中国移动反腐被指矫枉过正.docx

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中国移动反腐被指矫枉过正

中国移动反腐被指矫枉过正？

一场“移动反腐”，正在演化成一次严重的生态系统浩劫──体制带来的纠结、历史带来的惯性、变革带来的风险，正在让这家企业与其身后的整个行业共同经历前所未有的“关键时刻”。

2010年堪称是中国移动通信集团公司（以下简称“中移动”）10年来最为复杂而激烈的变局之年。

这场变局不仅仅正在影响中移动自身的战略，也在深远地影响着整个移动互联网生态系统和中国电信领域的未来大格局。

这一年发生了很多事：

国际上苹果、谷歌等通过终端引爆的产业链革命，微博等移动互联网关键应用的大量出现，再加上市场上中国联通等对手咄咄逼人的进攻势头。

但很多人没有想到，这些都不是现在困扰中移动的最大问题。

而年初开始的“移动反腐”，才是今年中移动大变局的最深层背景。

大变局

去年年末中移动党组书记张春江被双规之后，中移动省公司高管接连出事：

安徽移动总经理施万中、四川移动总经理李华、重庆移动总经理沈长富相继被采取强制措施。

这期间，四川移动音乐基地负责人李向东的出逃更是震惊全国。

就在这一年，中移动在猜想和谣言中，完成了掌门人的交替。

此前10年中一直分管计划和采购的副总经理李跃从王建宙手中接任中移动集团总经理和上市公司CEO。

李跃上任后面临的局面异常复杂。

从中移动集团到省公司上下的意识和人心上来看，一系列的审计和高层的出事，以及漫天飞舞的“XX正在被调查，XX已经被限制出境，还有很多省公司一把手要出事”的谣言每天都在刺激着众人的神经。

多位内部人士都表示，进入今年以来，集团和省公司里一直存在着一种“无心干活”的混乱状态，在市场巨变的时刻意外地出现了注意力不集中。

这种注意力不集中几乎是不可避免的。

要知道由于集团分管领导的分工调整和在当时条件下应该采取的“收缩阵线、谨慎务实”的“李跃新政”，带来了从企业管理、市场营销到新业务发展的一系列新思路和新变化，集团各部门都在适应和磨合新的流程，各省移动又都在观望集团的政策动向。

一时之间潮流逆转，曾经辉煌的基地模式、曾经被看好的“依附”于中移动的合作公司和“收入分成”的商业模式，都成为了敏感关键词。

现在，有关基地模式是否应改变、收入分成是否会导致国有资产流失、中移动是否应从合作伙伴处收回平台和运营权转变为自主经营等问题，依旧悬而未决。

中移动近些年来在商业模式和业务创新上的探索，正在陷入到内外部的剧烈争论冲击之中。

从集团到省公司，都在谨慎等待战略方向可能发生的变化。

这一切带来的结果就是进入今年之后，中移动的合作公司们再有什么新业务要申报，已经很难找到人来拍板决策，现有业务的合作伙伴也开始人心惶惶。

《商业价值》了解到，很多合作公司都私下抱怨整个生态系统都进入了一个僵直状态。

与移动对应部门见面交流最流行的一句话大多是：

“先看看吧，看上面究竟是什么意思？

”

中移动这样一个巨头，进入僵直状态非常危险。

从下半年开始，中国联通用户数量增长迅速，大城市里换号短信司空见惯。

而这个关键时刻，中移动原本铺天盖地、充满创意的广告和积极的市场活动却明显消失了。

据知情人士透露，今年中移动集团的广告预算大多没有花出去，因为从年初开始，中移动就没有做过什么大的广告投放，甚至连新的广告创意都没有做。

究其原因，就是在“移动反腐”的大形势下，整个集团的心态开始矫枉过正，动作开始随之变形。

毕竟，严格管理下层层报批的长线审批机制，与以往中移动在营销活动、广告投放、广告创意等方面的充分授权、甚至可以先斩后奏的灵活动作出现了冲突。

常规的广告投放流程都还在磨合中，过去被集团市场部所得意的“总能狙击竞争对手于出其不意的应变性广告策划”也自然更没有了。

但是，比停滞和僵直更加令人担心的事情正在发生。

一场与市场化运作相违背的逆流已经开始出现。

就在不久前，有消息显示，中移动甚至更进一步，已经解除和其合作多年的4A广告购买公司实力媒体的合作关系，据说以后或许将由集团采购部自行进行媒体广告的购买。

有广告界人士对《商业价值》意味深长地说：

“据移动内部人说这是为了降低采购成本，杜绝媒体广告购买环节中的腐败黑洞。

但是用专业广告购买公司来代理广告，是全球几乎所有大型企业的惯例，已经沿用上百年了。

广告购买，是一个有专业性和规模性要求的技术活儿，而中移动的采购部是用来采购大型通信设备的。

”

冷思考

整治腐败是正确的，但把孩子和脏水一起泼出去，这显然是个令人痛惜的动作。

而更令人担心的是，中移动的变局不仅仅是战术和微观层面的，而是战略和全局思维的“反市场”逆转。

中国移动经过10年的发展，在其身后已经有了一个庞大的生态系统和数量众多的合作伙伴。

这些伙伴中的绝大多数企业并不是“有罪”的，但是他们却受到惩罚──中移动内部正在准备调整原有的合作模式和分成模式，变成自己运营或者按照成本结算。

据说这样做的原因是防止腐败和国有资产流失。

有人打比方说：

当移动生态系统中所有企业都渴望中移动可以带头构建一个“没有围墙的花园”的时候，中移动却突然停下了自己的脚步，甚至开始考虑把原来那个“围墙花园”里的“园丁”们都开掉，甚至不惜因此把“花园”变成“盆景”。

中移动这家企业身上出现如此明显的“反市场”运动，是其正在经历一场痛苦变局的集中体现──其中，体制带来的纠结、历史带来的惯性、变革带来的风险，多重因素裹挟在一起，让这家企业与其所影响的一个行业共同在经历着前所未有的关键时刻。

这场变局的本质是什么？

或许与中国改革开放30余年所经历的大局非常相似──中移动10年的市场化给自己带来了市场、财富和远远超过其他国有企业的执行力，但是也带来了令人叹息和憎恶的阴暗角落与隐藏的危机。

而这个时候，恰恰最需要通过更健全和严谨的制度、以及更加开放的心态去“护卫”市场化的进一步深入，寻求在发展中解决问题，而不是因噎废食走回头路。

市场经济体制已经初步建立的今天，国有企业的领导人应该有智慧，有能力走出“一管就死，一放就乱”的怪圈。

市场经济中的问题应该通过深化改革来解决，杜绝商业腐败不应该是关上大门，而应该依靠提高合作伙伴的透明度、通过建立统一的标准和清晰的规则，然后给所有参与者公平的机会来实现。

这正是中国移动把一场大变局书写为“胜局”而不是“败局”的真正关键所在。

SP时代中移动通过对其生态系统的颠覆塑造了今日的辉煌。

而今天，其对生态系统的再次颠覆将带来灾难性的后果。

没有生态系统视野、没有伙伴关系的公司，也不会有基业常青的未来。

历史上的大变革，总是始发于微小的偶然事件。

一位已经离开中国移动通信集团公司（以下简称“中移动”）的内部人士向《商业价值》记者透露了这样一个故事：

2000年中，刚挂牌不久的中移动通过调研发现，用户对于通过短信方式获取悉尼奥运会相关信息非常感兴趣。

于是公司市场部6月份决策启动“奥运快讯”短信增值的产品开发，但是中移动当时并没有能够全国互联互通的短信息网关。

根据公司流程，将建设全国短消息网关的需求报给计划部，计划部和技术部沟通，结论是：

经过规范制定及测试，然后由计划部进行可行性研究，财务收入预测、招标采购、业务上线，至少需要一年的时间。

一年！

那时悉尼奥运会早就结束了。

怎么办？

业务需求报到总裁办公会上，分管市场和数据业务的中国移动副总裁鲁向东做了一个“违规的决策”，让技术开发能力强的SP或系统集成商自带业务和短信网关接入中移动的网络，以确保在悉尼奥运会开幕前开通业务。

结果只用了1个月时间，“奥运快讯”业务上线开通了。

谁都没想到，该业务获得了巨大成功，并某种程度上刺激了移动短信增值业务的普及和发展。

要知道2000年6月，全网短信业务量尚不足5000万条，但2000年全年发送的短信总条数超过了10亿条，到了2001年短信量达到了159亿条。

虽然我们不能断言是这个偶然事件开启了中移动运营体制的变革，但是中移动的确从“奥运快讯”上尝到了甜头，也认识到原有机制需要设法“突围”，对于自己没有的东西，如内容应用和平台是可以拿自己的东西去换回来的。

这，可能就是中移动生态系统变革的起点。

移动生态系统的最大赢家

中移动早在2000年成立之初，就已经模糊地意识到未来竞争的关键已经不再是“技术和网络的领先”。

当每分钟资费下降到一定程度，MOU（平均每户每月通话时间）会趋于稳定，甚至会下降。

显然语音通信日趋饱和，而数据增值业务将在电信运营商的新增收入中扮演重要角色。

为了尽快提高数据业务在中移动收入中的比重，以支撑未来10年的可持续增长。

中移动大胆复制了日本运营商的I—MODE模式。

中移动2001年快速引进了200家SP（服务提供商），又配合业务运营需要调整了短信定价，从按月收短信息功能费改成按条数收费，一条1毛钱，同时在手机中预置了短信息中心号码、中文输入，降低了用户的业务使用门槛。

这次创新中，中移动拿出了“用户通道和计费”这两样运营商最擅长的东西，以新业务信息费按照15：

85分成的“代收费”模式，招揽了一大批携内容、自有投资和风险投资、技术、运营经验的互联网“共舞者”，他们原本在互联网免费的商业模式下找不到盈利前景，已经濒临绝路。

中移动从“移动梦网”开始，建立了开放的面向全社会进行资源整合和业务集成的移动网络平台，这就是所谓的“电信运营商搭台，让有内容的SP们唱戏”。

传统电信运营商“自己建网、自己开通业务”的封闭体系被第一次打破了。

一时间，各种背景、各种类型的合作公司蜂拥上门，兜售着创意、业务和平台，也兜售着他们对于用户和市场的理解。

市场化的环境结合商人逐利的热情，推动这个电信国企也逐渐变得对市场敏感而富有热情。

应该说，移动梦网形成了中移动的第一批“依附者”，新建了以电信运营商为主导的生态链，也改变了中移动内部的基因。

“互联网思维、业务创新意识、前卫的营销创新意识”从此一直潜移默化地影响着中移动的决策者和执行者。

如此新锐，甚至激进的行为，和国企相对迟缓的大企业机制和封闭保守但求无过的惯性思维交缠在一起，互相妥协着前行。

收获并不是没有代价的。

移动梦网鼎盛时期上万家SP的恶意订阅和吸费，用户投诉，监管部门的政策的压力、舆论谴责，中移动为这次大胆创新招来了相当的口舌是非。

曾经一度有人说，中移动实在没必要给自己惹来如此之多的麻烦。

自己赚的钱和传统通话费来比并不多，倒让众SP中很多公司因此上市了，很多人心里很不平衡。

但从一个较长的时间维度和更大的产业视野来看，中国移动到底得到了什么？

2009年，全年短消息使用量超过6800亿条，是移动梦网开始前的1500倍；收入超过500亿元，是当时的1110倍；WAP用户超过3亿户，收入183亿元，是当时的4000多倍；而数据流量是当时的9万倍，去年还保持着190%的增长率。

2009年，数据增值业务收入已经占到中移动总收入的30%（2000年的时候不过区区1%），更占到中移动2009年新增收入的49%。

而这还只不过是表面现象。

中移动像只聪明的鲨鱼，在这片他自己开创的海洋里，逐渐摸索出谁有可能成为鲨鱼？

以及如何做一只鲨鱼？

然后，他自己开始成为了最大的鲨鱼。

中移动将自己定位于移动门户+移动网络提供商，自移动梦网的繁荣之后，它拥有了原本不具备的多种增值业务，并一直作为门户把持着产业链主导者的地位。

借助这样的地位，其经过几步就完成了从“养鱼”到“变成鲨鱼”的转变。

开始中移动只提供“用户通道、计费功能并少量收取SP代收费佣金”；后来“中移动加强对梦网SP的分级考核评估，采取严格的淘汰机制”提高准入门槛；再后来中移动“建立起全球规模最大的数据业务管理系统（DSMP系统），将用户订阅关系重新掌握在自己手中，重手制裁SP”；再再后来发展为中移动对“主要赚钱的数据业务进行市场营销和用户服务，提高自身的分成比例”；直到最终发展为“和SP说再见”，直接和CP（内容提供商）对接，成为中国最大的数字内容分销渠道。

这个贯穿10年的“开始、后来，再后来，再再后来……”的故事，让“与狼共舞”的SP只剩下硕果仅存的几家。

而中移动通过10年经营，其“自有业务”却将触角延伸到手机阅读、手机邮箱、无线音乐、手机视频、手机游戏、即时通信、手机报等几乎所有的互联网热点业务。

所