渠道合作的形式有哪些全面分析.docx

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渠道合作的形式有哪些全面分析

渠道合作的形式有哪些全面分析

渠道合作是指渠道成员为了共同及各自的目标而采取的互利互惠性的行动和意愿。

渠道成员的合作是创造渠道价值的重要根底。

那么渠道合作的形式有哪些?

以下是为你精心整理的渠道合作的形式，希望你喜欢。

渠道合作的形式分析渠道合作的形式很多，主要有联合促销、联合储运、信息共享、提供专卖产品、联合培训和地区保护等。

渠道合作的形式：

联合促销

联合促销主要包括联合广告活动、联合产品展示活动、联合销售活动、联合调研活动、联合担保活动等。

另外，在价格竞争十分剧烈时，为了让渠道成员更灵活地应对，厂家还常常向渠道成员提供价格补偿。

渠道合作的形式：

联合储运

联合储运主要包括制造商和中问商联合参加适时管理（JIT）系统、联合加人电子数据交换系统，厂家或批发商发起或参与对中间商的紧急货运活动，以及厂家帮助批发商和零售商筹措存货资金等。

渠道合作的形式：

信息共享

信息共享主要包括制造商、批发商和零售商共同参加电子数据交换系统，方便、快捷地交换信息;制造商和中间商共同发起或参加销售商联合会，增加同行业交流与沟通;渠道成员分享渠道调研成果。

渠道合作的形式：

提供专卖产品

提供专卖产品（又称定制产品）是指厂家向自己的渠道成员提供专门为其设计的产品，以应对或减小价格竞争对他们的影响。

这是因为专卖产品设计独特，且只在专门指定的范围内销售，使消费者不太容易与类似的产品在价格上进展比拟，从而降低价格竞争的效应。

渠道合作的形式：

联合培训

联合培训这种形式主要包括批发商和零售商联合参加制造商的销售培训及产品培训工程。

例如，一些厂家利用自己的教育基地，如海尔公司利用海尔大学，对中间商的业务骨干进展教育培训。

渠道合作的形式：

地区保护

地区保护即厂家特许中间商的地区独家代理权，以防同一地区多家中间商经营同一厂家产品形成恶性竞争。

因此，渠道合作会因为这种地区保护政策得到加强。

渠道合作的必要性传统渠道组织是由各个独立利益的松散型组织运作起来的系统，各个成员是以交易为导向。

渠道成员各自有独立的目标和运作方式，根据自身的条件作出决策并付诸实施。

如果渠道间各环节常常发生脱节，那么渠道的整体竞争力难以形成。

如今，剧烈的市场竞争使渠道成员逐渐认识到渠道价值链是由各个成员的价值链融合而成的系统，在渠道内协调和共同优化，可降低本钱，增强差异化，建立企业整体竞争优势。

因此，渠道合作根源是渠道成员间的相互依赖性。

相互依赖性使渠道成员作为分销渠道中的一员行使职能，使职能分工开场专业化、规模化，各成员也分别从中受益，创造出高的整体渠道效益，使整个分销系统长期生存、开展，绩效不断提高。

渠道销售的手段我们知道经销商守着一方市场，有充足的社会关系，有健全的销售网络，有经过市场考验的销售队伍。

他的短期利益是要赚钱，长期利益是要开展，目标和厂家的不尽一样。

那么企业要靠什么手段来“掌控〞经销商呢?

下面的五种手段或许能给出您答案。

远景掌控

就象?

第五项修炼?

中所讲的，企业远景是企业领导人所要考虑的头等大事。

一个没有远景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有开展前途。

虽然国内的经销商素质普遍偏低，没有自己的长远的规划是很正常的，但是对于厂家来讲一定要有自己的远景规划。

因为每一个商家都要考虑自己上家的开展情况，市场时机是有限的，我主要做甲公司产品的经销，同时意味着我很可能放弃了乙同类产品的经销。

如果几年以后甲公司出现了经营上的问题，而乙公司非常兴旺兴旺。

那么这个经销商在选择上家的时候就付出了巨大的时机本钱。

基于经销商的这个考虑，企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀，另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商，我们所谓的“唾沫粘鸟〞。

经销商认可了你公司的理念、企业的开展战略、认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不适宜，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较。

具体的做法如下：

1、企业高层的巡视和拜访：

直接让企业的高层和经销商进展沟通与交流，让他们建立个人的联系。

通过高层领导传达企业的开展理念和展望企业开展远景，这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的开展。

2、企业办内部的刊物：

定期登载企业领导讲话，各地市场状况。

最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一局部。

定期把刊物发到经销商的手中。

3、经销商会议：

企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进展表扬和鼓励。

公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。

这样使经销商有企业一员的参与感，觉得自己是企业的一局部，自己的开展和企业的开展密不可分。

品牌掌控

现代的商业社会是一个产品同质化的社会，往往区别产品的唯一特征就是品牌。

品牌对于很多企业来说是最重要的资产，所以可口可乐公司的老板敢说：

把我的所有的厂房都烧掉，只要给我可口可乐的品牌，我一样会做到今天的规模。

有一些品牌就象麦当劳、百事可乐、MTV，已经脱离产品而存在，变成了一种文化、变成了一种价值观、变成了一种宗教。

站在渠道管理的角度上，产品品牌通过对消费者的影响，完成对整个渠道的影响。

作为经销商也要树立自己的品牌，但是经销商的品牌只能是在渠道中起到作用，对消费者的作用较少。

往往经销商的品牌是附加在所代理主要产品的品牌上的，没有和厂家的支持，经销商的品牌的价值就会大打折扣。

对于经销商来讲，一个品牌响亮的产品的作用是什么呢?

是利润、是销量、是形象，但是最关键的是销售的效率。

一般来讲畅销的产品的价格是透明的，竞争是剧烈的，不是企业利润的主要来源。

但是畅销的产品的需要经销商的市场推广力度比拟小，所以经销商的销售本钱比拟少，还会带动其他产品的销售。

这样可以从其他产品上面找回来利润，同时因为销售速度比拟快，提高了经销商资金的周转速度。

所以企业只要在消费者层面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响。

通过这个品牌给经销商带来销售本钱的降低，带来销售效率的提高而销售掌控渠道。

效劳掌控

一般来说经销商的管理能力要比企业弱，经销商的人员素质要比企业差。

企业有专业的财务人员、销售人员、管理人员和市场推广人员，经销商可能是亲戚或朋友居多。

很多经销商在开展到一定的时期以后，非常想承受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，最后往往发现对方不能满足自己的真实需求，不能到达自己的期望，费用也比拟高。

现代营销中所倡导的参谋式销售就可以专门用来解决这个问题。

所谓参谋式销售就是企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销商，而是要帮助经销商销售、提高销售效率、降低销售本钱、提高销售利润。

也就是说销售代表给经销商的是一个解决方案。

这个解决方案能解决经销商当前的赢利问题，也能解决他长远的赢利问题。

企业日常的销售都在固定的平台上面正常进展，很多企业的销售已经实现了“销售自动化〞，商务助理就可以完成日常的销售工作了。

销售代表如果把精力放在自身水平的不断提高上，不断在企业承受充电，根据经销商的需求开展不同的培训课程，对经销商的业务人员、管理人员进展培训。

这样可以使销售代表的能力得到的提高，可以提高经销商人员的专业性，同时可以促进经销商之间的知识交流，提高经销商整体水平。

在这样的解决方案的贯彻中，企业充当了教师的角色，经销商充当了学生的角色，经销商是按照教师的思路去运做的，企业在思想上面控制了经销商，这样的师生关系是牢不可破的。

这样的渠道还会出现“叛变的问题〞吗?

对于企业来讲，培训经销商，帮助经销商加强管理，这样的投入，和市场推广的投入相比拟，要省很多。

终端掌控

消费品行业最多用的一个方法就是直接掌控终端，直接掌控经销商的下家.。

有一些企业是顺着做市场，也就是先在当地找到适宜的经销商，在帮助经销商做业务的过程中逐步掌握经销商的下家和当地的零售店。

也有一些企业是倒着做市场，也就是企业没有找到适宜的经销商，或者是企业没有找经销商，企业认为做市场最重要，要先做市场再做渠道。

企业直接和当地的零售店发生业务关系，通过直接对零售店的促销活动炒热了整个市场，使产品成为畅销产品。

这个时候主动权在企业的手上，再通过招商的方式选择适宜的经销商来管理市场，完成渠道的建立。

无论哪一种方法，掌控零售店是最根本的目的，要让零售店首先认同产品、认同品牌、认同厂家的，而不是首先认同经销商，厂家就有把握在经销商出现问题的时候，把零售店切换到新的渠道而不影响销量。

具体的手段有几种：

1、建立根本的档案：

制作零售店分布的地略图、建立零售店档案、建立主要店员档案、建立竞争对手的档案，建立经销商档案，建立厂家根本情况档案。

这些档案要在例会的时候经常更新，保证根底资料的准确性和完整性。

2、建立零售店的会员体系：

有一些企业组建了零售店的会员体系，定期举行活动，增加零售店和厂家的联系。

摩托罗拉不单单有零售店的会员体系，它甚至建立了零售店店员的会员体系，定期举行会员参与活动，根据店员销售的手机数量进展积分式奖励。

3、促销活动：

企业要把促销活动落实到终端，甚至举行零售店店员奖励和零售店奖励方式的活动，只有这样促销活动的结果才是有最大效果的，只有这种活动的开展才能增强终端与企业的感情。

增强企业品牌的影响力。

4、培训店员：

零售店的店员在销售中起得作用是最大的。

一个性能价格比非常好的产品，如果店员不积极推荐，甚至打击这个产品，它的命运可想而知。

对店员的培训可以增加她对企业的认同，增加对产品的认同。

有助于店员全面了解产品的性能和指标，增加销售技巧。

以上的只是掌控终端的几个方法。

最根本的还是要有一个好的档案，也就是当地市场状况的根底数据库，在这个数据库的根底上，开展针对终端的拜访和举行各种直达终端的各项活动。

利益掌控

以上的方法可以说是在效劳方面掌控经销商，考虑的是和经销商长久合作。

但是每一个商家都是要一定的利益作为保障，尤其是短期的利益。

这种短期利益要给经销商多少呢?

我们经常听到销售代表这样和公司要政策：

再多给点返利吧，给个好价格吧，如果不给，客户就不和我们做了。

果真是这样吗?

如果经销商不和我们做了，他还在经营其它的产品，经销商的变动费用在短期是减少不了多少的，房租等固定费用还会发生，折旧还会发生。

如果损失了合作的利润，就使得他的整体利润降低，而费用没有降低多少，也就是说他很可能赔本，这样转换风险太大，他是不愿意冒的。

这个时候一定会充分尊重企业的意见。

也就是企业掌控住了经销商

那么什么时候经销商的风险才小呢?

如果企业给经销商带来的利润很小，他和企业不合作以后，自己还是有赢利的。

那么，这样的合作关系对经销商来讲是无所谓的，企业也就没有掌控住经销商。

所以经销商的掌控除去上面的效劳方面，还要在利益上掌控，要给经销商足够的利益。

换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。

只有这个时候，才会让经销商在和企业“分手〞的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。

具体方法有下面五种：

1、增大自己的返利和折扣，使自己给经销商的单位利润加大。

2、增加自己产品的销售量。

3、降低经销商其它产品的销量。

4、降低经销商其它产品的单位利润

5、增加经销商的费用

以上五种方法，前面两种方法是一般企业都在采用的，通过不断地促销活动，不断地渠道奖励来刺激渠道的销量和单位利润。

中间的两种方法的本质就是打击竞争对手的产品，使对手的销量和利润降低。

第五种方法是对经销商的大损招，最好不要使用，因为渠道的价值就是能以较低的本钱进展分销，如果经销商费用过大，它的存在就是不合理，掌控不掌控也没有了意义。

以上分析只是一个感性的认识，和不方便度量的方法，销售代表接触的最多的是具体的销售数量，而不是利润。

下面用量化的方法来表示“给经销商的利润大于经销商的纯利〞。

假设：

经销商的总体销售量是Y，本厂家的销售量是X，其他产品的单位利润是T2，本产品的单位利润是T1;客户的纯利率是M。

厂家掌控经销商的公式是：

X*T1?

M[X*T1+（Y-X）*T2]。

变化一下公式就成了：

X/Y?

1/[（1/M-1）*T1/T2+1]

从上面的公式，我们知道企业的销售量要占经销商总销量的多少比例就可以掌控客户了。

例如：

手机行业的例子，其它产品的单位毛利是T2=20元，厂家的单位毛利是T1=20元，经销商的纯利率M=1/3，那么X/Y=66%，也就是这个厂家要想掌控这个经销商，他的销售量要占这个经销商销售量66%。

以上公式只是一个粗略估算，商务的实际运做不是这么简单。

每一个理智的商家或厂家，在进展渠道变换的时候都要三思。

厂家在切换经销商的时候，早已经选择好候补的客户。

商家在切换厂家的时候，也早就选好的新的婆家，很少有没有征兆的突然切换。

但是无论怎样，以上公式X/Y是每一个销售代表努力的方向。

如果企业树立了远大的远景，并使经销商认同;如果在消费者心目中建立了良好的品牌形象;如果企业培养出来了客户参谋队伍，并真正效劳于企业;如果企业掌控住了终端，并与终端建立了良好的沟通;如果企业能给经销商带来对方拒绝不了的利益。

这个企业的开展的前途就是远大的。

这样建立起来的通过掌控经销商而形成的一流的渠道，就能掌握行业的开展，实现真正的网络为王，树立行业领导者的风范。