B834C 人力资源管理作业一.docx

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B834C人力资源管理作业一

高级工商管理研修班

作业封面

内地合作机构：

教学点：

学员姓名：

学员编号：

学科编号及名称：

B843C人力资源管理

作业编号：

作业一

缴交日期：

第一部分

问题一：

答：

基于波特（MichalPorter）提出的竞争优势战略模型，赵曙明提出以相应的人力资源战略来配合，说明了不同的竞争战略怎样与人力资源战略形成一体化的联系。

【1】波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：

1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略。

波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：

在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。

有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。

因为有地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。

如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。

【2】

成本领先战略

差异化战略

集中化战略

一般组织特点

●持续的资本投资

●严密的监督员工

●严格的成本控制

●要求经常、详细的控制报告

●低成本的配置系统

●结构性的组织和责任

●产品设计是以制造商的便利为原则

●营销能力强

●产品的策划与设计

●基础研究能力强

●公司以质量或科技领先著称

●公司的环境可吸引高技能的员工、高素质的科研人员或具有创造力的人

●结合了成本领先战略和差异化战略的组织特点

人力资源战略

●有效率的生产

●明确的工作说明书

●详细的工作规划

●强调具有技术上的资格证明与技能

●强调与工作有关的特定培训

●强调以工作为基础的薪酬

●使用绩效的评估作为控制的机制

●强调创新和弹性

●工作类别广

●松散的工作规划

●外部招募

●团队基础的培训

●强调以个人为基础的薪酬

●使用绩效评估作为发展的工具

●结合了成本领先战略和差异化战略的人力资源战略

结合上述模型，在材料中提及的海底捞实行的是差异化战略。

总体上的表现为：

海底捞不仅在产品上实施差异化战略，而且在服务上也强调差异化。

产品的差异主要是安全性，在我国食品一再爆出安全问题的时候，安全的食品就形成了海底捞的产品差异化。

更重要的是海底捞的服务差异化。

细致入微的服务，真正做到了让顾客满意，以使其成为同行业企业竞相模仿的对象。

材料中提及有关差异化战略的实例有以下几个方面：

（1）解决员工的住宿问题。

在海底捞工作的每一名员工都会享受到企业为他们提供的住房福利。

比如，海底捞为员工租的房子全部是两、三居室，且每个房间都安有空调和电视机。

为了节省员工的上下班时间，管理者还会考虑将房子租在举例店面不行不到20分钟路程的小区，并且每个房子中海油专门为员工提供保洁、洗衣等人性化服务的家政公司。

此外，如果员工是夫妻，还会考虑分给他们一个单独的房间，以体现出人性化的特征。

海底捞为了能留住人，为员工解决了房租问题，使员工心里踏实愿意在企业中长久地工作下去。

（2）解决员工生活困难。

在四川简阳建立了海底捞寄宿学校，专门为员工解决子女的教育问题。

除此之外，每月海底捞公司会给干部、优秀员工在故乡的父母寄一部分奖金。

【1】

（3）差异化的绩效管理。

海底捞考核的指标都是顾客满意度和员工满意度，这与绝大多数企业将营业额和利润放在首位的做法大相径庭。

【1】

（4）服务的差异化。

在排队就餐过程中，在海底捞却成为一个让顾客印象深刻的环节。

期间，服务员会时不时送上免费的饮料、水果和点心，顾客既能免费享受擦皮鞋、上网、美甲等服务，也可以随意挑选打牌、下棋之类的娱乐项目。

因此在漫长的等待中客人们感到不是那么着急了。

【1】

（5）差异化的留人措施。

海底捞用情留人，所有管理层全从基层干起，基本不外聘管理者。

海底捞尽量满足所有员工对发展与升迁的期待。

海底捞95%的员工来自农村，对于这些员工，从普通服务员做到大区经理这样的例子，在海底捞中并不少见。

正是这些措施，使得海底捞拥有了稳定的员工团队。

服务性行业的流动性非常大，但是海底捞员工主动提出离开的却很少。

【1】

综上所述，海底捞在人力资源战略上，秉持着以人为本的差异化竞争战略，使得海底捞做到了真正意义的人力资源管理，从内到外、以心换心，达到了HR管理的真正目的。

问题二：

答：

根据对海底捞的人力资源战略及功能的分析，其相对于其它餐饮行业实施的是差异化的人力资源战略，对于其他公司有可借鉴之处，主要体现在以下几个方面：

（1）海底捞倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的家庭式管理模式，提升员工价值，员工对客户的贴心来自于公司对员工的贴心。

员工清楚的指导付出是必然能够得到回报的，做得好必然有奖励，做错时公司会像父母教育孩子一样，分析错误、教方法、包容。

宿舍管家服务、探亲假和补贴、孝顺金等解决员工的一切后顾之忧，让员工视公司为家。

所以，家里的事就是自己的事。

海底捞的成功是“盖洛普路径”的最佳实证，即企业在竞争中取胜，其利润增长归根结底来自于敬业的员工。

这一点与稻盛和夫先生的理念也高度一致，员工永远应当放在首位。

所以，真正的去关注你的员工，才有可能发现、解决最根源的问题，让员工成为伟大的员工。

【3】海底捞的成功，在于它总是把顾客的幸福和员工的幸福作为赚钱的前提，把声誉放在第一位。

（2）让员工安心才能让客户满意。

海底捞在经营过程中感悟到：

第一，其实员工也是“客户”，是公司的“客户”。

要让客户满意，就要先让员工满意。

企业给员工创造多少满意度，员工就会给客户创造多少满意度。

第二，客户满意度。

客户去吃火锅，等餐的时候，海底捞给客户提供免费水果、免费茶水、免费美甲、免费上网、免费玩牌、免费擦鞋等服务。

还有就是厕所里有很多免费的服务，比如牙刷、不装等。

还有吃火锅时送袖套、手机套、发圈、围裙、热毛巾等。

并且客人消费价钱公道、分量足，还能点半分菜，没吃没动的还可以退。

所以，海底捞有50%的客户回头率，10%的员工离职率。

（3）独特的人员管理机制。

海底捞因为重新定义了员工与企业的关系、老板与雇员的关系，当然也改变了企业与顾客的关系，原来可能是矛盾的三方成为了一体。

在海底捞的管理体系中，每一个基层服务员都是一个“管理者”，对服务品质起到关键的影响，对公司至关重要。

每个员工都是管理者的餐馆，显然就具备了不可复制的核心竞争力。

这就是一些餐馆从海底捞挖人，试图抄海底捞的模式，却抄不出结果的真正原因。

真正的核心竞争力是难以复制的。

这也从侧面印证了IBM前CEO沃森提出的原则：

“就经营业绩来说，企业的经营思想、企业精神和企业目标远远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策重要的多。

”【4】

（4）细节决定成败。

海底捞有很多别的火锅店没有的服务，走进店内时，首先被吸引的就是该店的客人候餐区，候餐区的面积有200平方米，小凳、小桌、棋牌、美甲、擦皮鞋等项目让客户感受到海底捞为顾客考虑得非常全面，并且还用小纸条详细介绍那些项目。

让客人等候时，可以享受店内提供的擦皮鞋和修指甲服务，不仅如此，客人等候时还可以免费地享受水果拼盘、饮料、上网、玩扑克和象棋。

经过上述分析，固然对于其它企业来讲，海底捞有许多值得借鉴之处，同时，海底捞的成功引发了对人力资源管理新的思考。

但对于效仿海底捞经营模式的企业未必能够达到好的成效，主要原因如下：

（1）核心竞争力难以复制。

对于海底捞长久以来搭建的公司——员工——顾客的一体化系统结构，形成了海底捞的核心价值观和竞争力。

对于其它借鉴企业来讲，搭建系统的体系结构不但需要长久的时间，并非一朝一夕之功，而且过程中因领导者的价值观差别往往使得执行偏离目标。

（2）各企业所处的环境或竞争格局不同。

每个企业的具体情况都不一样，行业状况、发展阶段、老板因素、员工、以及长期以来形成的企业文化等。

差之毫厘谬以千里，因此海底捞的成功不可复制。

作为劳动密集型、低技术含量的餐饮业竞争异常激烈，二

（3）各企业的顾客满意程度不同。

根据顾客满意理论概念，满意度的大小主要是由消费期望和感受绩效决定的，在保持消费者感受绩效稳定的情况下，通过降低消费者期望水平从而达到稳定甚至提高消费者满意度的目的。

此理论认为必要且有能力履行的承诺是企业树立形象、增加消费信心的手段，但是如果承诺过渡，就会造成适得其反的恶果。

各企业对于如何降低消费期望，又因企业所处的环境和客户结构不同而表现的有差异性。

（4）管理人才的积淀是项长期工作。

海底捞在人力资源管理上突出的一项特点就是，管理人员内部培养，通过对基层管理人员的逐步培养，使之在充分理解公司文化的基础上，逐步选择优秀的员工走向管理岗位。

这对于大多数企业来讲，需要一个长期的过程，特别没有形成自身独特文化的企业来讲，“空降兵”虽然能够短时间解决企业一时的问题，但不利于公司企业文化的形成。

综上所述，海底捞的成功有许多可以供其他企业借鉴之处，但同时由于管理制度、企业文化、企业所处环境、企业竞争战略等的不同，造成了海底捞的核心竞争力短时间内无法复制。

对于复制海底捞模式的做法，会因管理制度、企业文化、企业所处环境、企业竞争战略等的不同而达不到同样的效果。

问题三：

答：

对外部及内部的环境分析，可以从优势、劣势和面临的机遇和挑战进行分析，这就需要采用SWOT分析的方法。

对海底捞的SWOT分析，具体如下表所示：

优势（Strength）

1.服务优势

2.积极上进的员工群体

3.顾客忠诚度

4.物流配送优势

劣势（Weakness）

1.管理短板

2.成本上升的压力（尤其是人工成本）

3.营销观念不足

机会（Opportunities）

1.中国餐饮业发展前景广阔

2.火锅行业的潜力巨大

3.电子商务发展前景良好

威胁（Threats）

1.西式快餐的竞争

2.国内竞争激烈

3.竞争对手模仿

具体的来讲，海底捞所面临的内外部环境概括如下：

（1）内部优势：

①味道地道、特色突出，物美价廉；②经过多年的发展，拥有一批忠诚度高、吃苦耐劳的员工队伍；③拥有一个有理想、勤奋的管理团队；④独特的考核方式，注重对员工及干部的全面考核；⑤实行人性化和亲情化管理，员工关系融洽；⑥拥有促成其巨大成功的优质服务。

（2）内部劣势：

①在服务方面持续创新不足；②向员工提供的后勤安排制度化、日常化、铸件与员工的期望持平；③工作强度大，员工普遍感觉不适应。

（3）外部机会：

①经济高速发展，人们生活富裕，消费观念的消费习惯的改变，为其发展提供了机遇；②良好的服务形象和剩余，赢得了许多优秀人才及优秀大学毕业生的青睐。

（4）外部威胁：

①社会上爆出的关于食品安全的事件对其也造成了一定的影响；②整个行业不时出现安全卫生事件；③行业竞争加剧，火锅店及相关餐饮行业迅速发展；④同行业模仿者削弱了竞争优势。

问题四：

答：

所谓人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

随着“知识经济”时代的到来，人力资源管理因与人的密切联系使其重要性日显突出。

应该看到，企业管理已经从强调对物的管理转向对人的管理，这是竞争加剧的结果。

无论是管理领域的扩大，还是现有管理的提升，人力资源是基础、是前提、是根本。

【5】人力资源管理的真正目的就是选择、培育、合理使用、充分发挥每个人的潜能，赢取员工的献身精神，留住人才，实现企业长久稳定的发展。

结合材料及《海底捞人力资源管理案例分析》【6】对海底捞的人力资源管理结构分析如下图所示：

从上图分析，海底捞的通过选人、育人、留人、充分发挥每名员工