风机项目管理的组织.docx

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风机项目管理的组织

风机项目

管理的组织

xx有限责任公司

一、复合式

（一）复合式的组织结构形式

所谓复合式项目结构有两种含义：

一是指在公司的项目组织结构形式中有职能式、项目式或矩阵式两种以上的组织结构形式；二是指在一个项目的组织结构形式中包含上述两种结构以上的模式，例如职能式项目组织结构的子项目采取项目式组织结构等。

（二）复合式组织结构的优缺点

复合式项目组织结构的最大特点是方式灵活。

公司可根据具体项目与公司情况确定项目管理的组织结构形式，而不受现有模式的限制。

因而，在发挥项目优势与人力资源优势等方面具有方便灵活的特点。

与此同时，复合式组织结构也因此产生不足，即在公司的项目管理方面容易造成管理混乱，项目的信息流、项目的沟通容易产生障碍，公司的项目管理制度不易较好地贯彻执行。

二、项目式

（一）项目式的组织结构形式

项目式组织结构形式就是将项目的组织独立于公司职能部门之外，由项目组织自己独立负责项目的主要工作的一种组织管理模式。

项目的具体工作主要由项目团队负责。

项目的行政事务、财务、人事等在公司规定的权限内进行管理。

（二）项目式组织结构的优点

项目式管理组织结构的优点是：

项目经理是真正意义上的项目负责人。

项目经理对项目及公司负责，团队成员对项目经理负责，项目经理可以调动团队内外各种有利因素，因而是真正意义上的项目负责人。

团队成员工作目标比较单一。

独立于原职能部门之外，不受原工作的干扰，团队成员可以全身心地投入到项目工作中去，也有利于团队精神的形成和发挥。

项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度和响应速度变得快捷起来。

项目管理指令一致。

命令主要来自于项目经理，团队成员避免了多头领导、无所适从的情况。

项目管理相对简单，使项目成本、质量及进度等控制更加容易进行。

项目团队内部容易沟通。

（三）项目式组织结构的缺点

容易出现配置重复、资源浪费的问题。

如果一个公司多个项目都按项目式进行管理组织，那么在资源的安排上很可能出现项目内部利用率不高，而项目之间则是重复配置与浪费。

项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与决策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍。

项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题。

项目团队成员在项目后期没有归属感。

团队成员不得不为项目结束后的工作考虑投人相当的精力，影响项目的后期工作。

由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生小团体观念，在人力资源与物资资源上出现“囤积”的思想，造成资源浪费；同时，各职能部门考虑其独立性，对其资源的支持会有所保留，影响项目的最好完成。

三、项目背景分析

风机是依靠输入的机械能，提高气体压力并排送气体的机械，它是一种从动的流体机械。

风机是中国对气体压缩和气体输送机械的习惯简称，通常所说的风机包括通风机，鼓风机，风力发电机。

风机广泛用于工厂、矿井、隧道、冷却塔、车辆、船舶和建筑物的通风、排尘和冷却；锅炉和工业炉窑的通风和引风；空气调节设备和家用电器设备中的冷却和通风；谷物的烘干和选送；风洞风源和气垫船的充气和推进等。

风机的工作原理与透平压缩机基本相同，只是由于气体流速较低，压力变化不大，一般不需要考虑气体比容的变化，即把气体作为不可压缩流体处理。

2019年中国风机产量3619.8万台，同比增长5.2%。

风机企业普遍面临交付压力，上游零部件处于卖方市场，2020年上半年中材科技风电叶片销售收入明显增长，日月股份风电铸件收入也处于上升趋势，零部件价格的强势给风机企业成本造成较大压力。

风机的应用范围广阔，可以运用在冶金石化，也可以运用在城市轨道交通等国民经济领域，在各种场所的通风换气措施也可以选择这种设备，除了可以运用在一些常见的领域之外，这种设备的技术是在不断的发展的，中国有很多优秀的品牌，正在不断的向上发展中。

四、团队组织计划

组织计划通常包括四方面的内容：

角色和职责安排、人员配备计划、组织关系图和有关说明。

（一）角色和职责安排

为了做好项目团队组织计划工作，首先要进行工作分析。

工作分析是人力资源管理最为基础性的工作，在制定人力资源组织计划前，先确定每一工作的职责、任务、工作环境、任职条件等，并对目前、近期及中远期的工作量进行预测分析。

在分析每个角色和职责时，要考虑其角色、职责、职权与能力要求。

角色是指在项目工作中谁来做某一事情，而职责则是回答团队成员应该履行的工作。

职权是使用项目资源，作出决策以及批准的权力，而能力则是为实现其角色，履行其职责、职权所需具备的技能和才干。

项目的角色和职责必须分配给合适的项目参与者。

角色和职责可能安排给某单个人，也可能是安排给某组成员。

被安排者可能是项目组织的一部分，也可能是组织外的一部分。

在项目职责安排时，项目团队的工作应与公司内部的职能部门如工程、市场或财务部门等有机结合起来。

项目经理的角色在大部分项目中总是很关键的，但绝不是不可改变的。

在实际工作中，项目经理的角色可能由于项目的进展情况，项目内外环境的变化或其他原因而进行调整。

描述团队成员的角色与职责可采用多种形式，主要有：

层级型、矩阵型和文本型，有些项目人员安排也可在项目管理计划的子计划（如风险、质量或沟通计划）中列出。

无论使用什么方法，目的都是要确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚地理解其角色和职责。

层级型。

采用传统组织机构图，以图形方式自上而下地显示各种职位及其相互关系。

工作分解结构（WBS）用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，显示项目可交付成果的分解，有助于明确高层次的职责。

组织分解结构（OBS）则按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包，运营部门（如信息技术部或采购部）只需找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部项目职责。

资源分解结构是另一种层级图，按照资源类别对项目进行分解。

例如，在桥梁建造项目中，资源分解结构可以列出各部位所需的全部焊接工人数和焊接设备，即使他们分散在OBS和WBS的不同分支中。

资源分解结构对追踪项目成本很有用处，可与组织的会计系统对接，可以包含人力资源以外的其他各类资源。

矩阵型。

采用责任分配矩阵（RAM）显示工作包或活动与项目团队成员之间的联系。

在大型项目中，可在多个层次上制定RAM。

高层次的RAM可定义项目团队中的各小组分别负责WBS的哪部分工作，低层次的RAM可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。

矩阵图能反映与每个人相关的所有活动以及与每.项活动相关的所有人员。

它也可以确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免混乱。

文本型。

如果需要详细描述团队成员的职责，可以采用文本型。

文本型描述团队成员的职责文件通常用概述形式，诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息。

这种文件有多种名称，如职位描述、角色一职责一职权表。

该文件可作为未来项目的模板，特别是在根据当前项目的经验教训对其内容进行更新之后。

与管理项目有关的某些职责，也可以在项目管理计划的其他部分列出并解释。

例如，在风险登记册中列出风险责任人，在沟通计划中列出沟通活动的负责人，在质量计划中指定质量保证和质量控制活动的负责人。

项目角色和职责与项目范围的确定是紧密联系的，责任分配矩阵通常就用于这一目的。

对于一个大型项目，项目责任分配矩阵可能在各种不同的层次上开发。

例如，一个高层次的责任分配矩阵可能是对项目工作分解结构中的每一个元素由哪个单位或小组来完成都进行确定；而一个低层次的职责安排矩阵可能只是用于局部个人，为某一特别活动在一个小组内安排角色和职责。

人员配备计划

人员配备计划就是根据已确定的各个角色和职责的要求，以需配人、以岗定人。

人员需求。

根据各工作单元、工作任务及未来发展，确定人力资源在专业技能、质量、数量、时间、合作精神等方面的需求，并对各工作单元的人力资源需求情况进行汇总和协调，最后制定出人力资源需求计划包括需求的人力资源数量、种类、时间、专业方向与水平等。

人员配备。

人员配备计划描述人力资源何时加入项目工作及何时脱离项目工作，如何加入和离开项目团队。

根据项目的具体情况，人员配备计划可以是正式的，也可以是非正式的；可以是详细的，也可以是框架式的。

人员配备计划是整个项目计划的一部分。

（三）组织关系图

组织关系图就是通过某种图形来确定和形象体现项目组织内各组织单元或个人之间的相互工作关系。

根据项目需要，可以是正式的或非正式的，详细的或粗线条的。

例如，只有三四个人参与的一个小工程施工监理项目，不可能有大型核电站项目那样严格详细的组织关系图。

组织分解结构图是一种特殊的组织关系图，展示了各组织单元负责的具体工作。

（四）有关说明

有关说明是对项目组织计划中的各个职位所进行的必要说明，项目组织计划说明的粗细程度应根据项目应用领域和项目规模的不同而不同，有关说明中包括一些信息作为支持细节而提供。

主要包括：

1）组织结构形式的影响。

在项目组织结构形式的确定过程中，决策者往往是在正式或非正式地进行比选后，才确定项目的组织结构形式。

分析组织结构带来的影响就是分析在采用这样一种组织结构形式的同时，哪些可能的选择被限制了，还有哪些利弊。

2）工作描述。

为了使项目团队在人力资源选择时有清晰的目标，并为将来被安排在这一职位的人对其工作有一个明确的了解与把握，必须在组织计划的支持细节中对工作进行必要的描述。

此处的工作描述不应也不可能过于详细，应当是纲要式的，包括工作身份、职责、技能、知识、权力、工作的物质环境，以及在完成给定工作中的其他特征等。

五、制定组织计划要注意的问题

在项目组织计划的制定与执行中，要注意以下几个方面的问题：

（一）项目界面

（1）组织界面。

组织界面是指项目组织内部各组织单元之间职责与任务相互交叉中的分工与衔接。

在项目组织计划中，要正式或非正式地明确不同组织单元之间的这种组织界面关系。

在实际工作中，可根据项目的具体情况或繁或简地进行这一工作。

例如，一个大型水利工程的项目组织管理系统内各组织单元之间的相互关系和一个简单的饮料生产项目相比，前者的复杂程度远远大于后者。

（2）技术界面。

技术界面是指项目内部各专业之间的“接口”，包括在专业交叉与衔接点上如何进行相互分工与协作等。

在项目组织计划中，对于不同专业之间的界面关系应当正式或非正式地予以明确。

技术界面既可发生在项目阶段内部，也可能发生在项目阶段之间。

例如，项目场（厂）址选择时，市政工程专业必须与建筑结构工程专业很好地配合，是发生在一个阶段的内部；而对于一个汽车制造厂的技改项目，总装车间的扩能改造必须与发动机生产能力改造配套，则是发生在不同阶段之间。

（3）人际关系界面。

人际关系界面是指项目组织内部不同个人之间工作交叉中的分工与衔接。

在项目工作当中，正式或非正式地明确不同个人之间的这种人际关系界面，对于项目团队中每个人很好地完成各自的任务与职责，对于高质量地完成项目团队的整体目标都是非常必要的。

（二）人员配备计划要与需求一致

人员配备计划是整个人力资源计划的重要部分。

在进行计划的制定时，一定要尽可能按项目对人力资源在时间、技能、合作、数量等方面的需求来安排，以保证项目的进度与质量。

在研究需求时要注意明确项目在各时间阶段、各不同组织单元中或小组内的具体要求。

（三）约束条件

这种约束就是指限制项目团队选择的各项因素，主要包括：

（1）项目的组织结构。

不同的组织结构形式，对项目的人力资源有不同的要求。

例如基本组织结构为强矩阵式时，对项目管理者的领导和组织能力方面的要求与弱矩阵形式下相比则有较大的不同。

（2）共同达成的有关协议。

在项目角色安排与职责分工时，有时会受到一些特殊的协议与有关规定的影响与制约。

例如，同工会或其他雇员团体之间的协议可能要求在项目中给某些特定群体中的人员或具体某人以一定的角色或明确一定的关系。

（3）项目管理层的偏好。

对于以往取得的成功经验或方法，人们不由自主地会产生一种依从心理。

如果项目管理层成员在过去的项目中用某种组织方式取得了成功，他们在将来很