精品产品经理学习笔记.docx
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精品产品经理学习笔记
产品经理是如何炼成的
目录
1产品经理是什么4
2产品经理应该做什么9
3产品经理的战术执行14
4产品管理职位的构成18
5产品管理的职业发展路线22
6产品经理的职责27
7什么样的人适合做产品经理30
8产品经理的人才模型33
9产品经理的知识结构40
10产品经理是“通”才还是“专”才43
11产品助理的工作47
12产品战略矩阵48
13产品管理有行业特殊性吗51
14产品经理是否有行业性限制54
15技术人员如何转型为产品经理57
16产品管理的工作流程62
17产品管理工作的文档管理65
18产品经理必须要了解的26个文档67
19产品管理部归于何处？
69
20产品部和业务部门的利益之争71
21产品经理的权利之争77
22现有产品的三种发展战略80
23产品管理与项目管理的区别与联系82
24产品部与业务部门的关系85
25产品经理的工作态度87
26产品管理？
产品策划？
产品设计？
90
27产品经理的技术之痛93
28产品经理如何学习97
29产品经理的知识提示步骤100
30产品经理类型105
31产品经理扮演的角色110
32产品经理扮演的角色112
1.产品经理是什么
产品经理其实什么都不是，就是一个职位名称而已，英文名是ProductManager，来到国内后，被翻译成产品经理，因此有不少企业就根据产品经理这个名字，想当然地认为产品经理就是“对产品进行管理”的职位。
但这种认识不能说是错误的，但至少是片面的。
首先，产品经理是一种习惯性的称谓，也是被大多数行业所认可的，事实上，对于这个职位的称谓还有很多，例如我们熟悉的品牌经理，除此之外，还有以下几种称呼：
顾客细分经理（customersegmentmanager），产业经理（industrymanager），大型产品领导人（largeproductleaders），方案经理（programmanagers），等等。
因此，我们不能从一个职位名称上就去断定它在企业内就应该扮演什么样的角色，至少产品经理这个职位不能这样去做。
第二，是职责决定职位，而不是职位决定职责。
按照国外的定义，产品经理就是“负责对现有产品进行管理及营销的中层经理，也负责开发新产品”，这只是一种简单的描述，而不是定义。
那么，产品经理是什么呢？
产品管理者就是依据公司产品战略，对某个（线）产品（介质、服务、品牌）担负根本责任的企业管理人员。
-----《产品经理手册》
要理解这个定义，只需要抓住三个关键词就可以了。
1、依据公司产品战略
什么是战略，战略即为“决定全局的策略”，具体到产品战略中，则为“对市场发展进行前瞻性和对市场参与者进行优劣态势的判断，并据此而做出的对企业资源所进行的工作策略”。
由此可以看出，对于一个企业来说，产品战略从本质上说，它只是提供一个方向性的纲领说明。
例如：
某企业要求整体业务的市场占有率在2010年度中增长10%；但是在2010年度中，如何实现10%的增长目标，则需要公司内所有的业务部门制定更为详细的策略和战术，例如销售部门需要制定A产品在不同区域销售的增长率，并把任务分解到各区域负责人身上。
因此，从公司产品战略上看，它会涉及到多个部门的协同配合来实现战略目标，其中可能会包括市场、销售、渠道、研发、客服、财务等多个并行的部门，如何能够有效的让这些部门运转起来，步调一致的按照公司的产品战略开展工作，这就需要一个类似于“大脑”的公司组织对这些部门进行统一管理，这就是企业设立产品管理体系的必要条件。
而这个组织中的人员，就可以被称为产品经理。
也就是说，产品经理是对企业产品战略最熟悉，领悟最深，并执行最坚决的人群，他们是企业产品战略的代言人，执行者，传道者。
2、某个（线）产品
我们知道，大多数公司都有多个，或者多线的产品，而产品战略具体到某个（线）产品上的时候，就会有所不同，这就是具体的产品战略。
例如A产品作为公司的主要盈利产品，并处于成长期，在2010年度的目标是增加20%的收入和10%的市场增长率，这就说明了，该产品的产品战略应该是利用成长期产品的优势，对各目标市场进行更有力的争夺，而B产品则属于公司试探市场的产品，处于引入期，在2010年度的目标是首先要求保证产品的良性发展，其次才是获利的要求，这就说明了，该产品的产品战略是保护性成长，并进一步对B产品的市场进行开发。
当企业有了多个产品和多种具体的产品战略后，就需要多个人来执行不同的产品战略。
例如，产品管理者甲执行A产品策略，产品管理者乙执行B产品策略，或者产品管理者甲执行A类产品策略，并把A类产品下的B产品继续分配给产品管理者乙，C产品分配给产品管理者丙，这都是可以的，具体要依据公司的产品（线）划分进行人员安排。
而对于那些只有单一产品的的企业，可以建立产品管理体系，但是在此体系下，一般不设立独立的产品管理者，通常可以由企业总经理或者副总代管，这样做的好处是可以减少沟通环节，提高企业的市场响应速度。
总之，产品管理者适合存在于多产品，多品牌，多市场的企业中，单一产品和品牌的企业一般没有必要设立独立的产品管理者。
3、担负根本职责
这是在此定义中，需要重点说明的内容。
什么是根本职责？
根本职责就是“导致产品成功或者失败的策略和方法”。
一个产品的成功可能会有好多原因，而一个产品的失败则只有一个原因，就是策略和方法的失误，我们必须承认的是，现在市场上有好多并不是技术最好，服务最好的产品，都获得了很大的成功，“田忌赛马”的故事就是对这种现象的最好解释。
因此，作为产品管理者，更多的时候要担负的责任是“让产品不失败”，这就是产品管理者的根本责任。
那么这些根本职责都有哪些呢，以下为几个比较常见的职责。
1、根据公司产品战略制定所负责产品（线）的战略和目标
2、根据产品季（年）度情况调整产品战略和目标
3、根据公司产品战略优化产品（线）
4、根据产品市场反馈，为高层提出可决定的产品建议
5、有效的竞争分析和竞争策略
6、新产品开发
……
以上6点为产品管理者的根本职责，而我们经常见到的在此职责下的工作内容，又包括什么呢？
例如：
1、用户需求的收集、整理和分析；
2、规划和定义产品策略；
3、跟进开发进度，协调部门关系和所需资源；
4、对市场部门进行支持
……
以上这些都是具体的工作内容，如果仅从工作内容上来判断一个职位是否是产品管理者，肯定是有问题的。
例如，用户需求的收集，整理和分析，在一些公司，市场部门、客服部门，甚至直接的开发人员都或多或少的在执行，还有在开发过程中的资源协调，进度跟进等，项目经理同样具有这样的职能，因此，工作内容不具有排它性，而根本职责则具有排它性，所以说，判断一个职位是否是产品管理者，要从这个职位的根本职责上来判断，单单依靠工作内容来定义，是不科学的。
因此：
产品管理者被称为什么并不重要，重要的是这个人群是否担负起了一个产品管理者根本的职责。
2.产品经理应该做什么
其实产品经理的工作概括起来就是三件事：
1、知道做什么
2、知道怎么做
3、让别人去做
先来看“知道做什么”。
许多产品经理其实不知道该做什么，整日被动的应付上面安排下来的工作，一旦出现工作的断顿，就会感觉无所事事，更有甚者会感到紧张，怀疑是不是哪里做错了，但是，作为一个合格的产品经理，怎么可能会出现这种情况呢？
知道做什么，不是说你知道根据公司定义好的工作内容去做就成了，说实话，那些工作内容才有多少，这个工作的真正价值在于产品经理要通过自己的工作，告诉企业朝哪个方向做才是光明大道，而不是稀里糊涂地把企业引向歧途。
举个简单的例子。
比如说今年公司计划要上新产品，那么作为这个产品的产品经理，你就要知道为什么要扩充产品线，这个产品的价值在哪里，这个产品如果上马后，是否会对现有的产品造成什么样的影响，是积极的，还是消极的，如果造成影响，应该怎么办，是删减现有的产品，还是停止新产品，或是重新对产品进行组合，等等，这就是要知道做什么的一类具体工作，也就是我们常说的产品规划中的产品组合管理，产品规划可不是我们理解的那种设计一个新产品，产品规划包括新产品的开发和对现有产品的优化，工作内容就是产品组合，工作目标就是规划出最有市场获利能力的产品组合。
其实在这个工作里，产品经理只需要做三件具体的事情：
1）发现问题
2）找到机会
3）创新产品
第一件事情解决的是知道市场有什么需求，对于产品经理来说，市场的问题实际上就是需求的蕴涵。
第二件事情解决的是我们如何才能找到适合自己的市场位置，事实上，市场上的问题竞争对手也会看到，他们也会考虑如何满足用户的需求，而我们要做的就是找到适合我们的发展机会，尽量能够减小竞争的风险和市场的压力。
第三件事情就是根据我们自己的位置以及企业的资源情况来制定出这个产品的发展思路，也就是要明白自己能够做什么样的产品来满足市场需求，解决用户问题。
当然了，这用一个词就可以概括了，就是“产品战略的制定”。
It’sbettertodoafewthingsrightthanamillionthingshalf-baked.
做一件正确的事要比做一百万件半拉子的事情更好。
其实用咱们中国人的俗语来说，就是：
在这个工作上，产品经理要宁做方向对的乌龟，也不做方向错的兔子。
当然了，如果你能做到是方向对的兔子就更好了。
再来看第二件事情：
知道怎么做。
这里面包含两层含义，第一是产品经理要知道自己本职的一些工作怎么做，第二是要知道产品团队的工作怎么做。
先来看第一点。
还拿上面那个产品组合的例子来说，比如说现在需要你去删减产品线，你作为一个产品经理，你知道应该去删减哪个产品吗？
靠什么？
感觉？
经验？
高层意愿？
还是干脆就抓阄。
最简单的一个指标，就是看每个产品的盈利能力，通过对产品盈利能力的核算来评估产品的删减。
但是又有多少产品经理知道如何做盈利能力核算呢？
损益表，成本核算，销售报表，产品经理要通过核算一定的数据才能比较客观的得出结果。
即使如此，也不能完全通过核算的结果来做出决定，还要看这个产品所处的生命周期，假设删减后，这个产品的直接固定成本是否会对其它产品的盈利造成影响，等等。
总之，在经过了客观和主观的分析，在经过了定性和定量的评估后，才有可能得出一个比较靠谱的结论。
这就是产品经理要知道自己的工作应该怎么做。
再来看第二点，知道业务团队的工作怎么做。
产品经理在第一点上应该是专才，在第二点上是通才。
因为毕竟一个产品从无到有，所要涉及到的部分和人员真是太多了，指望一个产品经理能够对每个业务环节的技能都精通是不现实的，但是作为产品经理必须要了解，最好是熟悉每个业务环节的技能。
举个简单的例子，我们每年都会进行销售指标预测，事实上，这是公司内最容易引起矛盾的工作。
如果是由上面制定，上面会为了报表好看，或者是给投资人一个信心，通常会把销售指标预测的比较高，但如果是由一线的销售部门或者个人预测，他们会为了降低自己的风险，更容易的完成绩效而把数据预测的低一些。
当出现这个情况的时候，作为产品经理，你又该如何面对呢？
是听上面的，还是听下面的呢？
合格的产品经理不会简单的听信某一方的，而是通过自己的计算来做一个预测，你看，这就要求你必须知道如何来做销售预测，虽然这项技能是属于销售层面的，但是作为产品经理，如果不懂的话，就很容易出现偏听偏信的情况。
最后的结果就是老鼠钻进风箱，两头不讨好。
不仅如此，如果更为NB的产品经理，不但会自己做预测，而且还知道如何得出更客观的数据，这就需要更多的方法来完成，例如可以采用德尔菲法加指数平移法加销售人员法，这样得出的结果就比较接近客观了。
如果说这个工作中的第二点是一种技能的话，那么第一点就是一种意识了。
事实上，在“知道怎么做”的工作中，根本的是需要产品经理通过产品管理层面的知识和技能来向企业和团队说明如何做才能实现第一个工作所制定的战略，其实也就是包括三个具体的事情：
1）产品路线
2）产品策略
3）年度计划
这个工作其实就是对第一个工作的方案化。
战略是一种指导，只有形成可行的方案，指导才是有价值的，战略也才有可能实现。
第一件事情其实就是告诉企业，我们这个产品（线）的目标是什么。
第二件事情其实就是告诉企业，我们应该如何去做才能实现产品目标。
第三件事情其实就是告诉企业，我们如何才能一步一步做到。
3.产品经理的战术执行
产品经理的第三个工作，就是“让别人去做”。
“让别人去做”的真正意义并不是说在这个工作中，产品经理就是放羊了，什么都不管不问了，而是说产品经理要知道该做什么，不该做什么。
90年代的时候曾经造就了一大批著名的个人软件作者，例如求伯君、鲍岳桥、严援朝、王江民、梁肇新等等，但是，现在在市场上已不能见到这些软件的踪影。
原因很简单，当产品的个人影响力逐渐小于产品的商业影响力的时候，如果你不能应势而动，就必然会被淘汰。
任何产品都是这样。
因此说，当产品越来越需要商业化运作的时候，商业运作的实力就成为决定性的因素，而不再是简单的技术实力或是销售实力。
因此，一个技术强的个人或者企业能够做出一个“对路”产品，但是不一定能够做出一个“适销”的产品。
而产品管理就是要保证不但要做出“对路”的产品，还要做出“适销”的产品。
我们经常说产品要“适销对路”，但是对于产品管理来说，应该是先有“对路”，才有“适销”。
前面说的前两个工作就是保证“对路”的，第三个工作就是保证“适销”的。
但是，适销的工作是商业运作非常关键的一个阶段，涉及到一个企业方方面面的部门，例如技术、BD、PR、销售、客服、财务等等部门，这么多部门，这么多人，而一个产品从构想到在市场上站稳脚跟，又需要很长的时间，这么庞大的一个团队工作，谁来负责，毫无疑问，是靠这个产品的产品经理来负责。
“让别人去做”这个工作就是说执行层面的工作要让业务部门去做，因为他们能够专业的完成这些工作，而对于产品经理来说，只需要做好三个事情就可以了：
1）方向引导
2）过程管理
3）工作指导
第一个事情就是所有的业务部门都要按照制定出的产品发展计划来做，但是在现实的工作中，走偏或者走错的情况时有发生，因此，产品管理者首先要保证团队工作方向的正确。
也就是要告诉你的团队“做什么”。
第二个事情就是产品经理要对工作的过程进行监控，但是你会说了，这个过程这么长，难道处处、时时都要监控吗？
当然不是这个意思了，实际上，产品经理在这个工作中基本的工作思路就是“卡两头，保中间”。
什么意思呢，就是说产品经理只需要对每个环节的入口和出口控制好，这就是“卡两头”，对实现的过程只要保证是按照既定规范和流程做的就可以了，这就是“保中间”。
至于业务团队是如何实现的，产品经理完全不需要过多干预，因为产品经理在这个工作中是“以结果为导向”的。
也就是要告诉你的团队“怎么做”。
第三个事情可能许多人会有误解，认为工作指导就是对业务团队的工作指手划脚，这里的工作指导是指对过程中会影响到产品发展的事务的影响。
当然，这种指导通常不带有“权力性”，而是靠流程规范和个人影响来完成的，因此，其成效的好坏很大程度上依赖企业流程、规范和执行的成熟与否。
也就是要告诉你的团队“正确地做”。
这也就是产品经理的战术执行，这种执行实际上是有双层含义的。
对于业务团队来说，产品经理的这个工作是带有指导和方向性的，而对于高层来说，这个工作则是一种战略方案在业务层面上的执行。
为什么说产品经理是一个最具有现实价值意义的中层职位，根本原因就在于这个职位担负了商业管理和营销管理的双层责任。
因此，产品经理其实是一个不但横跨职能部门，而且还是横跨业务领域的职位。
产品经理的工作主要就是战略制定、产品规划、战术执行，这些工作事实上构成了一个完整的产品从无到有到优的过程，对于业务部门来说，这是产品的实现过程，而对于企业来说，这是商业运作的过程，因此，产品经理应该是既不属于单纯的管理岗，也不属于单纯的营销岗，而是兼具其特点的一个岗位。
产品经理被定义为什么岗位并不重要，即使是被定为管理岗，营销岗或是技术岗，这都无所谓，关键还是看企业是否真正把产品经理放到了该放的位置上，是否提供给了产品经理该施展才华的平台，当然最关键的一点，企业是否整体意识到产品经理存在的价值。
目前国内很多企业把产品经理定义为产品规划，用户分析，需求分析，产品设计，研发跟进，协调资源，再加上一些事物性的工作而已。
这种认识在目前来看是很正常的，几乎所有的企业对于一种管理思想的认识都停留在操作层面上，往往就是用具体的内容来认定一个思想是否有价值，这就如同造汽车，“能造汽车”和“会造汽车”可是完全不同的两个层次，前者本质上强调的是流水线和工人熟练程度的能力，而后者则强调的是研发汽车的能力。
如果一个企业对于一种管理思想的认识仅仅是停留在“救命稻草，不行就换”的认识上，那么，这个企业迟早没戏。
一种管理思想应该是“发动机”，它的价值在于能够让现在的企业跑的更快更好。
4.产品管理职位的构成
产品管理职位的构成，对于企业来说，是如何合理安排产品管理岗的问题，而对于个人来说，则是如何设计产品管理职业生涯的问题。
和其它岗位一样，产品管理也是分相应级别的。
在国外，通常会分为助理产品经理，产品经理，产品线（群）经理，高级产品经理和首席产品官（CPO）。
而在国内，一般分为产品经理助理，产品经理和高级产品经理。
为什么没有产品部主管，原因是产品管理岗是属于营销中心下的一个业务岗位，因此，在设计产品管理岗的时候，主要是根据业务标准来划分的，而通常我们所理解的产品部主管应该是属于职能层面的。
我们经常会看到有些老外的职位写的是：
前面的VicePresident就是职能职位，后面的ProductManagement就是业务职位，这就表明这个人在公司内是负责产品管理的副总裁。
这就和军队里的军衔与职务的关系是一个道理，例如上校团长，上校是军衔，团长是职务。
因此，从业务层面来说，在产品管理岗最高的应该是CPO。
这种划分是典型的矩阵式结构的表现，矩阵式结构就是职能和业务的二维结构，是目前企业采用比较多的。
第二，在确定了要从业务层面来定岗后，接下来的工作就是定责。
虽然都属于产品管理岗，但是他们的工作职责肯定是不一样，有层次划分的。
就拿最常见的“产品助理-产品经理-高级产品经理”三级划分来说吧。
先来看产品助理。
产品助理的主要职责包括什么呢？
主要的工作就是协助产品经理开展并完成相关工作，并根据产品经理的安排主动完成一些业务执行层面的工作。
举例来说，某产品的产品经理要做一次客户访谈，产品经理在完成访谈方案后交予产品助理执行，产品助理就要根据方案来逐一完成方案中定义的工作。
因此，可以看出，产品助理是产品管理岗最初级的职位，虽然是初级，但是所要求的工作技能却并不初级，例如许多产品助理都会协助产品经理进行数据收集和分析的工作，这就要求产品助理必须熟悉数据收集的工作思路和基本方法。
因此，产品助理是产品管理岗的业务执行岗。
再来看产品经理？
事实上，一个真正的产品经理所需要的技能和知识是不压于一个公司老总的。
毕竟产品经理是扮演了经理人与领导人双重角色的。
作为经理人，他必须在当今日益复杂的市场环境中执行相关计划；作为领导人，他则必须面对持续不断的改变。
哈佛教授约翰.科特对于管理和领导这两件事的差异曾有深入的描述：
领导和管理是两个截然不同、又可以互补的行动体系。
管理是要应对处理复杂的事务，领导则是要迎战改变。
领导可以补强管理，但是不能取代它。
企业通过规划与预算、控制并解决问题来进行管理。
相对的，领导一个企业则要设定方向、引导人们朝着这个方向前进，并鼓舞他们达成远景。
正如琳达.哥乔斯在《产品经理手册》中所描述的：
“诚征：
企业战略家
能制定愿景又有执行天分。
必须具备创业精神与经营企业的头脑。
能专注焦点但也有弹性，不能为了执行战略而采取紧急措施。
可以和各种阶层、不同文化背景的人员公事。
要凭借极少的权限来为产品的获利表现负责。
要有经验。
欢迎自备超人披风，上面有红色“S”字样的那一种。
”
这才是真正意义上的产品经理，他必须像超人一样能够为企业的发展（不仅仅是产品的发展）做出正确和合理的判断。
高级产品经理
国内有一种认识认为他们之间的区别就是在于一个管理产品，一个管理产品线，这种认识简直就是无知。
他们的根本区别在于他们所担负的根本职责是不一样的。
如果说产品经理更多的工作还是在战术层面的话，那么高级产品经理则更多是在战略层面的。
当然，产品经理和高级产品经理都会涉及我们曾经聊过的战略、规划和执行三大工作，如果简单做个工作比例分配的话，产品经理战略、规划和执行大致在2:
3:
5，而高级产品经理则应该在4:
3:
3。
不要以为高级产品经理是每个产品经理都能做到的，许多国外的VP在转向业务岗的时候，都期望去做高级产品经理。
有些企业的产品部搞的非常大，把一大堆业务执行部门都归到了产品部下，例如有些软件企业就把设计部作为了产品部的二级部门，有些还把本该属于技术部的测试部也归到产品部下，这样让产品部变得非常臃肿，工作效率大大降低。
总之，产品部作为企业的大脑来说，应该是敏捷高效的，而决不能是脑满肠肥的。
5.产品管理的职业发展路线
SM：
SalesManagement，也就是销售管理。
我们知道，在4P中，其中有一个P就是Promotion，也就是“促销”，按照国内通常的理解是指“企业利用各种信息载体与目标市场进行沟通的传播活动,包括广告、人员推销、营业推广与公共关系等等”。
从这个认识中就可以得出这样一个结论，销售指的是一个过程，而促销相对于销售来说，只是销售过程中的一个方法，或者说是一个阶段的方法而已。
现代的营销观念通常认为，销售的过程就是以客户为中心的需求满足过程，也就是要求销售人员站在客户的角度去实现商品的交换。
因此，做产品管理者的前一阶段职业最好应该是“SM”，因为销售人员是处在商品交换的第一线和最终环节，他们面对的是最现实，也是最直接的客户，不但要面对客户进行销售，而且还要想办法挖掘潜在的客户，甚至去发现新的市场机会。
他们往往能够在第一时间获取到客户的第一手需求，并采用一定的形式（例如促销）把商品销售出去，这恰恰是产品管理者工作内容中最核心的一环：
基于用户需求开展工作。
因此，在做产品管理者之前，有一定的销售经历，或者做过销售管理，对于做产品管理者是非常有益的。
因为有了这个阶段的工作，就会对“需求”有很强的敏感性，而这恰恰是产品管理者最需要修炼的感觉。
MM：
MarketingManagement
销售只不过是市场营销中的一个环节而已（因为是实现价值交换的环节，因此，在许多企业里往往也被认为是最重要的一个环节，但这是典型的“以销售为导向”的营销意识，对于现代的企业运作来说，是很片面的），实现的只不过是商品的最终交换过程，但是产品不是凭空想出来的，而是企业根据市场和客户的需求生产出来的，生产出来的产品能否适合和满足市场和客户的需求，基础的环节不在销售上，而在于前期的规划和设计上，也就是考虑如何去生产能够满足需求的产品出来，再往前导，就是企业能否知道市场上真正需要什么样的产品。
在产品管理体系中，这个重担当然是落在了产品管理者的肩上。
有了在一线工作的经历，有了销售管理的经验，那么一旦成长为产品管理者，开始做产品管理的工作，有一点可以肯定的是，他们对于市场和客户需求的敏感应该要更强一些。
但是，市场营销不只是由销售构成的，市场和客户需求也不仅仅是体现在产品上（准
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