简单易学的6西格玛.docx

1、简单易学的6西格玛简单易学的6 SIGMA一6 SIGMA理解16 SIGMA概要工具和技术 以前存在很多工具（统计，实验计划法）战略和原则 不足的是6 SIGMA哲学与VISION 以前也有品质 VISION （ISO，不良率，ZERO化） 6 SIGMA将所有的引向科学 科学 SIX 艺术 SIGMA 魔术 6 SIGMA方法论将我们从魔术与艺术引向科学。26 SIGMA是？2-16 SIGMA（SIGMA）定义6 SIGMA品质是与Cp2。0或Zero Defect相同的概念在100万个制品或服务中仅允许3。4个缺陷，几乎接近于完美无缺陷品质，这是把制品设计，制造的品质散布最小化，使其在

2、规格上限和下限的品质中心的6 SIGMA距离。在这个意义上被称为6 SIGMA品质。 6 SIGMA可以把所有的经营指标可显示为统计的测定值 是企业转化为新的构造的企业战略工程的SIGMA水平向上：品质提高，原价节减顾客满足 是企业具有价值观及哲学思考方式的转换：正确地SMART地3 SIGMA（）的含义2-2 6 SIGMA的一般定义（Dr，Harry，6 SIGMA创始者）通过PROCESS的质的向上，达到顾客满意明确我们现在的位置和方向认识的统计尺度6 -6-3 +3+6思考方式，做事方式的转换（Working Smarter） 1/2 SPEC SIGMA表示分散程度的统计用语表示分布

3、的散布状态。SIGMA特别是以 6极小散布的状态来要求商业，工艺为目的经营革新活动为6 SIGMA。即，以100万次作业中只发生3。4个不良为目的构筑体系，其衡量尺度指标为SIGMA3-16 SIGMA概念图目标规格（式样）界限1不良可能性1不良减少可能性前的数字（Z值）越大不良的可能性越小36减少分散是减少不良缺陷的核心3-2分散是什么？分散（VARIATION）的主要原因直接部门 不适合的设计 不稳定的部品和资材 不充分的工程能力 人力间接部门 PROCESS SYSTEM 程序对这种所有分散，我们可以用6 SIGMA方法检查出来吗？3-3散布（分散）的例散布作为统计用语表示数据分散的程度

4、举例：射箭时箭的落点相当于数据的分散程序。为了得到胜利我们不仅要箭的落点都要集中（即散布要小），还要集中在箭把上（即平均要接近目标）。即散布的大小与平均的大小直接影响到成绩。如下图： 321 箭 6 SIGMA要求并不是单纯的数据（散布）集中在一个地方，要求接近目标值（中心值）并集中在一个地方。即上述图中（1）的散布就是6 SIGMA要求的散布。3-4。3和6水平比较 目标值 一般管理目标 Cp=1，Cpk=0。5 -3 -2 -1 +1 +2 +3自然变动1.5 6管理目标 Cp=2，Cpk=1。5 -6 -5 -4 -3 2 1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 3和6的差异是在同一SP

5、EC内散布的大小为2倍。3-5和不良率的关系PPMCpCpk良品率23085370.670.1769.10%36680710.593.32%462101.330.8399.38%52331.671.1799.9767%63.421.599.99966%3-6.书中的错字与水平比较 1 个/小规模 的图书馆6 SIGMA的威力（错字出现的概率）6(99.99966%) 1 个/百科全书一套当 1 个/一本书 5(99.98%)的30页当 4(99.3%) 1.5个/一本书的每页当 3(93.3%)3-7.SIGMA()比喻为制造工程水平 用眼看的工程 规格 顾客公差 规格 规格 顾客公差 规格

6、下限 上限 下限 上限 0.4 0.4 0.3 0.3 0.2 0.2 0.1 0.1 0.0 0.0 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4工程公差工程公差 Cp=1（3品质水平） Cp=2（6品质水平） 工程超出目标值时规格 顾客公差 规格 下限 上限 0.4 0.3 0.2 0.1 Cp=1.33 0.0 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 Cpk=1.33规格 顾客公差 规格 下限 上限 0.4 0.3 0.2 0.1 Cp=1.33 0.0 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 Cpk=0.83设计范围越大

7、，直通率（RTY）越好 3工程水平时工程超过目标值时发生大量不良，但在6工程水平时因散布小不良发生的概率相对变小。4对6 SIGMA品质的一般解释4-1“99%良好”的实际意义 每小时丢失20，000件邮件 每天供水故障发生15分钟 每周5000次错误的手术 每天在主要机场发生2次延时 每年2000件错误的处方 每个月7个小时的停电3水平 93.32% 过去基准4水平 99.38% 现在基准6水平 99.99966% 新的基准 4-2.对应交换机基准的6 SIGMA品质影响 不良率 过去基准（3） 低品质水平 成果 高品质水平 56 SIGMA的焦点6 SIGMA其实就是本身的业务（The W

8、ay We Work）不是制品，而是让顾客回来。 减少制品，PROCESS的散布（变动）计数，计量化制造具有一贯性的PROCESS，使结果（OUTPUT）在顾客要求的SPEC的一半之内。6（6 SIGMA）Quality/Process即，6 SIGMA是通过无缺陷的实行达到迅速制品性能的改善，使用有效高度的革新工具，转化为坚定有深度的企业文化，得到“真正的财务成果”即，热情=实行迅速持续结果的维持非常重要6 SIGMA是可能进行持续迅速改善的接近方式，具有如下效果。 挑战“创造世界水平的企业”目标 促进共同语言和业务间的联系及协作 开发PROCESS改善核心力量 为显著的PROCESS改善，

9、使用统计（科学）的工具培养改善专家和未来的指导者以最少资本，增加最大的生产量达到制品，业务的生产性目标改善顾客（CSI）满足的服务66 SIGMA运动实施理由从顾客的观点接近品质问题或PROCESS，利用科学的技法在经营全部门追求无缺陷品质，消除因缺陷（不良、不合理等）造成的巨大的损失费用，最终在企业经营全部范围内达到原价的节减。无缺陷品质，PROCESS总体成年人竟争力极大化 如何提高到6 SIGMA品质，其结果是1) 达到相当的品质向上的企业得到8%的价格。2) 具有优越品质位置的企业比低品质水平的企业可达到3倍利益。3) 品质向上的企业每年市场占有率提高4%。4) 工程能力最终的变化（向

10、上1 SIGMA）相当于10倍的经济利益。5) 品质好可以向别人推荐购买，品质好时再购买的概率提高。6) 恶劣的品质只能向其他人推荐3%，但好的品质可以推荐96%。7) 恶劣的品质再购买的概率为0%，优秀的品质再购买的概率为92%。8) 不满完全解决时留住80%顾客，不满残留时留住宅40%顾客。9) 品质费用占销售价格的40%以上。 6 SIGMA让我们正确认识现实7-1测定是6 SIGMA的基础 100 80 A 60 B 40 C 20 0 我们连自己不知道什么都不知道 如果我们对自己了解的不能用数字表现时等于并不太清楚 如果我们不清楚就无法进行管理 如果我们无法管理我们只能依靠偶然性7-

11、26 SIGMA是结果和要因间的关系函数 Y=f（X）是6 SIGMA的公式Y=F（X）我们所有活动中应使用科学的方法 Y X1Xn从属的 独立的结果（产出物） 投入PROCESS效果 原因症状 问题观察（记录） 管理发现主要变数X，并进行管理8从6 SIGMA看的企业的损失8-1ICE BERG OF COPQ会计上可能掌握的损失（销售的58%） 恶性废弃 不良废弃及SCRAP，CLAIM 再作业A/S 设计变更 纳期迟延 时间浪费 销售价下降 L/T增加 在库过多 实行费用 不必要的资金投入 顾客丢失或信赖度下降 安装延时会计上不可能掌握的损失（销售额的确良1520%）魔托罗拉在推进品质革

12、新活动时最大的障碍是一种传统观念，即品质水平越高越好，但是如果程度太过，就伴随着巨大的费用，因此要求完善无缺的品质在现实中并不理想。但魔托罗拉从1987年到1992年推进6 SIGMA品质革新的五年间共节减了32亿美元的费用，这在某种意义上指明了品质革新本身就是相当不错的事业。品质提高就费用减少这种现象意味着我们减少了浪费工场能力的隐藏工场（HIDDEN FACTORY）的规模。一般因品质问题发生的经营损失在会计上可以统计的损失占销售额的58%，会计上统计困难的损失占1520%。8-2品质水平和失败费用 SIGMA水平COPQ发生现况 6 3 SIGMA水平时发生 5 销售额的2025% 4

13、3 2 5% 10% 15% 20% 25% 30% 销售额比失败费用8-3COPQ的发生原因低收益率/高的顾客失败率（PPM）高的品质费用/纳品制品的品质问题预测不可能的品质/不好的工程能力（CP，Cpk）测定SYSTEM错误/对顾客的期限超过率高的维持费/低效率的机器活用高的废弃物/再作业费用/高的在库率（WIP）长工程周期/制品预测不可能的性能生产能力限制/过多的制品生产量内部不良，外部不良增加频繁的设备设置要求或设备设置费用。8-4品质费用的分类 品质费用的项目区分 COPQ失败费用 （Failure Cost）不良费用 流失费用等 预防费用 （prevention Cost）品质教育

14、费用 品质调查费用等 评价费用 （Appraisal Cost） 检查费用 实验费用等 、 内部费用（INTERENAL COST） 外部费用（EXTERNAL COST） COPQ含义The cost Of Poor Puality的缩写，从90年代中期在全世界推进6 SIGMA品质活动以来，考虑除去评价及预防费用的失败费用。区分为QUALITY和PROCESS的问题引发的全部有形无形损失费项目。我们公司在SAP/R3 SYSTME中体现的失败费用接近COPQ。8-5COPQ构成不良废弃恶性废弃实际差损/差益SCRAP资材不良不良再作业现金赔偿RMAA/S资材A)废弃费用B）流失费用C）Cl

15、aim费用 COPQ A+B+C=COPQ96 SIGMA因果关系链 Chain of causation企业生存企业成长满足顾客QCD工程能力工程变化正确的知识需要知识事实的数值化具有管理能力 6 SIGMA因果关系说明我们的生产（Our survival）与企业的发展与成长相联系企业的成长（Business growth）由顾客的满足所左右顾客满足（Customer satisfaction）由品质，价格，纳期来决定 品质，价格，纳期（Quality， Cost， Dvlivery）由工程能力管理工程能力（ Process capability）受工程散布的影响较大工程散布（Process

16、 varation）增加不良，费用，C/T为减少工程散布（Process varation）需要使用正确的知识为得到正确的知识(Right knowledge)必须学习获得新知识意味着可以生存（Acquire Knowleage）10为6 SIGMA的实行转换思考 再努力一些的完全否定，杜绝临时变通现实问题=统计问题MAIC TOOLS=改善，战略 先进经营技法接轨的提高 Manual化（Global Standard）=独创的 现场中心=经营中心（全社最适化） Staff的根本再构筑企业内的专家培养，专家主导 以为因SIGMA的用语对6 SIGMA统计PROGRAM了解了许多，这是错误的认识

17、统计仅仅是解释资料，分析问题的一种工具 重要的是工具的选择，使用及资料的解释，计算是由计算机及软件来做 最终的目标并非6 SIGMA而是6 SIGMA公司，即尽可能成为具有完美工程的公司116 SIGMA是所有活动的总和WORLDTOPTPM5 SSEM-PSGREEN经营Q-COSTTQMBPR，PI提案，分任组标准化IE，VECS，VOC提案营业SAP-R3IISO 9000=infra基础对我们来说持有战略比具有哲学更重要。126 SIGMA运动领域制品 追求无缺点时需要投入很多时间与投资，但更需要不断的改善服务范畴 在比较短的时间内减少不良和误差飞跃提高品质水平管理体系范畴 管理Pro

18、cess 包括营业，购买，会计，人事等所有部门构筑最佳SYSTEM6 SIGMA运动要求构筑经营INFRA136 SIGMA的最终目标 顾客满足向上 减少缺陷 收率向上 收益向上 6 SIGMA标准 工程能力改善 具有一贯性的测定 确保竟争领先位置 提高市场占有率 持续的改善146 SIGMA追求革新6 SIGMA与以往的日常改善概念不同，如图所示我们不是为了捡掉在地上的水果，而是为了得到树尖上的水果，并且6 SIGMA通过不断的革新，达到持续的维持。达到6 SIGMA相当于摘树尖的果实，越往上阶段难度越大。2到3 SIGMA=改善5倍3到4 SIGMA=改善10倍4到5 SIGMA=改善27

19、倍5到6 SIGMA=改善70倍因此3到6 SIGMA需要19，600倍努力进行改善156 SIGMA成功的条件 经营者或CHAMPION的强有力的领导 基于数据的管理，措施 不断的教育和训练，人力培养（专家培养） 部品品质的6 SIGMA（品质的均一性确保） 最佳的SYSTME再构筑及确保 重视顾客 6 SIGMA成功模式（例） 工程，PROCESS人，工具技术能力组织 具有改善PROCESS，人力向上的能力时我们的技术与组织力变强。 主观意识和PROCESS的参与就是KEY！ 100% 测定 分析 改善 控制#所有管理者都有可能成为部署的CHAMPION166 SIGMA结论*人与SYST

20、EM的调谐*所有PROCESS转化为SIGMA *所有经营革新活动的总体*重视CUSTOMER及品质水平的飞跃向上总之重要的是6 SIGMA 是应以正确的课题，正确的人力（BB，GB），正确的MAIC的工具进行体系化的实行。成功的履行图中揭示的PROCESS正是如此。正确的课题正确的工具优秀的结果正确的人 + + = 财务的成果 正确的能力 实行错误 6 SIGMA LEVER-UP*从整体要领来看如下图：6 SIGMA是将3 个条件和谐融和才能成功稳定地履行。6 SIGMA成功的履行顾客的要求QCD科学的接近Tools Product Process Perormanc e People能力

21、Team Work二QC和6 SIGMA差异1QC和6 SIGMA的改善工具*QC时代的品质管理是主要将QC7种种工具（帕累托图，条状图等）利用于改善活动，在TQC，TQM时代主要进行体系化的改善，主要利用新七种工具（MATRIX图，KJ法等）*6 SIGMA是6 SIGMA具有要领但使用的工具没有特殊的改善工具如果一定说有那么可以说是统计的思考，OR思考。6 SIGMA的位置QC，TQC，TQM的延长并不能对应6 SIGMASIX SIGMA绝对有必要Tools的飞跃统计学（OR事故）JUMP 发展QC新7种工具 阶段QC7种工具TQMTQCQC QC 7 Tool：点检图，条状图，图表，散

22、布图，帕累托图，特性要因图，管理图新QC 7 Tool：亲和图法（KJ法），关联图法，系统图，MATRIX图，PDPC图，MATRIX数据解释图，故障连接表QC和6 SIGMA的适用范围 QC是以工程为对象追求作业改善或工程设计即彻底的工程及制品改善为中心6 SIGMA是以经营全局为对象，其经营革新活动范围为经营活动全局改善和革新的差异改善是渐渐变化的，而革新是飞跃的。从统计上改善是算术平均，而革新是变为指数平均。6 SIGMA对象范围对象部分主要项目 经营改革 全社 业务效率化 部门 包括间接部门的改善活动 部门 作业改善 工程 6 SIGMA（经营方针是对象外）TQM（综合的品质经营）TQ

23、C（全社的品质管理）QC（品质管理）36 SIGMA经营与品质经营的比较区分过去的品质经营6 SIGMA经营方针决定下意上达上意下达目标设定抽象的，重视问题具体的，量化的问题意识重视表面的问题包括表面的以及潜在的问题成功要因感觉与经验重视感觉与经验及客观数据改革对象问题发生的地方所有PROCESS适用范围部分最适化全体最适化活动期间没有制约有制约担当者重视自发的参与全部要员及义务的履行教育重视自发的参与体系的义务的基本手法PDCA的4个阶段MAIC的4个阶段适用手法QC7种工具及统计的技法广泛的技法及统计的分析方法评价方法重视努力度用可视化的利益评价4品质经营的发展阶段其他社会间接部门6 SI

24、GMA6经营营业，购买，会计TQM（全社的品质经营）ISO9000（国际标准认证）今后服务开发R&DTQC（全社的品质管理）资材，设备制造QC（品质管理）时代及主要内容3050年代制造工程中心6070年代小集团活动解决综合问题80年代品质认证及品质经营90年代PROCESS革新间接部门品质向上三6 SIGMA推进方法16 SIGMA推进的基本Concept作为解决问题的共同的推进程序GE的MAIC技法被广泛活用。 6 SIGMA构造图DefineProject选定Custoner（Y）AnalyzeMeasureComPany（Y）DIMC DI AAICChampion，BB，Review

25、AuditC26 SIGMA的基本Process管理Control改善Improve分析Analysis测定Measure1) 测定（Measure）不良的频度是多少？（确认现在的SIGMA水平）问题的计量化Process Mapping确认测定方法2) 分析（Analysis）什么时候，在哪儿发生了不良？不良形态和原因分析为了对不良的潜在原因进行细致分析确保资料。3) 改善（Improve）Process 如何变更？集中大家的智慧可能的解决方法的试实施4) 管理（Control）如何持续已变更的Process？新的Process的设计与制度程序化。明确设定恰当的Process测定方法和管理界

26、限3MAIC12阶段DI测定（M）1) CTQ（CTP）特性选定在制品和PROCESS中对品质具有决定性的特性2) 成果的基准树立对Y的作业基准设定3) 测定体系确认对Y测定体系的妥当性确认4) PROCESS能力确认（决定）创造Y是必要的工程能力决定分析（A）5) 改善课题定义，改善目标树立对Y的改善目标6) 分析变动原因对Y变动原因分析7) 对变动潜在原因分析对Y的变动可能原因消除，掌握重要变数Xi改善（I）8) 选定重要要因分析重要要因Xi间的的变数关系9) 突出最适条件（设定作业允许误差）设定重要要因Xi的作业公差10) 测定体系确认Xi测定体系的妥当性调查管理（C）11) 管理（控制

27、）能力确定决定管理重要变数Xi的能力12) 工程管理（控制）的实施实现对重要变数Xi的工程管理体系CCHAMPION，BB（REVIEW AUDIT）4CTQ（CriticaltoQuality）含义 CTQ是什么？满足顾客要求事项或工程要求条件的商品或服务的特征。对顾客所不要求的比顾客要求的提出更多意见。理解顾客要求需要恰当的方法。特性最终为确保工程与生产能力，应是可测定的。 分析从顾客观点看的决定性的CTQ 我的顾客是谁？内部顾客，外部顾客，潜在顾客（未来） 给我的顾客提供什么？ 从顾客立场上看，什么是决定要素？ 在CTQ中分析引发决定性不良，缺陷的工程 提供给顾客制品或服务的CTQ的内部Process是什么？ 确认在Process的哪儿发生不良，缺陷？ 需要计量性的评价CTQCTP选定改善PROJECT