房企拿地8种模式详解找准政府痛点.docx

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房企拿地8种模式详解找准政府痛点

房企拿地8种模式详解，找准政府痛点

随着“白银十年”的到来，客户越来越难找，地越来越难拿，房地产行业利润将逐步趋于平均利润，闭着眼睛赚钱的暴利时代一去不复返。

在此形势下，土地成本将直接影响开发企业利润。

目前标杆企业纷纷通过创造概念和创新商业模式的方法拿地，以低价获取大规模、优质土地，实现与地产联动，提升效益。

我们梳理出当下主流的8种拿地模式，并试图理清它们各自的优劣。

但最终的大结论是一致的——现在，房企想要拿到优质地块，必须要找政府的痛点：

持续性的收入和政绩。

最终实现企业和政府的双赢，企业经济效益和项目社会效益共涨的格局。

一、商旅文产业与地产联动联动模式

代表企业1、万达：

“文旅”聚势，以“商业”增值

万达积极发展商旅文产业，以“文旅”聚势，以“商业”增值，拉动消费，提升当地经济水平，借此实现大幅低价拿地。

在任何一个城市，万达都致力于将万达广场打造为城市地标。

在操作上，万达通过其强大的招商能力、订单地产模式和资源整合能力，从储备的5000余家商家中挑选优质资源，按照与主力店商家的要求订单式建造万达广场，最快18个月完成开发，迅速产生经济效益，实现商业增值；同时通过文旅地产则带动当地休闲、娱乐等产业发展，实现文旅聚势。

以此新增大量就业岗位，以提振当地经济，增加税收、就业，满足政府政绩诉求，基于此，地方政府乐于低价转让大规模、优质土地给万达。

万达在低价成本优势的基础上，通过房地产销售收入反哺商业、文旅产业的发展；同时通过商业、文旅产业带来高人气和人口导入，拉动周边地块价值上升，提升地产价值，比如上海五角场在万达广场建成后，周边住宅月租金涨幅达300%。

在此形成良性循环基础上，成就了资产4600亿元、全球最大的不动产帝国。

实例分析：

万达在常州拿了一块地，面积约40万㎡，地价约1000块/㎡，土地成本合计4个亿。

万达将近持有了10万方的一个mall，楼板价为1000块钱的，再将里面的所有设施设备弄好，将近7000～8000，因此万达持有这个mall，成本大概是9个亿左右。

加上其土地成本，合计约12亿~13亿。

然而，mall外围的一条街共4万㎡，单价是3.5万块/㎡，全部售出可以获得约13.5个亿的收入。

整个一条街的土地成本是1000块/㎡，建设成毛坯的成本为3000～4000/㎡，合计成本约5000/平米，4万㎡的总成本是2个亿。

通过卖街收入，万达就可以打平持有一个mall和建设所以它持有一个mall和建设外围一条街的成本。

以后，持有的mall的收入，扣除基本的物业成本，都是净收入。

新城地产王晓松认为，住宅+商业的模式，在三四线城市依然有较大的发展空间，原因主要有以下几点：

1、三四线城市和一二线城市的消费逻辑是一模一样的；2、目前全国有好的商业综合体的三四线城市不多；3、在三四线城市，更政府谈判的余地更大；4、三四线城市大体只能容纳一个好的商业综合体，谁先进入就占据了垄断地位。

代表企业2、华侨城：

旅游培养+地价升值+住宅开发+深耕旅游

华侨城主打文化牌，借助旅游业实现大面积低价拿地，打造“旅游培养-地价升值-住宅开发-深耕旅游”的联动模式。

操作上，华侨城惯常做法是在进入城市，将当地生态资源、景观元素进行包装，形成文化内涵；然后向政府推销具有“文化内涵”的旅游产业，获取大片低价土地；之后开发以主题公园为主的旅游地产项目，催热当地经济，提升土地价值；借助旅游产业发展，开发商场、酒店、商业配套等业态，进一步拉动消费，提高土地溢价；同时在旅游项目周边实施分片区多次住宅开发，获得高额地产收入，反哺旅游业发展。

通过“文化旅游-商业-地产-文化旅游”的创新模式，华侨城有效地降低了土地成本。

早在2009年，华侨城的拿地成本就不足销售价的15%，远低于保利、万科、金地的24%、27%、32%。

藉此，华侨城提高了房地产价值，增加了企业利润。

二、智慧产业与地产联动模式

代表企业世茂地产：

产业集聚+智慧应用+新城开发

世茂地产通过顺应中国各地产业升级的战略需求，打造“产业集聚+智慧应用+新城开发”的造城模式，实现产智、智城、产城的全面融合。

由于智慧产业与地产联动模式对城市产业结构调整起到积极的推动作用，深受地方政府欢迎，成为其圈地、融资和战略合作的“制胜法宝”。

实例：

世茂南京海峡城项目在与政府签订意向协议后，以底价45亿元拿下先期34万平米土地，楼面价仅4000/㎡。

成功关键：

顺应中国各地产业升级的战略需求。

三、养老养生产业与地产联动模式

代表企业保利地产：

医院+专业养老公司+地产

保利与安平成立专业投资公司，与北京多家三甲医院合作提供保健服务，积极打造养老联盟；同时联合专业公司推出养老服务标准体系和养老护理标准；并推广一地入会多地养老的管理模式，实现资源共享，以此为基础，打造“机构养老、居家养老、社区养老”三位一体的养老模式。

操作：

围绕养老地产，保利发展养老住宅，并将养老产业与租售结合的地产模式向融合，实现养老和地产联动。

一方面，通过适老住宅销售反哺养老产品开发建设以及配套改造；另一方面，产权长期租赁式持有，入住老人通过15年左右的公寓长期租赁，获得产权，如中途老人去世，则获得部分产权变现为资金归还给老人继承人，公寓再重新出售产权。

成功关键：

掐准了国家对养老产业的大力支持。

四、产业园区与地产联动模式

代表企业华夏幸福：

产业新城+X

华夏幸福基业通过“产业新城+X”的业务模式，借助平台嫁接产业，通过住宅开发，形成一体化联动发展模式，带来基地的土地成本。

华夏幸福基业以区域产业园区为龙头，以“带不走”的招商能力和“种树式”产业培育为依托，打造区域经济发展新引擎。

让当地政府前期零成本零投入，降低地方经济负担，而随着入园企业经营和盈利能力提高，实现财政收入和区域GDP双提升。

通过这种与政府的协同效应，满足政府政治、经济诉求，反过来让企业获得大量优质低价土地，公司利用此优势在产业园区周边进行大规模房地产开发，占公司营业收入的一半。

实例：

华夏幸福北京固安工业园的拿地成本比京、沪郊县低1/3还多。

由此实现了公司高速增长，2014年上半年，毛利率达46%，远高于普通住宅开发企业；且2014年上半年销售额达242.13亿元，同比增长52.2%。

成功关键：

当地政府前期零投入却可以获得收益。

短板：

产业地产在我国发展的时间还不长，缺乏规范，目前做的最好的是华夏幸福，其他成功的案例不太多，利润也远没有华夏幸福高。

五、第一高楼经济与地产联动模式

代表企业绿地：

第一高楼经济+地产

绿地通过摩天经济学，联合政府，参与住宅开发、旧城改造和综合体开发，实现圈地造城。

绿地集团在全国各地修建第一高楼，借助超高层地标建筑，带动当地“摩天经济”的发展，满足地方政府政绩诉求，带动整个区域形象和品质的提升；反过来，地方政府为降低超高层巨大投资风险，配送住宅用地，并容许绿地参与旧城改造和进行综合体开发。

超高层一旦建成，采取售租结合模式，确保2~3年回本；通过政府配送的住宅开发、销售回笼资金，偿还土地款，形成良性循环，获取高额利润。

操作上，由于超高层投资额巨大，绿地采取“滚动投资”的模式。

建筑商垫资15%；建好的办公楼、住宅售卖以回笼资金；持有的酒店、商场等物业做抵押贷款，以此资金再建其他超高层，实现“摩天经济”的可持续发展。

短板：

除了绿地，升龙和卓越也采用超高层办公楼的模式拿地。

但是，现在这个模式越来越难了。

新城地产的王晓松认为，现在杭州、南京等地的办公和商业市场严重的供过于求，除了北上广深这些对写字楼还有一定需求的城市，其他地方采用这种模式很艰难。

六、为政府做上层设计拿地模式

代表企业碧桂园：

大盘造城+一二级联动

通过与政府共同做规划低价拿地，碧桂园实现了三四线城市的飞速发展，并逐步进军一二线城市。

操作上，碧桂园选择进入不发达地区甚至贫困县，推销大盘造城的策略。

前期资助政府进行一级开发，后期通过拍得一级开发的土地，然后得到一级土地开发成本返还，实现零成本拿地，从而“变废为宝”、“荒地造城”。

实例：

张家界永定区沙堤乡板坪村罗家岗一块69.28万方的土地，位于张家界风景区保护规划之外的一个缓冲区，有山、峡谷、水涧，距城区15公里，距武陵源景区14公里，距黄石寨景区7公里。

由于地方财政吃紧，碧桂园通过其下属高骏公司价钱给政府进行平整土地的一级开发，在一级开发完成后，碧桂园以1.18亿元摘牌成交，政府将96.25%土地款按一级开发成本划还给高骏公司，几近“零地价拿地”。

成功关键：

解决地方财政吃紧问题。

七、一二级联动模式

代表企业绿地：

“轨道工程+区域工程”整体开发

绿地牵头申通地铁、上海建工组成联合体，以“轨道工程+区域工程”整体开发模式，进军地铁投资产业，以地铁沿线土地出让作为部分回购条件，在地铁沿线区域打造具备商业、办公、酒店等功能于一体的地铁上盖城市综合体及配套服务设施，实现整体联动。

绿地切准了基础设施领域改革的脉搏。

2014年，我国在建轨道线路的城市达到40个，在建里程2893公里，总投资规模达到1.6万亿元。

目前我国经历经济转型阶段，发展压力逐步显现，仅依靠政府财政拨款难以支持大规模的轨道交通建设。

绿地集团的这种创新模式，不仅将减轻政策的回购资金压力，更将带动轨道交通及沿线功能的综合开发，快速推进各地基础交通建设、区域功能完善和经济增长，实现多方共赢。

八、BT模式

由于一线城市土地资源稀缺，房企获取核心区域开发项目愈加困难。

而万科却以BT模式，接连顺利获得政府开发项目。

BT模式的英文全称是Build-Transfer，即“建设-回购”模式。

就是开发商与政府方签约后，设立项目公司以阶段性业主身份负责某项基础设施的融资、建设，并在完工后即交付给政府，从而享有在一定期限内分次收回回购款（包含设施建设成本及融资回报）的权利。

通俗地说，BT模式也是一种“交钥匙工程”，开发商投资、建设，建设完成以后“交钥匙”，政府再回购，回购时考虑投资人（开发商）的合理收益。

政府力推BT模式的逻辑与其他模式一致，即解决没钱的问题，同时提高效率。

实例：

万科深圳红树湾物业

红树湾物业位于深圳南山区深圳湾片区，位于已建成2号线红树湾站和在建9号线、11号线换乘站红树湾站（原深湾站）交汇区域，由深湾一路、深湾二路、白石三道、白石四道围合而成的方型区域。

项目面积约57.8万平米，计划总投资78.4亿元。

该工程于2015年6月30日开工，计划于2021年12月31日竣工，采用BT模式，由招标方深圳地铁通过公开招标的方式确定建设方，由建设方负责项目资金筹措和工程建设。

项目包括宗地用地范围内房屋建筑、配套基础设施和公共配套设施及接口、园林景观及本项目用地范围内及由本项目建设导致的地铁车站、出入口、站后预留空间等相关新建、改造工程等所有建安工程项目的融资、施工以及移交等工作。

2014年11月，万科通过公开投标方式，中标红树湾物业开发项目合作开发及BT融资建设标书。

在项目用地不发生转移登记的前提下，由牵头方万科支付投标确定的对价45.3亿元后获得项目49%权益，与深圳地铁按51%：

49%的比例进行全项目投资，并获得相应权益，承担相应风险。

在权益分配方面，商务公寓和办公物业等可销售物业销售后按权益比例分配税后利润，未销售的商业和酒店等由招标人和牵头方（开发）共同持有。

双方共同组建项目管理经营公司负责项目开发建设工作，负责全部持有型物业的后续经营管理工作。

未来万科的收益即为销售物业的分配税后利润、及持有型物业的经营性收入。

这也意味着，项目销售利润高低及经营性物业收入的好坏决定万科从该项目获得的投资收益的多少。

通过BT形式，深圳地铁利用非政府资金来进行非经营性基础设施建设项目的建设，同时，万科分解了深圳地铁的资金问题，也相应获得了进入核心区域发展的机会，于双方而言都是一次互利行为。