北工商 人力资源笔记.docx
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北工商人力资源笔记
第一章人力资源管理概述
第一节人力资源的概念
一、资源的概念
1、定义：
为了创造财富而投入到经济活动中的一切要素。
2、分类：
无形资源：
信誉、形象；有形资源：
人力资源、物力资源、财富资源。
人力资源是最活跃、最重要、最特殊的资源
二、人力资源的概念
1、定义：
能够推动整个社会和经济发展的劳动者的各种知识和能力的综合
2、内容：
HR数量：
人数；HR质量：
人的体质、智力、知识、技能、
3、特点：
从与其他资本对比的角度
（1）HR属于人类自身特有，具有不可剥夺性
（2）存在于人体之中，是一种或资源，具有生物性
（3）其形成受时代条件制约
（4）在开发过程中具有能动
（5）具有时效性
（6）具有可再生性
（7）具有智力与知识性
从人力资本投资的角度
（1）高价值创造，高风险投入的资本
（2）经营复杂缓慢，收益难以计量的资本
（3）自我经营，自我扩张的资本
（4）人性化的资本
三、人力资源管理的概念
1、人力资源管理概念的提出：
怀特•巴克，首次提出《人力资源功能》
2、人力资源管理的定义：
以提高劳动生产率和工作生活质量以及取得经济效益为目的，对人力资源进行吸引、录用、保持、发展、评价和调整等一系列管理的过程
第二节人力资源管理的重要作用
一、从一般原理视角对人力资源管理重要性的理解
1、人力资源是当代企业中最重要的资源
2、管理的根本动力在于提高人的积极性
3、有效的人力资源管理能为企业创造效益
二、从环境变化视角对人力资源管理重要性的理解
环境变化——人力资源管理面临的挑战
（1）人力资源结构多样化（劳动力的多样性，产生沟通问题，同时带来新的机会：
多样化的客户群、更开阔的视野的组织文化）
（2）法律法规的变化（组织面对着在安全与健康、公平就业机会、退休金改革、环境和工作生活质量领域中例行发布的新法律，新法律通常带来大量的文字性工作，一般落在人力资源经理身上）
（3）组织中结构的变化（裁员、外包、调整、重组）
（4）组织中管理的变化（授权、自我管理工作团队）
（5）高绩效的工作系统（远程办公）
三、从竞争优势视角对人力资源管理重要性的理解
1、什么是企业优势？
企业要生存必须具备可持续发展能力，这需要具备竞争力，这来源于企业的核心能力。
企业竞争优势或核心竞争力，四大特征：
价值性、独特性、难模仿性、组织化
2、人力资源同样具备企业核心能力的四个要素
3、通过人力资源管理形成企业的竞争优势
第三节人力资源管理职能
一、人力资源管理职能的内容
1、吸引（工作分析和人力资源规划）
2、录用（招募与选择）
3、保持（薪酬、员工健康与安全、和员工关系）
4、发展（员工培训和管理技能开发）
5、评价（绩效考评）
6、调整（职业管理）
二、由谁来履行人力资源管理职能
（一）在规模较小的企业中
不设人力资源管理部门，不配备人力资源管理人员，由直线管理人员来履行全部人力资源管理职能（人力资源职能由业主或运营经理来履行）
（二）在规模较大的企业中
1、设立专门的人力资源部门，配备专门人力管理人员，履行职能部门和职能人员
2、同时，直线管理人员也要履行人力资源管理职能
3、员工自我开发与管理的责任
第四节人力资源管理的发展
一、人力资源管理理论的发展
现代人力资源管理与传统人力资源管理的区别
1、职能扩大了
2、地位提高了
3、将人力资源视为组织的第一资源
4、将人力资源管理部门视为组织中创造效益的部门
5、实行人本化管理
二、人力资源管理实践的发展
第一阶段：
档案管理阶段，上个世纪60年代中期以前
第二阶段：
政府职能阶段，上个世纪70年代前后大约20年左右的时间，法律对HRM的影响
第三阶段：
组织职责阶段：
上个世纪80年代初以后
复习思考题1
1、名词术语：
人力资源、人力资源管理
2、从一般视角理解人力资源管理的重要作用
3、企业中由谁来履行人力资源管理职能
4、现代人力资源管理与传统人事管理的区别是什么
第二章工作分析
第一节工作分析在人力资源管理中的基础性地位
一、工作分析的基本含义
确定某一工作的性质和任务是什么，以及具备什么样的资格与条件的人适合从事这一工作
1、职位：
在一个特定的组织中，一个特定的人员所经常承担的一系列任务，以及相应的职责和职权
三个基本要素
（1）任务：
为了达成某种目的而进行的一系列工作要素，是工作分析的基本单位
（2）职责：
相关联的任务构成一项工作的职责
（3）职权：
为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的对某事项进行决策的范围和程度
2、工作：
由一组主要职责相似的职位构成
3、职业：
不同组织中相似工作可以被看作是一种职业
二、工作分析在人力资源管理中的基础性地位
1、工作分析能使人们深刻领会工作在行为方面的要求
2、工作分析的结果为其他许多人力资源管理活动奠定基础
人力资源规划、招募与选择、绩效考评、培训、薪酬、职业生涯管理
第二节工作分析的过程
一、确定工作分析的目的
根本目的：
为HRM的其他职能的实施提供基础
其他目的：
1、组织的工作流程重组和组织的职能合并
2、组织战略改变
3、解决组织某些特殊事件
4、理清工作的责任和权利
二、收集与工作有关的背景信息
1、组织结构图
2、工作流程图
3、工作说明书
三、工作本身的信息
1、核心步骤：
运用适当的方法从不同来源收集信息
2、信息收集方法
3、工作分析的信息来源
产业/行业标杆，组织内部文献，于志伟相干的组织成员，外部组织与人员
四、与工作的承担者共同审核所收集到的工作信息
五、编写工作说明书和工作规范
第三节收集工作信息的方法
一、访谈法
1、工作分析者直接约见工作的承担者或其他有关人员来收集工作信息（定义）
2、实施关键：
工作分析者对访谈技术的掌握和运用
3、优点：
（1）广泛适用性
（2）有机会向工作的承担者解释工作分析的必要性和功能
（2）简单、迅速
缺点：
收集上来的信息可能是扭曲的
二、问卷法
1、定义：
让工作的承担者填写问卷来收集工作信息
2、实施关键：
问卷中包括的的问题及结构，即问卷的设计
3、问卷长3—5页，包括客观题和开放题，工作分析问卷样本p81
4、优点：
是一种高效、快速地从大量人员中获取信息的方法
缺点：
问卷设计和对问卷结果进行统计需要花费较多的时间和精力
三、观察法
1、工作分析者通过直接观察被分析工作的承担者的工作情况，并把所观察到的情况记录下来，以此收集信息
2、主要方法：
动作研究、时间研究、工作抽样法
3、优点：
能提供一个完整的工作图景
缺点：
员工可能会夸大某些活动，或对某些活动予以低调处理
4、适用范围：
主要适用于由身体活动构成的工作，重复性工作，对主要由脑力活动构成的工作不适合。
通常与访谈法结合起来使用，观察着要经过专门训练
四、实践法
1、也称参与法，就是工作分析者实际从事被分析的工作，以此来收集工作信息
2、优点：
亲身体验，获得更为真实可靠的信息
缺点：
适用范围有限，只适用于较为简单的工作
五、工作日记法
1、要求被分析工作的承担者每天记工作日记或日志，按时间顺序记录下一天的工作情况，以此收集信息
2、优点：
能提供被分析工作的完整图景
缺点：
容易出现夸大工作行为的情况
第四节工作说明书的编写
一、工作说明书主要内容
1、工作描述，或叫工作说明书，对工作本质和要求所做的书面概要描述，解释工作叫什么、做什么、在哪里做和怎样做
2、工作规范，也称任职资格，对工作承担者完成工作所必须具有的能力、教育和经验，以及个性特征方面的资格的描述
在实践中，二者合而为一，即把工作规范的内容归入到工作说明书中
3、具体内容（1—4及8必填，5—7选填）
（1）工作标识：
工作名称、所在范围，即把工作规范的内容归入到工作说明书中
（2）工作综述：
工作主要目标与工作内容的概要性陈述
（3）工作联系：
工作在组织中的位置
（4）工作职责和任务：
必须获得的工作成果和必须承担的责任
（5）工作权限：
在人事、财务和业务上做出决策的范围和层级
（6）工作绩效标准：
完成工作所必须达到的绩效考评标准
（7）工作条件和环境：
工作存在的物理环境
（8）对资格和条件的要求：
任职资格的内容、显性任职资格（正式育程度、工作经验或职业培训、工作技能）、隐性任职资格、内在的能力素质要求
复习思考题
1、名词术语：
职位、工作、职业、工作分析、工作说明书
2、简述工作分析在人力资源管理中的基础性地位
3、工作分析按照什么样的过程来进行
4、访谈法和问卷法的基本含义、关键和优缺点
5、简述说明书的主要内容
第三章人力资源规划
第一节人力资源规划与组织战略
一、人力资源规划的概念
1、定义：
人力资源规划是使恰当数量的合格人员在合适的时间进入合适的工作岗位的过程
2、理解：
（1）不断调整的动态平衡过程
（2）必须有人力资源管理其他系统的支持和配合
（3）要保障组织和个体都得到长期的利益
3、人力资源规划的第一个挑战是把组织计划和目标转变成对员工需求的时间进度表。
一旦确定了对员工的需求，人力资源规划就必须制定出保证获得所需员工的计划。
有效的人力资源规划还可以通过让员工知道他们在公司里的职业发展机会来帮助减少流动率。
4、从本质上看，人力资源规划的成功主要取决于人力资源部门能怎样把有效地人员规划与组织的经营业务计划过程紧密地整合起来
二、人力资源规划与组织战略
1、二者的关系：
组织战略对人力资源规划的制定具有导向和制约作用（人力资源规划必须以组织的战略计划为基础）
2、人力资源规划为组织发展战略的实施提供人力保障
第二节人力资源规划过程
1、确定组织目标对组织中具体单位的影响
2、确定实现目标所需求的技能和知识（包含第三节）
3、根据目前的人力资源确定追加的（净）人力资源需求（包含第四节）
4、开发行动计划以满足预期的人力资源需求
第三节人力资源需要预测
一、含义及特点
1、定义：
对组织未来某一特定时期内所需人力资源的数量、质量和结构进行估计的活动
2、特点：
科学性、近似性
二、方法
1、定性预测方法
（1）管理估计法：
或称经验预测法，管理者以过去的经验为基础对未来的人员需要做出估计
（2）德尔菲法，或称专家评估法：
听取专家对未来发展的分析意见和应采取的措施，并通过多次反复以达到在重大问题上的较为一致的看法
2、定量预测方法
（1）时间序列法：
用过去的人员安排水平（而不是工作负荷指标）来估计未来的人力资源需求
（2）人员比率法：
研究过去人员数据来确定各种职位或职位类别中员工数量之间的关系
具体做法：
计算出所需的总人数增量，再按人员比例关系，把总人员需求量折成各类人员的需求量
适用范围：
要求生产率保持不变，主要是适用于短期和中期的预测，在长期预测中很少使用
（3）工作负荷法：
又称生产率比率，劳动定额法，按照历史数据，先统计出某一特定工作的单位时间（如每年）的人均工作负荷量（如产量），再根据未来的生产量目标计算所要完成的总工作量，然后根据前一个标准和算出所需的人力资源数量。
（4）回归分析法：
通过建立人力资源需求量与其影响因素间的函数关系，从影响因素的变化推知人力资源需求变量的一种预测技术。
第四节人力资源供给预测
一、人力资源供给预测的含义
对将来某个时期内企业从其内部和外部都可以获得的人力资源的数量和质量进行预测
二、内部人力资源供给的方法
1、技能清单：
一种用来反映员工工作记录和能力特征的列表，包括7大类信息（个人数据、技能、特殊资格、薪水和工作历史、公司数据、个人能力、个人的特殊偏爱，技能清单中的信息是在做晋升和调动决策时要考虑的因素，因此应包括员工的整套信息，而不仅仅是那些与员工目前工作有关的信息）
优点：
能提供一种迅速和准确地估计组织内可利用技能的工具
2、管理人员清单：
专门适用于管理人员的技能清单，除基本信息外，通常包括以往绩效和提升潜力的简要评价
3、人员替代法：
也称人员接替法，管理人员接续计划，确定填补整个组织未来关键职位具体人员的技术
4、组织代替图：
显示组织中任职者和对给定职位的可能的替换者两个方面的图
三、外部人力资源供给预测的方法
1、影响因素
行业性因素、地区性因素和全国性因素
2、预测方法
（1）查阅现有的资料
（2）直接调查有关信息
（3）对雇佣人员和应聘人员的分析
复习思考题
1、名词术语：
人力资源规划
2、人力资源规划按照什么样的过程来进行？
3、人力资源需求预测的各种方法
4、人力资源供给预测的各种方法
第四章人员招募与招聘
第一节人员招募与选择
一、招募与选择的含义
招募：
寻找与吸引能够从中挑选出胜任工作空缺的合格候选人的人群的过程。
选择：
从合格的候选人群众选出能成功完成工作的人的过程
二、招募与选择的前提
工作分析和人力资源规划
工作分析（提出特定工作的性质和要求）→工作说明书；人力资源规划（提出需要填补的特定工作的数量）
三、招募与选择的意义
（一）招募的意义
1、对企业能否吸引到优秀的人力资源有重要作用
组织劣势优势分析：
组织诱因是指组织为了吸引工作申请者而提供的所有积极特征和利益（组织的报偿制度、职业发展机会、组织声誉）
2、影响人员流动
信息传递的真实与否
工作现实预览：
向工作申请人提供完全地工作信息，包括正反两方面的信息
3、影响人力资源管理的费用
4、是企业进行对外宣传的一条有效途径
（二）选择的意义
1、直接决定企业能否正常运转
2、直接影响着人力资源管理的其他职能活动以及企业的开支
四、招募与选择的过程
（一）招募的过程
1、确定职位空缺：
提供人力资源需求表（人员请求表）
2、选择招募渠道
3、制定招募计划：
招募的规模、范围、时间和预算
4、确定招募的来源和方法
来源：
潜在的应聘者所存在的目标群体
方法：
让潜在应聘者获知企业招聘信息的方式和途径
5、回收应聘资料
6、评估招聘效果：
时间、成本、应聘比率、录用比率
（二）选择的过程
1、评价应聘者的工作申请表和简历
2、进行各种评测
3、面试
4、审核应聘者材料的真实性
5、体检
6、试用期考察
7、正式录用
第二节招募渠道和方法
一、内部招募及其方法
（一）内部招募利弊分析
利：
公司对候选人的优缺点还有很好了解；员工候选人很了解公司；会增强员工的士气和动力；会提高组织目前人力资源的投资回报
弊：
人员可能会被提升到一个他不能胜任的工作岗位；由于内部提升而导致的明争暗斗会对员工的士气产生消极影响；“近亲繁殖”会窒息新的思想和革新
（二）内部招聘方法
1、工作公告法
通过向员工通报现有工作空缺，从而吸引相关人员前来申请这些空缺职位；置于企业内部人员都可以看到的地方，并保留一段时间
2、档案记录法
二、外部招募及其方法
（一）外部招募利弊分析
利：
可得到更多的人才；会给组织带来新的见解和观念；从外部雇佣有技术的、熟练地或有管理才能的人才往往比较便宜、容易
弊：
吸引、联系和评价外来员工较困难；调整和定位期较长；会影响那些认为自己可以胜任空缺职位的内部员工的士气
（二）外部招募方法
1、广告招募
（1）媒体的选择
报纸、杂志、广播电视和因特网等；比较各种传播媒体的优缺点和适用范围；选择具体媒体；媒体的定位；媒体的相关内容集中度；多媒体并用
（2）广告形式与内容的设计
Ø网络招募：
用人单位在自己的网站上发布招募信息；网站招募服务商
2、外出招募
由企业的招募人员直接外出到学校或参加各种招聘会来进行招募
优势：
可以有效避免信息失真现象，进行初步的筛选机制，企业进行自我形象宣传
劣势：
中牟费用过高，在时间上受一定限制
（1）校园招募
优点：
对组织来说，大学毕业生是最具发展潜质的人员群体，评价其信息相对完整，可信度较高；对大学毕业生来说，可以直接接触企业，了解企业信息，对企业的人员素质和管理水平有初步感性认识
缺点：
直线与招聘应届毕业生
形式：
定期宣传，开招聘会，赞助校园文化活动、学术活动，设立奖学金助学金，企业实践活动
应注意的问题：
1）哪些职位适合校园招募：
宝洁公司校园招募；管理岗的人才储备、初级技术岗位、销售岗位
2）选派能力较强的招募人员
3）对申请人的答复要及时
4）体现公正性
（2）人才交流会
人才交流会是组织与求职者双向交流的场所
优点：
供需双向的直接见面
缺点：
应聘环境差、招聘单位人员混杂，会场管理混乱，招聘效率低，适合一些级别较低的岗位
3、委托职业中介机构
按所有制性质划分：
公共的和私营的
按劳动者的水平划分：
人才交流中心、职业介绍所、猎头公司
优点：
节省时间（特别是没有专门设立人力资源部门的企业），资源广、能提供专业咨询和服务的优势
缺点：
需求者与求职者之间存在一定的信息不对称，而组织的需求一旦被中介机构误解或理解不充分，就容易造成人职不匹配
4、推荐招募
通过企业的员工、客户或者合作伙伴的推荐来进行招募
优点：
招募的成本较低，推荐人对应聘人员比较了解，应聘人员一旦录用，离职率较低
缺点：
容易在企业内部形成非正式的小团体，如果不加控制，会出现任人唯亲的现象，由于推荐的应聘人员不可能太多，因此选择的范围较小
（三）注意招募中的法律问题
避免就业歧视
第三节主要测评方法及其信度和效度
一、主要测评方法
（一）知识和技能测试
衡量应聘者是否具备完成职位职责所要求的知识和技能
（二）能力测试
衡量应聘者是否具备完成职位制作所要求的能力
（三）运动和身体能力测试
衡量应聘者是否具备完成职位职责所要求的运动和身体能力
（四）个性测试
判断应聘者的个性是否有利于其胜任所应聘的职位
（五）工作动机和职业兴趣测试
工作动机测试时测查应聘者的各种工作动机水平及其组合情况是否有利于其胜任所应聘的职位
（六）工作样本测试
要求应聘者在一段时间内完成职位中的一项或若干项关键任务，对其完成任务的行为过程和行为结果进行评价
（七）评价中心技术
一种选拔高级管理人员和专业人才的人员甄选方法.通过情景模拟的方法对应聘者作出评价。
1、无领导小组讨论
由一组求职者（6—8人）组成一个临时工作小组，事先不指定负责人，讨论指定问题，并作出决策
考察：
个性特征、社交能力、领导能力
2、公文筐测验
让应聘者在所安排的家乡的情境中扮演某种管理者的角色，在限定的时间内处理一系列文件，如：
信函、备忘录、报告、电话记录、上级指示、和下级请示等
评价：
计划、预测、沟通、决策等管理能力
3、角色扮演测验
通过赋予应聘者一个假定的角色，要求其按照角色的要求，表现自己的行为。
评为观察、记录、分析应聘者角色扮演的行为，评价其胜任角色的能力
考察：
语言表达能力，思维逻辑能力，反应能力和承受压力的能力
二、测试工具的信度和效度
（一）测试工具的信度
1、定义：
信度是指测试工具不受随机误差干扰的程度，亦即测试结果的稳定性和一致性程度
2、四种类型：
重测信度：
重测法，用同一测试工具，在不同时间对同一群体施测两次，这两次测试结果的相关系数即为重测信度
复本信度：
用两个测试工具复本（功能等值但题目内容不同）来测量同一群体，然后求得应试者在这两个测试工具上得分的相关系数
同质性信度：
测查测试工具内部的各个题目在多大程度上考察了同一内容
评分者信度：
测查不同评分者对同样对象进行评定时的一致性
（三）测试工具的效度
1、定义：
测试工具测量出所要测量的程度，亦即测试工具测试的准确程度，信度是效度的必要条件
2、三种类型：
内容效度：
一项测试的内容是否代表了工作表现的重要方面的程度
构想效度：
一项测试在多大程度上能测量出候选人所具有的、被确定为对成功的表现至关重要的可识别特征
效标关联效度：
反映的是测试结果与外在标准（效标）的相关程度
第四节面试
笔试：
面试之前的初步筛选
应用：
用于测量应聘者的基本知识、专业知识、管理知识以及综合分析能力、文字表达能力等方面的差异
优点：
花费时间少、效率高、成本低
缺点：
不能全面的考察求职者的工作态度、品德修养以及其他一些隐形能力
面试：
考官通过与应聘者面对面的交流和沟通对应聘者作出评价的方法
一、面试的类型
1、按照面试的结构化程度分类
传统的非结构化面试：
根据应聘者实际情况随机进行提问的面试
结构化面试：
依据以工作分析为基础的预先确定的提纲进行的面试
行为描述型面试：
要求应聘者对过去行为进行描述
情绪型面试：
问应聘者面对假设的情境时应该怎样做
2、按照面试的组织方式分类
陪审团面试：
由多个面试主考官对一个应聘者进行面试
集体面试：
由一个面试主考官同时对多个应聘者进行面试
3、按照面试的过程分类
一次性面试：
对应聘者只进行一次面试就做出决策
系列面试：
要对应聘者依次进行几轮的面试才能作出决策
二、面试的过程
（一）面试准备
1、选择面试考官2、确定面试时间3、了解面试者情况4、准备面试材料（面试评价表、面试提纲）5、安排面试场所
（二）面试实施
1、引入阶段：
问一些比较轻松的话题，建立宽松、融洽的面试气氛
2、正题阶段：
面试官按照事先准备的提纲，对应聘者提出问题，同时填写面试评价表、打分，提问技巧：
明确、简短，避免主观色彩和难堪问题
3、收尾阶段：
自然结束
讨论：
如何有效地进行面试
1、对面试进行培训，避免错误
面试中常见的错误：
第一印象、面试次序差异、非语言行动、刻板效应、类我效应、晕轮效应、不熟悉工作
2、做面试计划：
问题、方法、地点选择等
3、尽量使面试者感到轻松（除压力面试之外）
4、做好记录、面试结束后进行分析
5、评价面试过程的有效性
复习思考题
1、名词术语：
招募、选择、工作公告、外出招募、知识和技能测试、能力测试、个性测试、工作样本测试、无领导小组讨论、信度、效度、面试、结构化面试
2、招募与选择的意义
3、招募与选择按照什么样的过程来进行
4、内部招聘和外部招聘的利弊分析
5、内部招聘和外部招聘的具体方法有哪些
6、选择中主要测评方法有哪些
7、选择中主要测评方法的信度、效度是什么？
它们的评估方法有哪些
8、面试的过程是什么
第五章培训与开发
第一节新员工上岗引导
一、新员工上岗指导的概念
定义：
上岗指导：
向新员工介绍组织、工作部门和职位的过程，它是组织内部最为常见的培训项目
1、组织层次上的上岗领导：
向所有员工介绍相关内容和利益。
展示的内容应以组织和员工两方面的需要为基础。
2、部门和职位层次的上岗领导：
描述新员工所在特定部门和工作岗位的具体内容。
取决于部门的特定需要和新员工的技能和经验。
二、新员工上岗引导的责任分担
1、人力资源部门负责发起和协调两个层次上的上岗引导活动
2、新员工的直接管理者通常负责部门和职位上岗引导
3、新员工的一名同事进行上岗引导，即“伙伴式体系”
三、上岗引导全套材料
或者称为信息套餐，是对口头上岗引导计划进行补充。
通常由人力资源部门准备，要求签署已阅读协议
四、上岗引导活动的评估
1、评估时间：
在活动结束后的3—6个月进行
2、评估方法：
观察法、深度访谈法、问卷调查法、小组讨论法
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