一建项目管理重点笔记李振菲.docx

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一建项目管理重点笔记李振菲

2019年一级建造师建设工程项目管理重点总结（李振菲）

建设工程项目的组织与管理

1Z201010建设工程管理的内涵与任务

1Z201011建设工程管理的内涵

1、建设工程项目全寿命周期包括3个阶段：

决策阶段、实施阶段、使用阶段（或称运行阶段、运营阶段）（没有保修阶段）。

2、项目立项（立项批准）是项目决策的标志。

3、项目决策阶段工作内容：

确定组织；地点；原则；确定项目资金（不是到位）；确定建设项目投资目标、进度目标、质量目标（不是费用目标）

4、建设工程管理包括：

决策阶段管理（开发管理），实施阶段管理（项目管理），使用阶段管理（设施管理）。

5、设施管理包括：

物业资产管理和物业运行管理。

物业资产管理包括：

财务、空间、用户管理。

物业运行管理：

维修和现代化管理。

1Z201102建设工程管理的任务

1、建设工程管理：

涉及全寿命周期；核心任务：

为建设和使用增值。

（增值就是少花钱多办事）

2、工程建设增值：

安全、质量、投资、进度。

3、工程使用增值：

安全、环保、节能、使用、成本、维护。

1Z2901020建设工程项目管理的目标和任务

1、项目的实施阶段包括5个阶段：

设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。

一般不单独列招投标阶段。

2、工程项目管理：

涉及实施阶段；核心任务：

项目目标控制（不是管理、论证、规划）（安全、费用、质量、进度、合同、信息。

最重要的任务：

安全管理。

）

3、工程项目实施阶段工作主要任务：

是通过管理使项目目标得以实现。

4、建设工程项目管理的内涵是：

自项目开始至项目完成（指项目实施阶段），通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标、质量目标得以实现。

（不是筹划、组织+管理、协调；策划=筹划+准备；筹划=提出方案+分析）。

●“费用目标”是对业主而言是投资目标；是对施工方而言是成本目标。

5、业主方是总集成者、总组织者、总核心。

6、建设工程管理涉及参与工程项目各个方面的管理：

包括业主方（投资方、开发方）、设计方、施工方、供货方、建设项目总承包方（建设项目工程总承包）。

7、建设项目工程总承包形式：

（1）DB承包设计+施工

（2）EPC承包设计+施工+采购

（3）交钥匙承包往前多做，往后多做。

（4）PPP承包筹资+交钥匙

（核心考点：

任务）

1Z201021五方管理目标和任务

包括：

业主方、设计方、施工方、供货方、工程总承包方的项目管理

1、项目管理二服务：

服务于本身利益、服务于整体利益

2、项目管理的三目标：

投资（成本）目标、进度目标、质量目标

3、项目管理的七任务：

（三控三管一协调）

（投资（成本）控制、进度控制、质量控制、）（安全管理、合同管理、信息管理、）（组织与协调）

4、各方项目管理要求（总结）

核心考点：

（1）目标：

有设计的（业主、设计、工程总承包方），加投资目标。

有施工的，加安全目标，但是安全任务各方都有。

（2）业主方、设计方、供货方、建设项目总承包方（建设工程总承包方）的项目管理工作涉及：

实施阶段全过程。

（业主方虽然还涉及决策阶段、使用阶段，但这里说的是项目管理；工程管理就是全寿命周期）

主要范围：

设计方涉及的主要阶段是设计阶段，也涉及其他5个阶段。

施工方主要涉及施工阶段，也涉及其他5个。

（3）管理任务：

记住三控制三管理一协调；另涉及投资、造价目标（业主、设计、工程总承包方）

一、业主方的目标和任务

1、业主的进度目标：

项目动用和交付使用的时间目标。

（不是竣工验收时间，有的需经过生产准备期才到动用时间）

2、业主质量目标：

不仅是

（1）施工、设计质量，

（2）材料、设备质量，（3）环境质量（4）满足国家规定（规范、技术标准）和合同要求（业主要求）。

3、安全管理是最重要的管理项目。

二、设计项目管理的目标和任务

三、项目总承包项目管理的目标和任务

1、范围涉及：

实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理和项目收尾等；（即：

实施阶段全过程，范围同业主）

2、任务包括：

风险管理，资源管理，职业健康和环境管理，进度管理，质量管理，费用管理，安全、合同管理、沟通与信息管理等。

（即：

三控三管一协调+风险+资源）

四、施工方项目管理的目标和任务

1、总承包方的成本目标，由施工企业根据其生产和经营情况自行确定。

分包方的成本目标，由施工企业内部自行确定。

五、指定分包商的管理（重点）：

施工总承包方或施工总承包管理方应对指定分包商管理，反之，指定分包商应服从管理。

六、建设工程项目管理背景和发展趋势

1、建设工程项目管理国外背景：

建造师可以子啊业主、承包、设计、供货从事管理工作，也可在教育、可研、政府部门工作。

建造师不限于项目实施阶段管理，还包括项目决策阶段管理和使用阶段管理。

2、发展趋势

（1）第一代：

项目管理；第二代：

项目集管理；第三代：

项目组合管理；第四代：

变更管理。

（2）最终趋势模式：

将项目决策阶段的开发管理，实施阶段的项目管理，使用阶段的设施管理，集成项目全寿命管理。

七、其他了解：

●项目决策阶段工作主要任务：

是确定项目的定义。

（就是讨论这个项目做什么）

●项目实施阶段策划工作的主要任务：

是如何组织项目的建设。

（不是如何实现项目的目标）

●业主方的项目管理：

是该项目管理的核心。

●项目策划：

指目标控制前一系列筹划和准备工作。

（策划=筹划+准备）

●施工方管理分为：

施工总承包方、施工总承包管理方、分包方

●项目的投资目标、进度目标、质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们是对立统一的关系。

●建设工程项目总承包方=建设项目工程总承包方≠施工总承包方≠施工总承包管理方（前两者包施工、包设计）

●施工方的项目管理工作涉及：

设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期（没有设计前准备阶段）

●业主方建设项目管理涉及：

实施阶段（建设工程管理＞工程项目管理）

●业主方建设工程管理涉及：

全寿命周期（决策阶段、实施阶段、使用阶段）

●业主方：

服务于业主的利益；（没有项目的整体利益）

●业主目标：

投资目标、进度目标、质量目标；（不是成本目标，费用目标，因为涉及将来的收益）

1Z201030建设工程项目的组织及组织结构管理模式

一、系统的概念

1、建设工程项目作为一个系统，特征为：

（1）一次性

（2）持续时间长（3）多个单位共同完成。

二、系统的目标和系统的组织的关系。

1、影响系统目标的主要因素：

（1）组织

（2）人（3）方法与工具

2、系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定因素。

（先有目标，再成立组织）

3、控制项目目标的主要措施：

组织措施、管理措施、技术措施、经济措施，其中组织措施最重要。

项目管理进行诊断，首先应分析组织方面存在的问题。

三、组织论和组织工具

●组织论工具包括：

项目结构图、组织结构图、管理结构图（前三个最重要）、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图（这是方法、工具，可选的）（管理职能分工表比工作任务分工表更严谨、更清晰）（以上的都是组织工具、不是技术工具）

●组织论包括：

组织结构模式（模板、样式）、组织分工（干啥活）、工作流程组织（如何干）

①组织结构模式：

职能组织结构、线性组织结构、矩形组织结构；反应组织系统中各子系统之间或各元素之间指令关系（组织上级安排下级）；相对静态的组织管理。

（这是模板、样式，必须的）

②组织分工：

工作任务分工（具体的）、管理职能分工（抽象的）；相对静态的组织管理。

③工作流程组织：

管理工作流程组织、信息处理工作流程组织、物质流程组织；反应组织系统中各子系统之间或各元素之间的逻辑关系（工作程序哪个先后）；相对动态的组织管理。

（可调整）

1Z201031项目结构分析在项目管理中的应用

一、

项目结构图1、项目结构逐层分解原则（重点）

2、项目结构分解没有统一的格式，参考以下原则进行：

（1）考虑项目总体部署。

（2）考虑项目组成。

（3）有利于实施任务。

（4）有利于目标控制。

（5）结合组织结构。

二、项目结构编码

（1）项目结构编码。

依据是项目结构图。

（2）其他编码（管理组织结构编码、投资项编码、进度项编码、合同编码、工程档案编码等）。

其他编码编制基础是项目结构图和项目结构编码。

1Z201032组织结构在项目管理中的应用

一、基本的组织结构模式

3、组织结构图

职能组织结构：

对直接和非直接下属下达指令；每一个部门有多个矛盾的指令源；常出现交叉和矛盾的指令关系；传统组织结构模式，我国多数企业、学校、事业单位沿用；

线性组织结构：

只能对直接下属传导指令，逐级下令；每一个部门只有唯一的指令源；避免了矛盾指令关系；严谨的军事组织系统和国际上建设工程项目组织管理系统常用；特大组织系统中，指令路径过长，运行困难；不允许越级下达指令。

（如果说只有一个上级部门或只有一个下级部门是错的；上级部门只有一个，下级部门可以是多个）

矩阵组织结构：

指令来自与纵向和横向两个部门；两个指令源；出现矛盾时由最高指挥协调和决策；或以纵向和横向其中一个指令为主的模式，可以减轻最高指挥的协调工作量（主为实线，次为虚线）；较新型，适合大型组织系统。

1Z201033工作任务分工在项目管理中的应用

一、

工作任务分工编制流程

●各方应该编制各自的项目管理任务分工表。

（各方应编制统一的，一个项目编制一个，都是错的）

●工作任务分工表：

是项目组织设计文件的一部分。

●工作任务分工表目的：

明确各项工作由哪个部门或个人负责、配合或参与；

●项目进展过程之中，视必要对工作任务分工表进行调整。

（不是任务不能改变）

●随着工程的进展，任务分工表不断深化和细化。

●运营部和物业开发部参与整个项目实施过程，而不是竣工前才介入。

●1Z201034管理职能分工在项目管理中的应用

●管理组成的环节也是管理的职能：

提出问题—筹划（提出解决方案，并进行分析）—决策—执行（落实条件，组织施工）—检查

（不是策划，策划=筹划+准备；筹划=提出方案+分析）（筹划是多个方案，决策是1个方案）

不同的管理职能可由不同的职能部门承担,例如:

（1）进度控制部门负责跟踪和提出有关进度的问题。

（2）施工协调部门对进度问题进行分析,提出三个可能的方案,并对其进行比较。

（3）项目经理在三个可供选择的方案中决定采用第一方案,即增加夜班作业。

（4）施工协调部门负责执行项目经理的决策,组织夜班施工。

（5）项目经理助理检查夜班施工后的效果。

●各方应该编制各自的管理职能分工表。

●管理职能分工表编制：

用表的形式反映项目经理、各部门或各岗位的项目管理职能分工。

（不是主管部门、主管人员）（没有对工作任务的分解）。

管理职能分工表也可用于企业。

●管理职能分工表不足以明确各部门管理职能，可辅以岗位责任描述书。

1Z201035工作流程组织在项目管理中的应用

工作流程组织包括：

●管理工作流程组织：

投资控制、合同管理、付款、设计变更；

●信息处理工作流程组织：

月进度报告；

●物质流程组织：

钢结构深化设计工作流程、弱电工程物质采购工作流程、外立面施工工作流程（设计、采购、施工，招标）

●各方应该编制各自的工作流程组织。

●工作流程图：

反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系；相对动态的组织关系（可以调整）；矩形框表示工作；单箭线表示工作直接的逻辑关系；菱形框表示判别条件。

1Z201040建设工程项目策划（必考）

●建设工程项目策划：

通过调查研究和收集材料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施。

（不是筹划和控制；策划=决策+实施；筹划=提出方案+分析）；进行分析和论证；旨在为项目建设的决策和实施增值。

（不是建设和使用增值，还没有到这个阶段）

●工程项目策划实质：

是知识管理的过程。

工程项目策划是专家知识和信息组织和集成的过程，形成新的知识。

是一个开放性的工作过程，需要整合多方专家的知识。

●建设工程项目决策阶段策划的主要任务：

定义项目开发和建设的任务和意义。

（做什么）（定义就是严格的确定）

●建设工程项目实施阶段策划的主要任务：

确定如何组织该项目的开发和建设。

（怎么做）

●编码体系：

决策阶段是分析编码体系；实施阶段是建立编码体系。

●决策阶段和实施阶段策划内容的区别：

（一）建设工程项目决策阶段的内容：

7条。

宏观，关键词：

“总，定义”。

2、项目定义和项目目标论证。

（二）建设工程项目决策阶段的内容：

8条。

微观具体，关键词：

“深化”。

2、项目目标分析和再论证。

8、项目实施的风险策划。

1Z201050建设工程采购的模式

1Z201051项目管理委托模式

●P33建设工程项目委托模式

●项目管理咨询公司工作服务性质属于工程咨询（工程顾问）服务。

●国际上业主方项目管理方式3种：

（自管、托管、共管）

业主方自行管理；

委托咨询公司承担全部业务；

委托咨询公司与业主方共同进项目管理，业主方人员在咨询公司委派的项目经理领导下工作。

●P34设计任务委托模式

1、国际上，建筑师事务所往往起着主导作用；通过设计竞赛后，业主方通过竞赛成果再决定设计任务的委托；设计竞赛与设计任务的委托没有直接联系。

2、我国，业主方主要通过设计招标方式选择设计方案和设计单位。

3、设计任务委托2种模式：

（1）委托一个设计单位或多个设计单位组成设计联合体或设计合作体为设计总负责单位；设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计。

（2）不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计。

P41建设工程项目总承包委托模式

1、项目经理

单位=项目总承包单位≠施工总承包单位≠施工总承包管理单位≠项目总承包管理单位=工程总承包管理单位

2、（重点）建设项目工程总承包的基本出发点：

实现生产过程的组织集成化（不是技术集成化、施工集成化）。

3、（重点）建设项目工程总承包主要意义和核心不在于总价包干和交钥匙，而是通过设计和施工（不是总承包和分包）的组织集成，达到项目建设增值的目的。

（不光是项目建设减少投资）

4、总价包干多数采用变动总价合同。

5、（国际）建设项目工程总承包4种方式：

（1）具用设计和施工能力的单位；

（2）设计单位与施工单位组成联合体或合作体；（3）施工单位总承包，而设计单位分包；（4）设计单位总承包，而施工单位分包。

（总之，要有施工和设计能力才能工程总承包）

6、国际上，民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式。

（设计图纸没出之前，用住人、工厂、办公等功能描述招标设计单位；设计图纸出来后，用钢结构、劲钢混凝土钢筋、钢筋混凝土结构等构造描述招标施工单位）

7、业主方自行编制或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是建设项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据。

8、项目总承包招标基本步骤：

（1）业主自行编制项目建设纲要或设计纲要。

（2）项目总承包编制项目设计建议书和报价文件。

（投标）（3）设计评审。

（4）合同洽谈，确定合同单价。

（定标）

9、（重点）项目总承包的工作程序（概率高）（排序题）（范围题）

（1）项目启动

（2）项目初始阶段（3）设计阶段（4）采购阶段（5）施工阶段（6）试运行阶段（7）合同阶段（8）项目管理收尾

5）施工阶段：

施工开始前准备，施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工结算。

6）试运行阶段：

对试运行进行指导和服务。

7）合同收尾：

取得合同目标证书，办理决算手续，清理各种债务，缺陷通知期限满后取得履约证书。

8）项目管理收尾：

办理项目资料归档，进行项目总结，对项目人员进行考核，解散项目部。

●P36施工任务委托模式

●一、施工总承包3种模式：

（1）业主方委托一个施工合作体作为施工总承包单位，施工总承包单位要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工；（包管理，包干活；施工总承包单位）

（2）业主方委托一个施工合作体作为施工总承包管理单位，业主方另委托其他施工单位为分包单位进行施工；（只包管理，不包干活；施工总承包管理单位。

先平行发包，后承包管理）

（3）业主方不委托施工总承包单位，也不委托施工总承包管理单位，而平行委托多个施工单位进行施工。

（平行承发包，业主自己管理，别人干活）

二、3种模式的特点（重点）

（1）施工平行发包：

省钱不省力，招标量大，建设周期短，质量有利。

（2）施工总承包：

省力不省钱，招标量小，建设周期长（最大缺点），质量不利。

（3）施工总承包管理：

省力（最大优点）又省钱，招标量大，建设周期短，质量有利。

●施工总承包：

业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位，施工总承包单位可根据需要将施工任务的一部分分给其他符合资质的分包人。

●施工总承包管理单位：

不参加具体工程的施工；如要承担部分工程施工，可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。

（这样施工总承包单位不是占优势？

）

●施工总承包特点：

投资控制方面，业主以整个项目完整施工图纸作为招标依据；以施工图设计为投标报价的基础；开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制。

进度控制方面，要等施工图纸全部完成，开工日期不可能太早，建筑周期会较长，最大的缺点。

质量控制方面，质量好坏取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平（不能说采用施工总承包对质量不利或有利）

合同管理方面，业主只需要进行一次招标，有利于合同管理；

组织与协调方面，业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，比平行发包工作量大大减少。

●施工总承包管理特点：

施工总承包管理单位一般不参与具体工程施工，如想承担工程任务，可以参加该部分工程投标通过竞争取得任务。

投资控制方面，一部分施工图纸完成，业主对该部分进行招标；以施工图为投标报价的依据（不是施工图设计，全部设计还没有出来）；对施工总承包管理单位招标时，只需要确认施工总承包管理费，而不确定工程总造价，可能成为对业主控制总投资的风险；多少情况下，业主方与分包方直接签约，可能增加业主方的风险。

进度控制方面，不需要等待施工图设计完成后再进行施工总承包管理单位的招标，分包合同招标也可以提前，有利于提前开工，有利于缩短建设周期。

质量控制方面，分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行；分包工程任务符合质量控制的“他人控制”原则；减轻业主方管理工作量；（他人控制，后工序分包人会认真检查前工序分包人，以保证后工序施工质量）

合同管理方面，所有分包合同招投标、合同谈判、签约由业主负责，业主方工作量大；分包人的工程款支付可由施工总承包管理单位或由业主直接支付，前者有利于施工总包管理单位对分包人的管理；

组织与协调方面，大大减轻业主方的工作量，这也是采用施工总承包管理模式的基本出发点。

●三、施工总承包管理与施工总承包模式的比较

（1）工作开展程序不同：

施工总承包模式，先进行建设项目的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包招标投标，然后再施工；施工总承包管理模式，施工总承包管理单位招标可以不依赖完整的施工图，当完成一部分施工图就可对其进行招标，很多程度缩短建设周期。

（2）合同关系不同：

施工总承包管理模式，业主（工程类业主）可以直接跟分包单位直接签订合同或由施工总承包管理单位与分包签订合同；施工总承包模式，只能由施工总承包单位与分包单位直接签订合同。

（3）分包单位的选择和认可不同：

采用施工总承包管理模式，业主与分包单位直接签订分包合同，每一个分包人的选择和合同签订都经过施工总承包管理单位的认可。

采用施工总承包模式，分包单位由施工总承包单位选择，业主方认可。

（4）对分包单位的付款不同：

采用施工总承包管理模式，对各个分包单位的工程款可以通过施工总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付，由业主直接支付，需要经过施工总承包管理单位认可。

采用施工总承包模式，各个分包单位的工程款，一般由施工总承包单位支付。

（5）对分包单位的管理和服务相同：

施工总承包管理单位和施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工服务。

（6）施工总承包管理的合同价格不同：

施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费（通常按建筑安装工程造价的百分比计取），而不需要确定建筑安装工程造价。

分包合同一般采用单价合同和总价合同。

●四、施工总承包管理模式与施工总承包模式相比，合同价方面的优点：

（必考）

（1）合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价；

（2）所用分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主节约投资有利；

（3）分包合同价对业主是透明的。

五、三个“总”承包模式的区别：

P47物资采购模式

●工程建设物质（材料、设备、构配件）采购3种模式：

业主自行采购（甲供）；承包商采购（乙供）；与承包商约定某些物资为指定供货商（甲指乙供）。

（甲指乙供，材料质量出现问题，谁采购，谁负责。

所以乙方负责，乙对进场材料要监督，发现问题可以提出）

●按照合同约定，建筑材料、设备、建筑构配件由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件、设备或者指定生产厂、供应商。

●（必考，排序）物资采购程序：

明确要求和责任（首要工作）→编制采购计划→进行市场调查，建立名录→招标确定单位→签订合同→运输、验证、移交→处置不合格→采购资料归档。

1Z201060建设工程项目管理规划的内容和编制方法

1、

（1）建设工程项目管理规划是纲领性文件；

（2）涉及每个阶段的项目管理各方均应编制项目管理规划；（3）项目管理策划由项目管理规划策划和项目管理配套策划组成。

项目管理规划应该包括，项目管理规划大纲和项目管理实施规划。

（4）内容没有统一规定；（5）必须随着情况变化而进行动态调整。

2、项目管理规划大纲的内容：

三控三管一协调，。

。

。

管理。

例如：

项目范围管理、进度、质量管理、项目管理组织等。

（业主方编制，规划性层次内容）

3、项目管理实施规划内容：

三控三管一协调，。

。

。

计划。

例如：

项目总体工作安排、组织方案、技术措施、质量、进度、成本计划等。

（施工企业项目经理编制，计划性层次内容）

4、

项目管理规划大纲--编制依据

项目管理实施规划--编制依据

（1）法规、标准

（2）类似项目经验资料

（3）实施条件

（1）法律法规

（2）合同（3）规划大纲

（4）设计文件（5）工程特点（6）项目资源

（7）历史数据（8）项目团队的水平

项目管理规划大纲—编制工作程序（重点）（顺序）

项目管理实施规划—编制工作程序（重点）（顺序）

（1）明确需求和范围

（2）确定目标

（3）工作结构分解

（4）管理组织模式、组织结构和职责分工

（5）管理措施

（6）资源计划

（7）审批

（1）了解要求

（2）分析特点

（3）熟悉法规

（4）编制

（5）报批

●P52施工组织设计内容和编制方法

●施工组织设计内容：

（口诀：

盖不严，进瓶指）（核心内容：

一案一表一图）

（1）工程概况：

（略）

（2）施工部署及施工方案：

全面部署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案；

（3）施工进度计划：

采用计划形式，使工期、质量、进度，通过计算和调整达到优化配置，反映最佳施工方案

（4）施工平面图：

是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排，达到文明施工的目的。

（5）主要技术经济指标：

衡量组织施工的水平，进行全面评价。

●施工组织设计根据编制的广度、深度和作用不同分为：

施工组织总设计→单位工程施工组织设计→施工方案（分部、分项及专项工程）（没有单项工程，单项工程指能独立发