医院全面预算管理现状及对策4篇.docx
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医院全面预算管理现状及对策4篇
医院全面预算管理现状及对策4篇
第一篇：
民营医院全面预算管理系统的构建与其他成熟产业相比，国内盈利性民营医院属于新兴行业，在场地、设备、技术等硬件方面有相当多的关注，软实力却难以提升。
比如缺乏长远的战略目标、财务管理水平较低等。
尤其是财务管理，在盈利性民营医院管理中占据着核心地位，必须做好相关管理工作，并及时解决存在的不足。
一、实际案例分析1、医院概况JB医院成立于2003年，由Y集团有限公司投资建设，注册资金5650万元，占地11亩，建筑面积16000平方米，开设床位218张，经市卫生局批准为二级综合医院。
目前是医疗保险、农村合作医疗、工伤事故保险定点单位，Y集团职工定点医疗机构。
院内职工共230人，卫生技术人员中级以上专业技术人员60余人，其中医疗技术专家30余人。
除了内科、外科、儿科、妇产科、耳鼻喉科等临床科室，医院还设有病理科、药械科、CT室、超声室等医技科室。
院内技术骨干多为军队以及武警各大医院退休的专家教授，临床经验丰富，医疗技术精湛，在实践中，逐渐建立起一支综合能力极强的专业队伍。
如今，该医院医疗技术水平明显提升，拥有多种类现代化新型医疗设备，比如美国GE全数字双螺旋CT机、日本岛津全数字化肠胃X光机等。
2、现状分析经过一段时间探索，医院引进了预算管理模式，虽然符合当前民营医院发展趋势，但在具体实施过程中，仍旧举步维艰。
比如，医院内部对预算管理缺乏深刻认识，将其责任全部推给财务部门；预算管理体系不够完整，编制方法存在缺陷；监督力度不足，考核机制实效性差，信息化建设水平较低。
这些问题都对医院的预算管理形成了制约，进而影响到医院的经济效益和长久发展。
二、全面预算管理系统的构建1、制定健全有效地全面预算管理制度全面预算管理，其中的全面指的是人员、内容、时间等各方面，即预算工作不仅仅是财务部门的责任，而应是医院全体人员都参与其中。
全面预算存在于医院各项经济活动中，贯穿于经济活动的整个过程，事前、事中和事后都要重视预算，预算工作涉及到计量、分析、调整、控制、考评等。
之所以会出现前面提到的问题，主要原因在于缺乏健全有效地管理制度，只有在制度的强制约束下，各项预算工作才能顺利开展。
民营医院与其他行业不同，它不仅是一个营利性组织，还兼具明显的社会效益，要对社会负责。
因此，其全面预算管理不仅是内部发展需要，还要与国家政策相符合。
我国在此方面也出台了相应的法律法规。
医疗行业内部也有《医院财务制度》等规则，JB医院作为县级二甲民营综合性医院，也应遵守行业规则，应结合自身情况，制定一套有效可行的全面预算管理制度体系。
从理论上对预算的概念、全面预算定义、预算编制，以及监督执行情况等方面作出明确规定，使得各项工作都有章可循。
由于全面预算涉及多个方面，每项工作都需要细化，应从制度上给出详细说明，包括预算管理流程、相关组织机构的职责、预算考核方式、岗位要求等。
支出管理是否合理，直接影响到医院的财务状况，所以必须制定配套的管理制度，对日常活动的支出加以约束，包括公务接待、出国学习等费用。
2、建立完善的全面预算管理组织体系前面已经提及，全面预算强调的是医院全体人员集体参与管理，而医院往往设置有多个管理部门，这就要求重新调整内部管理部门，建立起完善的全面预算管理组织体系，把各个科室都和预算联系起来。
该医院属于县级医院，经济实力并不是很强，如果建立新的部门，会增加经济负担，所以不妨以现有的组织机构为基础进行优化和调整。
敢于放权，将财务部门部分权利适当授予其他科室，形成一套完整的管理组织体系，具体可设置以下几种机构。
（1）预算管理委员会。
主要负责重大预算事项的决策和审议，在全面预算管理组织体系中发挥着至关重要的作用，属于最高决策机构。
人员职位安排也非常关键，应体现出指导性、权威性和代表性，一般院长适合担任委员会主任一职，进行全面领导，另外由副院长、财务负责人等加以辅助。
（2）预算管理办公室。
主要负责文件政策的发放传达，方案编制、报告编写等工作，也有提建议、处理问题的部分权力。
这一专职机构对上下级命令的传达，促进各科室之间的交流具有重大现实意义，很多细节工作都离不开办公室（3）预算归口部门。
主要负责归口支出预算的审批和监管，具体又可分为总务科、人事科、采购科等，各部门通过汇总和编制归口预算，实现资源的最大化利用。
（4）预算责任部门。
主要负责提供基础数据、各科室预算调整等工作，属于执行机构，具体工作一般由各科室的负责人组织完成。
3、完善医院全面预算编制的程序和内容该医院在以往的预算编制中，以自上而下的单一程序为主，难以客观全面地反映医院预算情况。
因为预算意义重大，涉及面广，必须分级编制，逐级向上汇报，每一级都确保无误，才能保证整体无误。
同时在时间上也要遵循“以月保季，以季保年”的原则，将预算工作细化落实。
过去多采用固定预算、增量预算等编制方法，缺乏严谨性和可靠性，因此，要引进现代管理观念，更新预算编制方法，比如弹性预算、滚动预算等。
此外，对预算编制内容也要进一步完善。
第一，增加医院现金流量预算，将本年度的预计现金流入流出、年底现金存量，以及上一年度的现金存量等数据纳入编制范围，这样医院才能更加全面地了解预算执行情况，并根据资金存量，在投资和经营等方面作出合理安排。
第二，增加医院资本预算，对县级民营医院来说，长期筹资面障碍重重，筹资渠道以银行借款为主。
而为了长远发展，应更关注长期投资，对其预算编制进行调整，提前请专家分析评价，把握医院经济活动的缓急轻重，合理安排资金使用。
4、做好全面预算管理的实际执行工作前面从制度、机构和编制三方面提出了改革建议，但要想起到实际效果，达到预期目的，必须加强监督管理，对各科室加以约束，确保各项制度能够顺利施行。
否则，即便制定了健全的制度，日常活动中也极易出现超支现象。
所以，JB医院应完善内部监督管理制度，集中财务科、预算管理委员会、办公室，以及各科室的力量，实现共同管理、共同监督，除涉及医院重大财务信息外，尽可能地实现收支透明化，提高资金使用率，避免资金浪费。
每月都要对上月的收支状况进行分析，做成报表，和预算方案加以对比，分析其中问题的原因所在。
监督的重点在于预算执行和资金使用过程，需根据实际情况灵活调整，比如上月实际支出与预算误差太大，就应及时调整方案和支出计划。
随着医疗水平的提升，以及医疗器械的更新，医院难免需要购置新型设备或大型医疗器械，尤其是项目较大时，必须由专人负责，全程参与，各项工作都要严格遵循程序进行。
同时，还应时时了解预算执行情况，建立科学的预算分析机制，提高预算方案的可行性、精确性。
这就需要搜集大量数据作为基础，采取严谨科学的分析方法，对预算执行情况进行全方面地分析总结。
在此过程中，可以及时发现存在的不足，进而指导全面预算工作，提高预算管理质量。
比如预算责任部门，在搜集收支数据时，包括各部门的月预算额、实际发生额、累计预算等，然后灵活运用对比分析、趋势分析等方法，给出客观的总结分析后，提出相应的改善建议，编制成报告交给办公室。
5、改善全面预算管理的考核评价模式考核评价和奖惩激励在全面预算管理中同样发挥着重大作用，客观考评可以真实反映医院全面预算水准，奖惩激励制度能够调动员工的积极性，激励全体共同努力。
过去，该医院的考核以财务为唯一的评价指标，显然缺乏合理性。
按照现代管理理念，应体现出综合性，可从以下四个维度进行综合考量：
一是财务维度，利润中心包括人均收入、人均门诊费用和住院费用等指标，而成本费用中心则包括科室总成本费用、成本费用变动率、各费用所占比率指标。
二是客户维度，利润中心包括病员满意率、病员投诉率和医疗赔偿率指标，成本费用中心包括病员满意率和病员投诉率指标。
三是内部流程维度，利润中心包括病床使用率、病人治愈率等指标，而成本费用中心则主要包括工作效率、职工工作流程满意率和质量综合指标。
四是学习与成长维度，包括课题研究、学术论文、职工培训合格率等指标。
三、结束在当前新环境下，JB医院为获取更大利益，实现长远发展，应根据自身经营管理的特点，积极构建起全面预算体系，使得预算编制、预算执行、预算考核形成一个综合系统。
同时，实行全过程管理，做到预算编制有目标，预算执行有监控，预算完成有评价，评价结果有反馈，反馈结果有应用，不断完善预算管理机制，进而实现资源优化配置，降低成本，促进医疗服务水平和自身竞争力的提升。
第二篇：
公立医院成本控制中全面预算管理的作用医疗卫生体制改革是顺应社会进步的一项有力改革措施，旨在建立健全卫生改革制度，对医院存在的缺陷和面临的问题进行对症处理，提高医疗服务团队的整体水平。
随着医疗合作的普及，降低了人们的医疗费用。
但是公立医院病人众多，医疗器械、医疗人才、药品、器械维护等各方面都需要资金的支持，我国公立医院目前处于亏损状态，需要国家进行资金投入才能维持运营，给国家的财政增加了负担。
自己管理不善就会影响医院的长期发展，全面预算管理通过对医院成本进行控制，实现医院的经济效益，是一种科学的管理财政的方法。
1全面预算管理的内容全面预算管理是从企业引进的财政管理理念，结合了管理学和经济学知识。
通过对医院的财政部门进行预算管理，对财政的支出、收入进行全面合理规划，实现资金的优化配置。
在符合条件的前提下尽量降低医疗成本，提高了经济效益，也有利于提高医院对财政的管理能力。
预算支出的主要方面包括药品、医疗器械、专项科研、人才资源、医院维修等，通过对财政支出的主要方面进行实际调研，从而制定全面科学的预算决策，维持公立医院的收支平衡，降低对国家财政的压力。
2全面预算管理的作用2.1新形势下的需要新医改保障了病人的权利，降低了病人的医疗费用，但是增加了公立医院的压力。
全面预算是在了解成本的基础上结合医院财政情况、实际需要等因素进行综合分析得出合理的财政预算计划。
医院药物的流通、医护人员的工资、医疗器械的更新和维护等都需要资金支持，财务管理部门对资金的合理安排、规划可以降低成本，提高医疗服务的质量。
服务质量提升后，医院形象得以提升，让患者对医院产生信任感，从而推动医院发展，形成良性循环，降低医疗费用，起到开源节流的效果。
2.2提高医院管理水平医院管理水平提高才能保证各项决策能够有效的实行，管理不善就会使医院的生存面临威胁。
财政预算管理是医院管理工作中的一项重要组成部分，管理人员只有充分理解医院的财政状况、各项成本、收支情况才能做出科学合理的决策，减少管理水平不足导致医院蒙受巨大经济损失。
2.3提高医护人员对成本的重视度降低成本需要全体医护人员的配合，从细节做起，在领导者的带领下对每个工作环节进行监督。
对全体工作人员采用全面的管理制度，提高对成本意识的重视度，养成节约资源的好习惯，降低医院成本。
全面预算管理中，财政部是对资金的收支进行支配，而全体医护人员的参与可以在节约资源方面发挥最大价值，积少成多，团队的力量不可小觑。
2.4降低管理成本全面预算通过对全体工作人员的监督、实行明确的奖惩制度可以约束医护人员的行为规范。
通过加大监督力度和考核力度，将管理简单化、明朗化，降低管理方面的支出。
同时，对浪费医疗资源、不重视器械维护等行为进行约束，奖惩制度直接涉及医护人员的利益，保证了决策的高效执行，有利于降低管理费用，对长期节约医疗资源，可持续发展提供机会。
3全面预算管理的操作流程全面预算管理主要通过制订预算计划、执行预算计划、考核预算效果这一过程完成，制订预算计划的前提是全面了解医院的财政收支、运营情况、市场情况，这样才能保证决策的合理性。
执行运算计划时，要加强监督和引导，理论与实际结合才能达到预期效果。
考核预算是对评定预算决策的效果，对预算管理的对象———医护人员、医院管理者的成本意识进行考核，根据考核结果可以发现预算管理的优缺点，便于完善管理措施。
制订预算计划主要对医院的资源情况进行量化分析，通过对结果进行总结，找出解决办法。
以医院的长期发展作为制定预算的基础，将预算与财政结合起来，在医院内设置专门的预算管理部门，有利于资源的优化配置，提高预算决策的科学性。
制订预算计划在制定后也需要初步试行，在经过验证后才能进行推广，这样可以发现问题，提高实用性。
执行预算计划在预算决策拟定之后，进入成文阶段，制定明确的执行条例，提供可以依据的条例。
全体人员要严格按照预算标准执行，如果有违反规定的行为，应奖罚分明，提高执行力度。
同时对预算执行情况进行监管，可以适时调整预防方案。
预算方案对近期的预算准确性高，不同时段、不同季度医疗资源的使用情况不同，药品、医疗器械的更新对物价也有影响，所以对长期的预算还存在不足。
在执行过程中对引起预算大幅度变化的因素应明确记录，便于调整。
考核预算效果是对预算计划的总结，也是评定预算效果的指标。
考核对象为全体医护人员，对各科室、人事部进行单独考核，以科室为单位进行考核成绩评定，可以调动团队的积极性。
考核内容为药品用量、固定资产、流动资产等，通过从主观和客观方面进行评价，提高了考核的可行性。
有利于带动医护人员参与预算考核，提高全面预算管理的执行力度。
4全面预算管理的重点全面预算管理的重点就是将医院成本降到最低，降低成本的途径就是树立全体医护人员对成本的认识、健全对成本的管理制度、扩大成本管理的影响力。
4.1树立全体医护人员对成本的认识医护人员对成本的重视度不高，在医疗资源的使用上没有节约意识，就会导致医疗成本增加。
将可以重复利用的资源直接丢弃的现象将为常见，或者因节约资源的方式麻烦、费时，导致资源浪费。
医院应该对全体工作人员进行成本意识的宣传、教育，讲解成本对医院长期发展及对患者的好处，让全体人员成本也关系自身的利益，树立成本意识就是保障自己的权益。
合理使用药品、爱护医疗器械、提高工作效率，都可以降低成本。
例如，在药房中，推广药房的品质管理圈，树立全面预算管理意识，将科室内经验丰富、专业技术熟练的医护人员集中成一个团队，充分调动药房工作人员的主观能动性，发挥团体的智慧，提高药房工作的效率。
减少用药失误，减少因用药而浪费的成本。
同时，通过对临床实践中发现的问题进行及时处理、探讨、解决，提高了工作效率，改变临床上“重医轻药”的现状。
提升药房服务水平可以提高患者的满意度，提升医院形象，保证患者的用药安全。
4.2健全对成本的管理制度有据可依才能保证执行的有效性，减少执行过程中的盲目感。
医院应制定和完善相关管理制度，对各科室的管理制度进行细节化，在总体管理引导下将各科室的具体医疗资源的分配、保存、处理等进行明确规定，这样执行起来更有说服力。
同时，对违反规定的行为采取惩罚制度，加快管理制度的落实。
4.3扩大成本管理的影响力开设用药咨询窗口，为患者提供用药咨询，减少用药失误，保障患者安全，同时也降低了医务人员的工作量。
在取药窗口处的醒目位置张贴取药、用药等相关知识，可以缩短患者的治疗时间，减少用药失误。
开通微信公众号、电话咨询热线可以为患者提供咨询服务，更满足患者的需求，解决患者的问题，提升了医院形象。
在取药的发票上明确药品发放窗口，减少盲目排队、窗口拥挤、取药时间。
加强对药剂师的监督和考核，减少用药错误造成资源浪费、威胁患者健康、影响医院形象。
4.4提高服务水平，降低成本开设用药咨询处，由专业医师轮流工作，为患者提供全面的用药服务，为患者讲解用药的方法、剂量。
告知患者用药的重要性、禁忌症、不良反应，减少因患者不合理用药引起的耐药性增加，增加了治疗难度，增加了医生的工作量，造成了资源的浪费。
通过电话咨询、微信咨询、宣传手册等途径可以拉近与患者之间的关系，解决了偏远地区看病远、看病难的问题，对老人、孕妇、儿童、工作繁忙的患者提供了人性化的服务，有利于医院的持久发展战略。
在全面预算过程中，要加强对各科室人员的考核，通过考核的形式可以让全体医护人员重视降低成本的作用，合理使用药品、爱护医疗器械和医疗工具、注重可回收资源的利用，节约成本。
5结论全面预算管理是针对公立医院财政压力和在财政管理方面的缺陷实施的一项重要管理制度，对全体医护人员采用监督、考核、制定制度等方法保障全面预算管理的执行力度。
公立医院应充分重视全面预算管理的作用，根据全面预算管理的操作流程和重点进行推广、普及，在财政部门中设置全面预算管理部门，加强对财政支出方面的监督。
对全面预算管理部门的决策进行监管，在实践中逐渐解决自负盈亏的财政状态。
通过全面预算管理降低医院成本，提高服务治疗，帮助公立医院实现长期可持续发展。
第三篇：
公立医院全面预算管理的几点思考随着我国医疗卫生体制的创新改革，医院在内部管理工作方面也呈现出了全新的管理趋势，为了促进医院更好地发展，必须大力开展全面预算管理工作，对医院资金的使用情况进行科学规划，杜绝一些不必要的资金浪费，为医院经济效益的增长做出努力。
据此为了帮助公立医院更好地开展全面预算管理工作，我们必须对其全面预算管理中存在的问题及时找出。
一、当前公立医院全面预算管理中存在的问题
（一）概念界定较模糊经笔者分析，目前公立医院对于全面预算管理这一概念的认识还不够，概念界定也相对模糊，该现状也成为公立医院最严重的问题，为医院财政状况的混乱创造了可乘之机。
目前在公立医院内医药费乱收等问题屡见不鲜，导致该现状产生的原因归根结底还是与概念界定模糊相关，严重影响到医院全面预算管理工作的开展。
（二）管理体系不健全经笔者研究，大部分公立医院都存在管理体系不健全等问题，公立医院的资金运转都是由国家提供医疗机构的建设在很大程度上与我国民生有很大的关系，我国大部分公立医院在考核中所应用的系统与制度不健全，制定的考核标准片面化，并缺乏相关的监督管理机制，导致监督的执行不具备足够的科学性与客观性，无法发挥出相应的激励作用；在预算管理的应用中缺乏相关的反馈机制，遇到问题时没有做出及时的传导与反馈，使得内部人员自身利益受到损害，公立医院管理层的评价信息不能及时传达至各部门进行改进，极大程度上打击了内部人员的工作积极性。
管理体系的健全与否是制约管理工作开展质量好坏的关键，医院领导必须予以重视。
（三）全面预算管理意识薄弱预算管理作为优化资源配置的重要手段，能够全方位地调动公立医院各个层面员工的积极性，公立医院将预算管理灵活运用于相关考核中，为公立医院的健康发展提供坚实的基础。
但是，我国大部分公立医院的管理层人员对预算管理的认识不足，导致预算管理意识薄弱，在公立医院管理中缺乏完整的考核制度，导致公立医院发展过程中出现虚报、漏报的情况出现，出现漏洞后不能及时发现并作出相关调整，最终导致公立医院绩效考核制度的混乱，不可避免地出现内部人员钻空子、挥霍资源的情况发生。
此外，部分公立医院在进行绩效考核时只是根据内部人员上报的绩效来进行登记管理，没有认真去核查绩效的真实性，在执行力度上有所欠缺。
二、促进公立医院全面预算管理的有效措施综上，笔者对公立医院全面预算管理现状进行了分析，从中发现了诸多问题，为了促进公立医院今后更好地发展，我们必须采取一些列行之有效地方措施予以解决，为医院全面预算管理工作的开展奠定重要基础。
笔者将就以下方面进行阐述，为医院全面预算管理工作的开展提供一些建议以供参考。
（一）明确管理目标为促进管理医院全面预算管理工作的开展，首先我们必须对医院管理目标进行明确。
公立医院应对资产管理目标进行明确，将工作重点放到为人民服务方面，不被社会效益影响。
其次，对预算管理的实施环境加以完善，要提高预算管理人员的专业素养，让其在各项业务活动中能够得到有效的运用，从自身出发，严格执行预算管理制度的编制，执行与项目相关的管理活动，另一方面，预算管理人员应该在实际的财务预算管理中加强对预算管理工作的宣传管理，使医院内部的领导和下属、上级部门和下级部门之间有良好的交流和沟通，配合好各个部门的工作，为预算管理顺利实施创建一个好的环境，确保预算管理制度的有效运行。
医院领导在明确管理目标前应对该医院经营特点及资金管理状况有所了解，切忌“病急乱投医”。
（二）降低成本预算要促进公立医院全面预算管理工作的有效开展，我们必须采取有效措施来降低医院成本预算，在各项工作开始着手行动前必须进行合理计划，以免财政预算扩大等不良现状产生。
为改善这一问题，医院部门应构建合理的预算管理机制，对医院财务管理工作予以规范。
由于公立医院工作时通常是利用政府招标方式来开展，这种方法在一定程度上降低了医院成本费，但在医疗设备的采购上则不能幸免。
例如：
当医院准备采购一些医疗设备时，首先应对采购设备的资金消耗进行科学预算，其次在采购前应对设备行情进行深入了解，以免被采购人员欺骗，造成资金损害。
（三）充分完善监督机制此外，要想促进公立公立医院全面预算管理工作的开展，还必须将监督机制充分应用其中，对预算人员的能力进行严格考核，构建一支有力的预算管理队伍，同时医院内部还应建立一个内审机构，以便内审工作的高效完成，在这种状态下促进预算管理人员服务意识的不断提升，为病患提供更好的服务，为医院口碑的建立做出努力。
众所周知，我国目前的公立医院数量相对较多，为了促进各自发展，医院部门必须加强对资金运行的管理，以防贪污腐败行为的出现。
大幅度提高资金的使用率，以此为社会创造更多的价值。
监督机制的建立应根据医院本身特点，切忌采取生搬硬套的方法来实施，以免引起更大的管理风险，阻碍公立医院的全面发展。
（四）更新全面预算管理观念要促进公立医院全面预算管理工作的有序进行，医院部门必须充分认识到全面预算管理的重要性，随着市场经济的不断发展，全面预算管理观念的更新对医院全面预算管理的成功与否具有一定的决定性作用，因此，医院在日常的管理工作中，要加大对全面预算管理的重视度，使全体职工都能够自主的控制医院成本。
其次，要将医院全面预算管理的重点从以往的会计核算转变到全面预算管理上来，并将其真正纳入到医院管理工作中来，提高资金的使用率。
（五）提高医院全面预算管理人员素质除了上述所讲的几点之外，加强医院内部预算管理人员的专业素养也是很重要的一环，那么如何有效的加强管理人员的专业素养，是医院内部需要重要的问题，如何完善这一问题则需要做到一下几点：
首先，要让预算管理人员多层面的了解医院，包括医院各类项目的内容、依据、范围等等，一些医院的财务人员在进行预算编制时，往往不结合实际情况，习惯将一些空乏的理论作为依据，对医院项目的认知程度不够，这样的编制预算管理不符合医院项目发展的要求，因此财务人员要加强对预算编制体制的培训，并结合实际情况，深入了解项目内容，设计出符合项目医院业务情况的预算管理。
其次，预算管理编制人员还应该根据项目的不同而及时的改进原有的落后的预算管理编制方法，根据当前的状况，采取及时有效的预算管理方法，确保预算管理工作正常实施。
对医院而言，要重视预算管理工作的发展，加大力度对其进行宣传，可以采取印刷小册子的方法让所有管理人员了解其中的含义，以便其更好的实施预算管理工作，为公立医院全面预算管理工作的开展创造前提条件。
三、结束语综上所述，公立医院当中的全面预算管理还存在着一些问题，所以要建立一个资金透明以及权责分明的科学化机制、规范预算管理机制，使公立医院全面预算管理工作能得到有效开展，促进我国公立医院的不断发展。
第四篇：
医院财务预算管理问题及策略医院财务预算管理主要指的是通过对医院以前财务报表的整理、收集、归纳与总结，结合医院的事业发展规划编制的财务收支计划，它反映了医院在特定期间内的资源配置状况和经营活动的详细安排，是医院财务管理的重要组成部分，建立科学合理的预算管理体系，对有效降低医院经营成本、提高医院的经济效益和资金使用率、促进医院可持续发展都具有十分重要的意义，它为医院未来医疗资源的分配提供一种切实可行的分配模式。
本文就医院财务预算管理存在的问题及其解决的方法进行阐述，以期促进医院财务预算管理水平的提升。
一、目前我国出现的医院财务预算管理方面的问题
（一）医院财务预算管理体系的落后规范的医院财务预算必须要结合国家和政府的相关经济政策、医院的财务报表、和各科室工作安排等等历史数据，并对其进行考察分析，再经过对财务预算的调研、财务预算草案的编制和财务预算审定的研讨等一系列步骤，才最终形成医院的财务预算。
如今很多医院财务预算的管理仅仅依靠几个财务人员进行草草的备案和管理，缺乏
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