：
① 人性具有善和恶的二重性，决定了一个组织中的管理工作不可缺失监督或跟进，无论是授权或分工协作都必须监督或跟进，方可确保运作的持续有效，保证品质和安全。
② 事务管理流程PDCA环中，C环节（即检查、监督或考核）占据和渗透管理环的过程和结果，是有效管理流程的重要组成部分，是管理的重点和关键所在。
如果缺乏监督或考核，管理的效率就会低下。
③ 监督不应单纯的理解为一种权力，应该是一种职责使命和实现计划目标的要求，每一个管理角色都拥有行使监督的责任和接受被监督的义务。
④ 监督管理不宜变成督察机构，应该形成相互促进改善机制，建立互动制衡、跟进目标管理、评估绩效的一套价值衡量体系。
作为部门领导，你认为成功的关键是什么？
类似问题：
怎样做好部门的管理工作？
题意分析：
目的是了解你的管理能力和把握重点能力，衡量指标：
管理清晰度，关键与重点把握度、方法到位度。
应答思路与要点：
① 正确的理解与执行，这是中层管理者承上启下、上传下达至关重要的方面；
② 有明晰的职责分工与可衡量的目标；
③ 量化考核与绩效跟进机制；
④ 善于教导和激励团队，建立良好团队文化和氛围；
⑤ 充分的授权和用心的指导，给下属成长的平台。
应答技巧及注意事项：
1最好结合自己成功的管理经验和事例来分析关键成功因素；
2要结合你应聘职位的部门职能及其所需的关键能力来谈。
当你在工作中发现上司的管理方法有些不妥，并有了自己更好的想法，你将会怎么做？
类似问题：
你的部属在一个专业的问题上跟你发生争议，您如何对待这件事？
当你发现实施结果与事先计划出现较大偏差，你将如何去行动？
题意分析：
目的是通过艰难事件测试你的改善与管理沟通能力。
主要考核指标：
改善意识、协调厉害关系能力、策略性。
应答思路与要点：
1首先要分析你的上司是什么风格的领导，采用什么方式和场合与他沟通最合适。
2与他沟通之前必须做好充分准备，做好相关问题的收集和总结，准备好你切实可行的解决方案。
3利用单独汇报工作方式和请示解决问题的方式，剖析自己执行工作过程中（按照上司的管理方法）存在的问题，提出自己想改造的方法，希望得到上司的支持。
这样可让上司非常体面的认识自己管理方法存在的问题。
上司也会很容易接纳和支持你的方案，并会对你赞赏有加。
应答技巧及注意事项：
1这类情况处理不好，很容易产生负面结果。
一般不能太直接或不顾及上司面子与权威，在一些不适当的场合（如日常会议或有外人的应酬的场合）直接提出来。
这样你提出来心里痛快，很可能没有效果，甚至适得其反。
2处理这类问题一定要有胆量和策略，顾及礼节和自己的角色，多从自己角色中的问题入手进行分析和改进，通过关连分析，追溯问题的根源（上司是管理流程的源头）。
便会有解决此问题的最佳角度和方法。
说说你对下属布置任务时，对时限的要求是怎样的？
类似问题：
你在完成上司布置的任务时，在时间上是如何要求自己的？
题意分析：
目的是了解你的计划安排和控制能力，主要考核指标：
主次有序性、时间管理和执行力。
应答思路与要点：
1对重要不紧急的任务提前安排，并提前要求完成，给自己留有足够的调整和修改时间；
2对重要紧急的任务，调集力量优先安排，每个环节铁定时限，并紧紧跟进，确保按时完成；
3对紧急不重要的任务，限定时间，只要求汇报结果；
④对不紧急不重要的任务，安排足够的时间，只要求汇报结果。
应答技巧及注意事项：
1要根据任务来作不同的时间要求，对重要任务一定要提前安排，规定阶段和时间，跟进过程和结果，要努力避免工作任务演变成紧急救火的状态。
2对时间要求一定要区分轻重缓急。
你在管理工作中如何优选决策方案？
为什么?
类似问题：
你怎样理解决策方案中的“最优”与“更优”的关系，它们对你的决策思想有什么影响？
题意分析：
目的是了解你的决策思维，主要衡量：
决策思维方法，决断力，胆识。
应答思路与要点：
1管理工作中的方案决策应从三个方面去考量：
1）、从目标和未来考虑，侧重点是什么；
2）、方案牵涉的现实条件和受众的感受如何；
3）、方案本身的优劣比较。
2管理没有标准答案，但一定有更好答案。
同样，决策没有最优方案，但一定有更优方案。
应答技巧及注意事项：
1决策不能单纯从方案本身考虑，要从目标要求及现实条件等方面综合考量。
即要跳出方案来看方案。
2方案决策贵在果断和神速，“最优”方案可能永远等不来，求“更优”可能是最适合的。
作为主管，你怎样组织和安排部门的日常工作？
类似问题：
你在以往的领导岗位中，一个月内分别有哪些主要的工作任务？
题意分析：
目的是了解你的部门管理经验和能力。
主要考核指标：
计划性、组织方法、管理效率。
1组织安排部门的工作计划（年度、月度和周）和策划方案，并跟进实施；
2分解落实绩效考核指标，每月进行绩效考核，并对员工进行绩效辅导；
3组织开展部门业务工作，做好内外协调、管控和把关。
4组织部门例会：
每日早会（10分钟），每周工作例会，每月分析例会。
例会主要总结前一阶段（周或月）工作情况，跟进、分析和解决问题，并布置落实下一阶段的工作计划；
5做好上传下达、与上司之间的信息沟通和工作汇报，发挥决策支持的力度。
6完善部门工作规范，监督和指导员工工作，加强培训和激励。
应答技巧及注意事项：
1要有计划地安排部门的业务工作，要有方法和系统（管理工具）管理部门，要有手段去激励和领导员工。
3要管好部门，还要“管好”自己的上司，协调好内外相关关系。
你在管理过程中，用什么途径和方法传达你的指令和意图？
类似问题：
你在管理过程中，怎样保障员工信息渠道的通畅？
题意分析：
目的是了解你对指挥系统或信息反馈系统的认识与构建能力。
主要考核指标：
指挥效率，信息流畅度，宣导能力。
应答思路与要点：
1重要事项采用会议加文字传达，以确保准确、快速到位和正确理解。
2紧要事项采用现场布置和指挥；次要与一般的事项电话或网络传达。
3利用宣导、培训和面谈沟通等途径相配合。
应答技巧及注意事项：
1对此问题必须认识到：
任何管理都是从信息开始的，领导者的大部分工作时间是掌握并处理信息，传达信息和沟通信息。
信息通畅和对称是管理高效的关键。
2现代信息技术的应用给管理指挥系统带来多种便捷手段，但要注意指挥和信息反馈的有效性、层次性和保密性，并要充分考虑信息受众的接纳方式。
成功领导人的管理技巧
管理人员有三种根本不同的职能：
第一是保全企业；第二是在企业发展偏离预想轨道时进行调控；第三是规划企业未来的发展。
这些都有赖于领导人的个人素质领导的核心内容是改变企业关于理想业绩的概念。
领导能力的强弱，可以由这些概念改变的频率来衡量；领导质量的高低，则可以在选择新概念中所表现的智慧来反映。
在变革速度和领导地位的稳固之间必然要作出妥协，如何选择正是对领导技巧好坏的初步考验。
管理和领导并不相同。
管理职能在于管理企业应该做的事情，而领导职能则在于激励企业去做应该做的工作。
一般而言，这两种职能互相联系和渗透，甚至连管理者（领导人）自己也很难认识到其间的区别。
然而，在强有力的管理者－领导人组合中，两者的差异会清楚地呈现出来，因为在获得良好的管理效果和保持连续的领导地位之间，明显需要妥协。
无论是良好的管理还是强有力的领导都需要有明确的目标。
良好的管理为企业制定了切实可行的目标，而高超的领导才能则会迅速地让企业认同这一目标，并激励企业去努力实现。
在企业中，强有力的优秀领导人应做到以下几点：
1.企业对其领导才能心悦诚服，完全接受；
2.在企业所及范围内，确定企业的目标、目的和行为标准；
3.在企业中引入他们个人制定的目标，并促使企业接受和认同这一目标。
他们在企业中引入目标的频率与企业对其领导能力的认同度应尽量一致。
企业对领导能力的认同需要一个过程，所以新的管理人员在企业中不应急于求成，除非碰到紧急情况。
在紧急情况下，如果管理者还想继续维持领导地位，就不能优柔寡断；
4.在必要时改变企业内部的关系，为新目标获得企业的认同、进而得以实现创造条件。
以上面几点作为标准和尺度，我们可以衡量不同类型管理人员的优点和不足有些管理者未能跨越第一个障碍，来成为企业共同认可的领导人。
他们只可拥有管理者的称号，却不能成为真正的领导人。
企业抵制他们带来的任何变革。
没有人会主动告诉他们什么东西，除非他们自己去问。
下属们会认为“老板什么都不懂”。
领导人在领导一个群体之前，必须首先属于这个群体。
他应比群体的其它任何成员都更遵守已经为群体所接受的理念和行为标准。
做不到这一点，那么无论有多大的能力或才干，他也起不到领导作用。
因此，领导人的优劣只是对特定的群体而言的，只有在群体首先将其视为一个成员、然后再将其视为领导时，领导人才能在群体中发挥领导作用。
也有一些管理者，虽然已被群体成员完全接受，并被视为群体的领导，但他们还是失败了。
他们失败的原因在于完全没有发挥领导的作用，他们只是一味遵循群体已有的行为准则和标准，事实上，他们所做的是保护和维持组织的现状。
只要群体没有要求他们发起或推动变革，他们的领导地位就不会受到威胁。
在这种情况下，领导地位可能会得到巩固，而企业组织最后却会被消亡，因为它不能适应瞬息万变的外部世界。
还有一些管理者虽然也已被企业组织所接受，成为它们的领导，并起到了积极的领导作用，但他们还是失败了。
他们失败的原因在于制定了错误的或是不合时宜的目标。
这是他们才智上的不足，而不是他们没有去努力。
同时，这也是缺管理眼光的表现，而不是缺乏管理的勇气或意愿。
在所有管理失败中，这是最难察觉的原因之一，因为积极而强有力的领导掩盖了它自身的不足。
在领导地位已被认同、企业目标已合理制定，而领导能力也较强的情况下，
也还是会有局部性的失败。
原因是没有在企业进步的速度和领导地位的稳定性之间作出最佳的选择。
这种失败不是必然的，而是相对的，它可能发生，也可能不发生。
那些工作进程过快的领导会失去其领导地位，而那些工作进程过慢的也一样不能巩固其领导地位。
就像在山路上开车一样，如果车速失去控制，后果将不堪设想。
在赛车中，当车速达到最大时，车手承受了极大的压力。
同样，大多数领导人都不愿承受必要的风险，以获得最大的成功。
许多人不愿尝试去获取最高业绩，因为这需要承受极大的压力，导致精神紧张。
如果领导人完成了其它所有的工作，但却没有调整企业关系，使之适应当前的企业目标、组织需求和资源条件，他也不能使企业业绩实现最优。
从失败是相对的而不是必然的角度而言，这是一种领导技巧的不足，它是可以避免的。
然，那些所谓的正确决策包含了大量直觉和主观的因素。
在理想化的静态企业中，、构建完美的企业结构已十分不易；何况对于一个由有血有肉、各具特点的员工组成的动态企业来说，最佳的企业关系更是不可捉摸。
组织关系变化中必然的成本投入和暂时的效率损失将从期望收益中得到补偿。
非正式企业中关系的扰动，会削弱企业对领导的认同以及领导在企业中的控制作用，至少暂时如此。
要成为成功的领导人和管理者，需要一些与扑克牌赢家相同的素质。
对成功机率的认识是必不可少的；对他人态度的直觉也是必需的；在面临重大挑战之前应准备好所需的运营资金；风险和收益之间的权衡和正确选择也十分重要。
良好的管理者能够发现新的机会，知道如何把握这些机会。
高超的领导人则能选择正确的执行时机和速度，同时培育起不仅有能力、而且有意愿实现目标的企业。
团队冲突管理
①正确地看待冲突，并有效利用冲突。
1）、冲突不一定都是不好的事情，可能为解决新问题提供契机。
2）、发生冲突时，冲突双方或多方要进行交流，了解彼此的立场。
这可充分的暴露团队存在的问题，有助于加快团队建设。
3）、进行换位思考，研究造成冲突的原因，更有利于改善团队基础。
4）、采取积极措施解决冲突，使团队在经验积累中走向成熟。
②解决冲突的一般原则。
1）、以事实为依据。
从不同角度看问题，冷静分析产生冲突的原因。
2）、相互尊重和信任。
3）、充分协商和沟通。
4）、及时解决问题。
5）、取得反馈，总结经验。
6）、双方受益。
③冲突管理的策略和方法。
1）、“对着干”。
对无法妥协的冲突，采取坚持己见、果断热处理办法，以坚定的态度取得“支配”的地位。
2）、合作方式。
把冲突看做重新思考问题的契机，重新修正自己的想法，采纳别人的意见，取得共识，促进合作。
3）、回避冷处理方式。
对有的冲突不采取直接对抗的方式。
通过第三者或其他场合冷却、缓和矛盾，以便使对方能够接受。
4）、接受方式。
即对方的不同观点是可以接纳的，经过反思改变自己的立场，特别是考虑到建立长远的关系。
5）、双方妥协。
这是解决冲突常用的方法，即通过协商达成双方都能接受的方案。
④解决冲突的过程和方式
1）、创造良好的协商气氛。
2）、掌握正确的信息。
3）、分析造成冲突的原因。
4）、研究解决冲突的不同选择方案。
5）、做出必须的让步。
6）、采取行动。
7）、整理记录，形成相关文字材料。
如何打造高效团队
企业组织中的人力资源，只有打造成团队，人才能成为有效的组织中人。
因此，在企业组织中，把人力资源发展为良性运行的团队，具有以下独特的优势：
1）、团队能使一个企业更快地沟通，决策和运行，更有利于进行变革，有效执行组织战略，实现计划目标。
2）、与行政组织单一的垂直方向的信息流相比，团队中由于成员间的沟通水平较高，增加了水平方向的信息流。
组织氛围、政策和设计的连贯性都得到了提高；
3）、团队成员都会给组织增加更多的信息、经验、观念和能力。
组织作为一个整体能够更有效地学习，积累知识和团队智商；
4）、团队在工作和执行方案过程中，团队内的沟通困难和管理需求都会下降；
5）、组织中具备了工作团队，不但可以维持高质量，组织的生产力、安全、员工心态等方面都会得到提高。
因此，打造高绩效团队，是企业组织建设和发展的重要任务。
我们认为，打造高绩效团队必须从以下几方面入手：
①提高团队的情商，营造开放和支持性的团队氛围。
团队情商是指一个团队的综合情绪控制能力。
它的组成有以下三方面：
1）、团队成员的个人情商平均水平；
2）、团队领导管理成员的情商水平；
3）、成员间的协调水平。
团队情商的高低决定着团队的协作氛围和完成任务的效率。
为此，打造高绩效团队，首要任务是营造开放和支持性的团队氛围。
开放的团队不是由管理者主导一切，而是所有团队成员都能感觉到自己与团队其他成员是平等的。
他们不仅具备对个人绩效的承诺，而且具有对团队绩效的兑现。
开放和支持性的团队氛围可以增强团队内部的人际效能，团队成员间可以更有效地共享知识、经验、并且会采取多种多样的教导和学习方式，使团队更有效地增长知识，提高团队潜能和智商。
②有效设置团队目标，使团队目标成为所有成员都承诺完成的。
由全体成员参与到目标设置过程中，而不是由管理者强加到他们身上。
设立目标时一定要充分考虑团队的能力。
目标不能过于理想化，要根据实际情况而定，并有一定的挑战性。
目标关联性可以激发团队成员完成目标的动机。
因此，团队成员个体所设立的目标也应该与团队目标互相关联。
高绩效团队的目标应该是包括管理者在内的所有团队成员都承诺的目标。
团队个体都应认同团队目标，他们的个人目标也应该与团队目标相挂钩或关联。
高绩效团队应拥有五个普遍水平上成功执行的明确的目标：
人际关系水平、社会水平、管理水平、组织水平、个人水平。
如果一个团队能够在这五个水平上成功地实现目标，那么它肯定是一个有效的工作团队。
③培养和提高团队成员的参与水平。
高绩效团队在团队决策，问题解决过程中会尽量让更多的团队成员参与，所有团队成员的意见如果正确都会被采纳。
在一些团队中，如果有一个唱反调的成员，对于高绩效团队的建立、维持、发展都是有帮助的。
因为他可以不断提醒团队中的一些事情是错的。
从而使团队保持其创造性，在分析问题、决策时，能更全面、彻底地考虑清楚。
团队中最大的优势就是资源、知识和观念的多样性、异质性，但它会导致冲突的产生，从而阻碍团队目标的实现。
团队领导应该采取有效措施，对团队进行冲突解决技能的培训，为建立高绩效团队扫除障碍。
④建立可有效激励团队的团队奖酬系统。
团队奖酬系统是根据团队整体绩效计算的，与团队成员个人利益挂钩的奖酬。
在发放团队成员的报酬时，至少在部分上要与他所在的团队整体绩效挂钩，以提高团队凝聚力，使团队成员对组织做出最大的贡献。
高效团队采取的奖酬系统，不但要能有效激励团队成员，还要以提高团队凝聚力和团队整体绩效为目的。
其报酬方式应是以团队绩效和个人绩效相结合的计酬奖励方式。
这样既不会打击团队成员合作的积极性，又可以促进团队成员间的竞争。
因此，有效计发薪酬，比发多少更重要。
⑤把团队领导上升为共享的团队责任。
让每个团队成员都意识到自己有责任为实现团队目标而努力。
同时也认识到自己的任务不仅对团队很关键，对团队外的群体甚至整个企业组织都是很重要的。
团队中的领导者应该是团队成员完成任务的一个便利提供者。
由于团队具有充分的异质性，团队成员各自具有不同的经验、技能和专长，团队中的领导角色应该随着团队的目标和任务做动态性改变，这样更有利于高效实现团队目标。
如何管理团队
作为经理人，如果你的团队成员天天围着你，向你请示所有事情，甚至什么事情都依赖你，需要你参与。
如此看来你确实很能“干”，但我们要告诉你，你还只是经理级的“办事员”
或“业务员”，还未真正把你自己提升为能带团作战的经理人。
我们认为，以下是经理人管理团队的最基本要领。
①团队的组织与整合
1）、进行部门职责分配：
对部门人员进行组织分工，把部门职能按岗位进行职责分配。
2）、部门整合：
按职能和业务性质进行区隔和集合，分成若干业务单位，并在部门内建立跨业务单位的协作组织，采取正式团队和非正式团队相结合。
3）、组织架构图：
绘制组织架构图，使每个成员都知道自己的工作位置。
4）、工作说明书：
让每个人都知悉自己的工作内容、方向及所需的条件和绩效要求。
5）、工作流程与权限：
建立一览式的职务规范，说明担当职务的范围，工作流程及权限。
（请参阅本网职业分析栏目/职位分析的内容。
）
②明确团队目标
业务部门是围绕公司战略目标去完成工作，职能管理部门则是围绕战略意图（目的）去工作。
团队目标要明确的不外乎是要提升业绩和效率、提升满意度、团队成长（学习、创新能力等）、团队组织的健康有效（检视并改进工作制度和机制等）。
③梳理团队工作
1）、重复性的工作：
建立标准和规范，各司其职。
2）、计划性的工作：
重点抓，并组织实施和检核跟进。
3）、强调创意和个人贡献的工作：
定好政策、支持和鼓励各显神通。
④平衡团队
要根据部门职能和组织发展使命的需要来考虑和构建团队的能力，选择团队成员。
选择与团队结构要求相符的人才，既要有团队骨干分挑业务单元，又要有执行具体事务者。
要善于组合人才，而不是苛求全才。
敢于使用专业优秀的人才，培育心态积极的人才，改善绩效不足者，淘汰团队障碍者。
还要有意识培养接班人，你才有机会和能力上接别人的班。
⑤建立团队效能
1）、设定可衡量的目标，包括团体目标、单元目标和岗位目标。
2）、构建团队共识，从理念、愿景，到行事风格和工作模式，达成认同和默契。
3）、实现资源共享和信息畅通，包括取得外界咨询，内部信息反馈，强化应变力。
4）、培养成员间的互信和协作，实现合力互动。
5）、有及时解决问题的机制和预案准备机制。
⑥目标与计划管控
1）、制订实现目标的计划，并分解落实；
2）、推动目标的实现，跟进、考核关键环节；
3）、对个别成员的计划要加以辅导；
4）、及时修正目标和对策；
5）、有效使用政策和个人情感关怀，激励成员士气。
⑦提升团队表现
1）、对团队计划要心中有数，合理有效地布置落实。
2）、要有创意的思路，维持团队工作的新鲜感。
3）、建立必要的内外人际关系网，为团队提供支持服务。
4）、跟进工作进度，及时解决和改善问题。
5）、善于辅导团队绩效，增强团队学习力和创造力。
6）、既要稳健保团队基本任务，又要敢于抓机会创新突破。
十五项最受人推崇的管理者品质
人们常说：
中国人勤劳、勇敢、质朴但缺乏创造性，美国人崇尚挑战、敢于冒险和追求个人的发展；德国人冷酷、理智又反复无常，法国人则浪漫、幽默又好吵；而日本人富有团队精神和武士道精神。
因为，我们从这些民族的身上看到了管理者的精神气质和性情特点。
管理人员的品质问题至关重要。
在广泛调查的基础上，美国管理学会总结出了十五项最受人推崇的管理者品质。
1、气度恢宏——胸襟开阔，有弹性，能包容；
2、有才干——有能力，讲效率，做事彻底；
3、合作精神强——待人友善，有团队精神，配合别人；
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