简单易学的6西格玛.docx

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简单易学的6西格玛

简单易学的6SIGMA

一．6SIGMA理解

1．6SIGMA概要

工具和技术

以前存在很多工具（统计，实验计划法…）

战略和原则

不足的是6SIGMA

哲学与VISION

以前也有品质

VISION

（ISO，不良率，ZERO化）

※6SIGMA将所有的引向科学

科学

SIX

艺术

SIGMA

魔术

6SIGMA方法论将我们从魔术与艺术引向科学。

2．6SIGMA是？

2-1．6SIGMA（SIGMA）定义

6SIGMA品质是与Cp2。

0或ZeroDefect相同的概念在100万个制品或服务中仅允许3。

4个缺陷，几乎接近于完美无缺陷品质，这是把制品设计，制造的品质散布最小化，使其在规格上限和下限的品质中心的6SIGMA距离。

在这个意义上被称为6SIGMA品质。

※6SIGMA可以把所有的经营指标可显示为统计的测定值

※是企业转化为新的构造的企业战略

——工程的SIGMA水平向上：

品质提高，原价节减－>顾客满足

※是企业具有价值观及哲学

——思考方式的转换：

正确地SMART地

3．SIGMA（σ）的含义

2-26SIGMA的一般定义（Dr，Harry，6SIGMA创始者）

通过PROCESS的质的向上，达到顾客满意

明确我们现在的位置和方向认识的统计尺度

6σ

-6σ-3σ+3σ+6σ

思考方式，做事方式的转换（WorkingSmarter）

1/2

SPEC

σ[SIGMA]表示分散程度的统计用语表示分布的[散布]状态。

σ[SIGMA]特别是以[6σ]极小散布的状态来要求商业，工艺为目的经营革新活动为6SIGMA。

即，以[100万次作业中只发生3。

4个不良]为目的构筑体系，其衡量尺度指标为σ[SIGMA]

3-1．6SIGMA概念图

目标

规格（式样）界限

1σ

不良可能性

1σ

不良减少可能性

σ前的数字（Z值）越大不良的可能性越小

3σ

6σ

减少分散是减少不良缺陷的核心

3-2．分散是什么？

分散（VARIATION）的主要原因

直接部门

不适合的设计

不稳定的部品和资材不充分的工程能力

人力

间接部门

PROCESS

SYSTEM

程序

对这种所有分散，我们可以用6SIGMA方法检查出来吗？

3-3．散布（分散）的例

散布作为统计用语表示[数据分散的程度]

举例：

射箭时箭的落点相当于数据的分散程序。

为了得到胜利我们不仅要箭的落点都要集中（即散布要小），还要集中在箭把上（即平均要接近目标）。

即散布的大小与平均的大小直接影响到成绩。

如下图：

箭

※6SIGMA要求并不是单纯的数据（散布）集中在一个地方，要求接近目标值（中心值）并集中在一个地方。

即上述图中

（1）的散布就是6SIGMA要求的散布。

3-4。

3σ和6σ水平比较

目标值

一般管理目标

Cp=1，Cpk=0。

-3σ-2σ-1σ+1σ+2σ+3σ

自然变动1.5

6σ管理目标

Cp>=2，Cpk>=1。

-6-5-4-3–2–1+1+2+3+4+5+6

※3和6的差异是在同一SPEC内散布的大小为2倍。

3-5．σ和不良率的关系

PPM

Cpk

良品率

308537

0.67

0.17

69.10%

66807

0.5

93.32%

6210

1.33

0.83

99.38%

233

1.67

1.17

99.9767%

3.4

1.5

99.99966%

3-6.书中的错字与σ水平比较1个/小规模

的图书馆

6SIGMA的威力

（错字出现的概率）

6σ（99.99966%）

1个/百科全书

一套当

1个/一本书5（99.98%）

的30页当

4（99.3%）

1.5个/一本

书的每页当

3（93.3%）

3-7.SIGMA（σ）比喻为制造工程水平

※用眼看的工程

规格顾客公差规格规格顾客公差规格

下限上限下限上限

0.40.4

0.30.3

0.20.2

0.10.1

0.00.0

-4-3-2-10+1+2+3+4-4-3-2-10+1+2+3+4

工程公差

Cp=1（3σ品质水平）Cp=2（6σ品质水平）

※工程超出目标值时

规格顾客公差规格

下限上限

0.4

0.3

0.2

0.1

Cp=1.330.0

-4-3-2-101234

Cpk=1.33

规格顾客公差规格

下限上限

0.4

0.3

0.2

0.1

Cp=1.330.0

-4-3-2-101234

Cpk=0.83

设计范围越大，直通率（RTY）越好

※3σ工程水平时工程超过目标值时发生大量不良，但在6σ工程水平时因散布小不良发生的概率相对变小。

4．对6SIGMA品质的一般解释

4-1．“99%良好”的实际意义

※每小时丢失20，000件邮件

※每天供水故障发生15分钟

※每周5000次错误的手术

※每天在主要机场发生2次延时

※每年2000件错误的处方

※每个月7个小时的停电

3σ水平93.32%过去基准

4σ水平99.38%现在基准

6σ水平99.99966%新的基准

4-2.对应交换机基准的6SIGMA品质影响

不良率

过去基准（3σ）

低品质水平

成果

高品质水平

5．6SIGMA的焦点

6SIGMA其实就是本身的业务（TheWayWeWork）

不是制品，而是让顾客回来。

减少制品，PROCESS的散布（变动）

计数，计量化

制造具有一贯性的PROCESS，使结果（OUTPUT）

在顾客要求的SPEC的一半之内。

6σ（6SIGMA）Quality/Process

即，6SIGMA是通过无缺陷的实行达到迅速制品性能的改善，

使用有效高度的革新工具，转化为坚定有深度的企业文化，

得到“真正的财务成果”

即，热情=实行迅速持续结果的维持非常重要

6SIGMA是可能进行持续迅速改善的接近方式，具有如下效果。

※挑战“创造世界水平的企业”目标

※促进共同语言和业务间的联系及协作

※开发PROCESS改善核心力量

※为显著的PROCESS改善，使用统计（科学）的工具

－培养改善专家和未来的指导者

－以最少资本，增加最大的生产量

－达到制品，业务的生产性目标

－改善顾客（CSI）满足的服务

6．6SIGMA运动实施理由

从顾客的观点接近品质问题或PROCESS，利用科学的技法在经营全部门追求无缺陷品质，消除因缺陷（不良、不合理等）造成的巨大的损失费用，最终在企业经营全部范围内达到原价的节减。

无缺陷品质，PROCESS

总体成年人竟争力极大化

如何提高到6SIGMA品质，其结果是……

1）达到相当的品质向上的企业得到8%的价格。

2）具有优越品质位置的企业比低品质水平的企业可达到3倍利益。

3）品质向上的企业每年市场占有率提高4%。

4）工程能力最终的变化（向上1SIGMA）相当于10倍的经济利益。

5）品质好可以向别人推荐购买，品质好时再购买的概率提高。

6）恶劣的品质只能向其他人推荐3%，但好的品质可以推荐96%。

7）恶劣的品质再购买的概率为0%，优秀的品质再购买的概率为92%。

8）不满完全解决时留住80%顾客，不满残留时留住宅40%顾客。

9）品质费用占销售价格的40%以上。

6SIGMA让我们正确认识现实

7-1．测定是6SIGMA的基础

100

80A

60B

40C

※我们连自己不知道什么都不知道

※如果我们对自己了解的不能用数字表现时等于并不太清楚

※如果我们不清楚就无法进行管理

※如果我们无法管理我们只能依靠偶然性

7-2．6SIGMA是结果和要因间的关系函数

Y=f（X）是6SIGMA的公式

F（X）

我们所有活动中应使用科学的方法

※Y※X1…Xn

※从属的※独立的

※结果（产出物）※投入PROCESS

※效果※原因

※症状※问题

※观察（记录）※管理

发现主要变数X，并进行管理

8．从6SIGMA看的企业的损失

8-1．ICEBERGOFCOPQ

会计上可能掌握的损失（销售的5~8%）

恶性废弃

不良废弃及SCRAP，CLAIM

再作业A/S

设计变更纳期迟延

时间浪费销售价下降

L/T增加在库过多

实行费用不必要的资金投入

顾客丢失或信赖度下降安装延时

会计上不可能掌握的损失（销售额的确良15~20%）

魔托罗拉在推进品质革新活动时最大的障碍是一种传统观念，即品质水平越高越好，但是如果程度太过，就伴随着巨大的费用，因此要求完善无缺的品质在现实中并不理想。

但魔托罗拉从1987年到1992年推进6SIGMA品质革新的五年间共节减了32亿美元的费用，这在某种意义上指明了品质革新本身就是相当不错的事业。

品质提高就费用减少这种现象意味着我们减少了浪费工场能力的隐藏工场（HIDDENFACTORY）的规模。

一般因品质问题发生的经营损失在会计上可以统计的损失占销售额的5~8%，会计上统计困难的损失占15~20%。

8-2．品质水平和失败费用

※SIGMA水平COPQ发生现况

63SIGMA水平时发生

5销售额的20~25%

5%10%15%20%25%30%

销售额比失败费用

8-3．COPQ的发生原因

－低收益率/高的顾客失败率（PPM）

－高的品质费用/纳品制品的品质问题

－预测不可能的品质/不好的工程能力（CP，Cpk）

－测定SYSTEM错误/对顾客的期限超过率

－高的维持费/低效率的机器活用

－高的废弃物/再作业费用/高的在库率（WIP）

－长工程周期/制品预测不可能的性能

－生产能力限制/过多的制品生产量

－内部不良，外部不良增加

－频繁的设备设置要求或设备设置费用。

8-4品质费用的分类

※品质费用的项目区分

[COPQ]

※失败费用（FailureCost）

·不良费用

·流失费用等

※预防费用（preventionCost）

·品质教育费用

·品质调查费用等

※评价费用（AppraisalCost）

·检查费用

·实验费用等

、

内部费用（INTERENALCOST）

外部费用（EXTERNALCOST）

※COPQ含义

ThecostOfPoorPuality的缩写，从90年代中期在全世界推进6SIGMA品质活动以来，考虑除去评价及预防费用的失败费用。

区分为QUALITY和PROCESS的问题引发的全部有形无形损失费项目。

我们公司在SAP/R3SYSTME中体现的失败费用接近COPQ。

8-5．COPQ构成

·不良废弃

·恶性废弃

·实际差损/差益

·SCRAP

·资材不良

·不良再作业

·现金赔偿

·RMA

·A/S资材

A）废弃费用

B）流失费用

C）Claim费用

[COPQ]

A+B+C=COPQ

9．6SIGMA因果关系链

[Chainofcausation]

企业生存

企业成长

满足顾客

QCD

工程能力

工程变化

正确的知识

需要知识

事实的数值化

具有管理能力

※6SIGMA因果关系说明

·我们的生产（Oursurvival）与企业的发展与成长相联系

·企业的成长（Businessgrowth）由顾客的满足所左右

·顾客满足（Customersatisfaction）由品质，价格，纳期来决定

·品质，价格，纳期（Quality，Cost，Dvlivery）由工程能力管理

·工程能力（Processcapability）受工程散布的影响较大

·工程散布（Processvaration）增加不良，费用，C/T

·为减少工程散布（Processvaration）需要使用正确的知识

·为得到正确的知识（Rightknowledge）必须学习

·获得新知识意味着可以生存（AcquireKnowleage）

10．为6SIGMA的实行转换思考

※[再努力一些]的完全否定，杜绝临时变通

·现实问题=>统计问题〖MAICTOOLS〗=>改善，战略

※先进经营技法接轨的提高

※Manual化（GlobalStandard）=>独创的

※现场中心=>经营中心（全社最适化）

※Staff的根本再构筑

－企业内的专家培养，专家主导

※以为因SIGMA的用语对6SIGMA统计PROGRAM了解了许多，这是错误的认识

－统计仅仅是解释资料，分析问题的一种工具

※重要的是工具的选择，使用及资料的解释，计算是由计算机及软件来做

※最终的目标并非6SIGMA而是6SIGMA公司，即尽可能成为具有完美工程的公司

11．6SIGMA是所有活动的总和

WORLD

－TOP

TPM

SEM-PS

GREEN

经营

Q-COST

TQM

BPR，PI

提案，

分任组

标准化

IE，VE

CS，VOC

提案

营业

SAP-R3I

ISO9000=infra基础

对我们来说持有战略比具有哲学更重要。

12．6SIGMA运动领域

※制品追求无缺点时需要投入很多时间与投资，但更需要不断的改善

※服务范畴在比较短的时间内减少不良和误差飞跃提高品质水平

※管理体系范畴

※管理Process包括营业，购买，会计，人事等所有部门构筑最佳SYSTEM

6SIGMA运动要求构筑经营INFRA

13．6SIGMA的最终目标

※顾客满足向上

※减少缺陷

※收率向上

※收益向上

※6SIGMA标准

※工程能力改善

※具有一贯性的测定

※确保竟争领先位置

※提高市场占有率

※持续的改善

14．6SIGMA追求革新

6SIGMA与以往的日常改善概念不同，如图所示我们不是为了捡掉在地上的水果，而是为了得到树尖上的水果，并且6SIGMA通过不断的革新，达到持续的维持。

达到6SIGMA相当于摘树尖的果实，越往上阶段难度越大。

2到3SIGMA=改善5倍

3到4SIGMA=改善10倍

4到5SIGMA=改善27倍

5到6SIGMA=改善70倍

因此…3到6SIGMA需要19，600倍努力进行改善

15．6SIGMA成功的条件

※经营者或CHAMPION的强有力的领导

※基于数据的管理，措施

※不断的教育和训练，人力培养（专家培养）

※部品品质的6SIGMA（品质的均一性确保）

※最佳的SYSTME再构筑及确保

※重视顾客

〖6SIGMA成功模式（例）〗

工程，PROCESS

人，工具

技术

能力

组织

※具有改善PROCESS，人力向上的能力时我们的技术与组织力变强。

※主观意识和PROCESS的参与就是KEY！

100%

测定分析改善控制

#所有管理者都有可能成为部署的CHAMPION

16．6SIGMA结论

*人与SYSTEM的调谐

*所有PROCESS转化为SIGMA

*所有经营革新活动的总体

*重视CUSTOMER及品质水平的飞跃向上

总之重要的是6SIGMA是应以正确的课题，正确的人力（BB，GB），正确的MAIC的工具进行体系化的实行。

成功的履行

图中揭示的PROCESS正是如此。

正确的课题

正确的工具

优秀的结果

正确的人

++=

财务的成果↑正确的能力↑实行错误↓6SIGMALEVER-UP

*从整体要领来看如下图：

6SIGMA是将3个条件和谐融和才能成功稳定地履行。

6SIGMA成功的履行

顾客的要求

Q．C．D

科学的接近

Tools

ProductProcess

Perormanc

People

能力

TeamWork

二．QC和6SIGMA差异

1．QC和6SIGMA的改善工具

*QC时代的品质管理是

主要将QC7种种工具（帕累托图，条状图等）利用于改善活动，在TQC，TQM时代主要进行体系化的改善，主要利用新七种工具（MATRIX图，KJ法等）

*6SIGMA是

6SIGMA具有要领但使用的工具没有特殊的改善工具如果一定说有那么可以说是统计的思考，OR思考。

〖6SIGMA的位置〗

QC，TQC，TQM的延长并不能对应6SIGMA

SIXSIGMA

绝对有必要Tools的飞跃

统计学（OR事故）

JUMP

发展

新7

种工具

阶段

QC7

种工具

TQM

TQC

QC7Tool：

点检图，条状图，图表，散布图，帕累托图，特性要因图，管理图

新QC7Tool：

亲和图法（KJ法），关联图法，系统图，MATRIX图，PDPC图，MATRIX数据解释图，故障连接表

QC和6SIGMA的适用范围

QC是

以工程为对象追求作业改善或工程设计即彻底的工程及制品改善为中心

6SIGMA是

以经营全局为对象，其经营革新活动范围为经营活动全局

改善和革新的差异

改善是渐渐变化的，而革新是飞跃的。

从统计上改善是算术平均，而革新是变为指数平均。

6SIGMA对象范围

对象部分

主要项目

·经营改革全社

·业务效率化部门

·包括间接部门的改善活动部门

·作业改善工程

6SIGMA（经营方针是对象外）

TQM（综合的品质经营）

TQC（全社的品质管理）

QC（品质管理）

3．6SIGMA经营与品质经营的比较

区分

过去的品质经营

6SIGMA经营

方针决定

下意上达

上意下达

目标设定

抽象的，重视问题

具体的，量化的

问题意识

重视表面的问题

包括表面的以及潜在的问题

成功要因

感觉与经验

重视感觉与经验及客观数据

改革对象

问题发生的地方

所有PROCESS

适用范围

部分最适化

全体最适化

活动期间

没有制约

有制约

担当者

重视自发的参与

全部要员及义务的履行

教育

重视自发的参与

体系的义务的

基本手法

PDCA的4个阶段

MAIC的4个阶段

适用手法

QC7种工具及统计的技法

广泛的技法及统计的分析方法

评价方法

重视努力度

用可视化的利益评价

4．品质经营的发展阶段

其他社会间接部门

6SIGMA

6σ

经营

营业，购买，会计

TQM（全社的品质经营）

ISO9000

（国际标准认证）

今后服务

开发R&D

TQC（全社的品质管理）

资材，设备

制造

QC（品质管理）

时代及主要内容

30～50年代制造工程中心

60～70年代小集团活动解决综合问题

80年代品质认证及品质经营

90年代PROCESS革新间接部门品质向上

三．6SIGMA推进方法

1．6SIGMA推进的基本Concept

作为解决问题的共同的推进程序GE的MAIC技法被广泛活用。

※6SIGMA构造图

Define

Project选定

Custoner

（Y）

Analyze

Measure

ComPany

（Y）

≥Champion，BB，Review﹠Audit

2．6SIGMA的基本Process

管理Control

改善

Improve

分析Analysis

测定

Measure

1）测定（Measure）

·不良的频度是多少？

（确认现在的SIGMA水平）

·问题的计量化

·ProcessMapping

·确认测定方法

2）分析（Analysis）

·什么时候，在哪儿发生了不良？

·不良形态和原因分析

·为了对不良的潜在原因进行细致分析确保资料。

3）改善（Improve）

·Process如何变更？

·集中大家的智慧

·可能的解决方法的试实施

4）管理（Control）

·如何持续已变更的Process？

·新的Process的设计与制度程序化。

·明确设定恰当的Process测定方法和管理界限

3．MAIC12阶段

测定（M）

1）CTQ（CTP）特性选定

在制品和PROCESS中对品质具有决定性的特性

2）成果的基准树立

对Y的作业基准设定

3）测定体系确认

对Y测定体系的妥当性确认

4）PROCESS能力确认（决定）

创造Y是必要的工程能力决定

分析（A）

5）改善课题定义，改善目标树立

对Y的改善目标

6）分析变动原因

对Y变动原因分析

7）对变动潜在原因分析

对Y的变动可能原因消除，掌握重要变数Xi

改善（I）

8）选定重要要因

分析重要要因Xi间的的变数关系

9）突出最适条件（设定作业允许误差）

设定重要要因Xi的作业公差

10）测定体系确认

Xi测定体系的妥当性调查

管理（C）

11）管理（控制）能力确定

决定管理重要变数Xi的能力

12）工程管理（控制）的实施

实现对重要变数Xi的工程管理体系

CHAMPION，BB（REVIEW﹠AUDIT）

4．CTQ（Critical－to－Quality）含义

※CTQ是什么？

·满足顾客要求事项或工程要求条件的商品或服务的特征。

·对顾客所不要求的比顾客要求的提出更多意见。

·理解顾客要求需要恰当的方法。

·特性最终为确保工程与生产能力，应是可测定的。

※分析从顾客观点看的决定性的CTQ

·我的顾客是谁？

·内部顾客，外部顾客，潜在顾客（未来）

·给我的顾客提供什么？

·从顾客立场上看，什么是决定要素？

※在CTQ中分析引发决定性不良，缺陷的工程

·提供给顾客制品或服务的CTQ的内部Process是什么？

·确认在Process的哪儿发生不良，缺陷？

－需要计量性的评价

CTQ

CTP

选定改善PROJECT

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