审计师必需知道的15个分析工具.docx

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审计师必需知道的15个分析工具

审计师必需知道的15个分析工具

夏草整理

一、SWOT

SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由的教授提出，经常被用于企业、等场合。

在现在的报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。

来自于的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。

因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

　　通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方

优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。

在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。

1、机会与威胁分析（OT）

　　随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。

这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。

正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。

　　环境发展趋势分为两大类：

一类表示，另一类表示。

环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的受到削弱。

环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有。

　　对环境的分析也可以有不同的角度。

比如，一种简明扼要的方法就是，另外一种比较常见的方法就是。

2、优势与劣势分析（SW）

　　识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的是另一回事。

每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。

企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和。

每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。

　　当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。

换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——。

但值得注意的是：

竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望，或者多奖励管理人员或雇员。

　　竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。

虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。

　　由于企业是一个整体，而且竞争性优势来源十分广泛，所以，在做优劣势分析时必须从整个的每个环节上，将企业与做详细的对比。

如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。

如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。

需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。

　　企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。

因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到的注意。

一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。

　　而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：

∙1、建立这种优势要多长时间?

∙2、能够获得的优势有多大？

∙3、竞争对手做出有力反应需要多长时间？

　　如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。

　　显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。

主要的问题是公司应研究它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。

有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。

例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师”；而则瞧不起服务部门的人员，视其为“不会做生意的推销员”。

因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。

　　提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。

每一公司必须管好某些基本程序，如、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。

每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作。

虽然每一部门都可以拥有一个，但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战

二、PEST

PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。

是指的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和的各种宏观力量。

对宏观环境因素作分析，不同行业和根据自身特点和，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。

简单而言，称之为PEST分析法。

如图所示

三、BCG矩阵

制定最流行的方法之一就是BCG矩阵。

该方法是由（,）在上世纪70年代初开发的。

BCG矩阵将的每一个（SBUs）标在一种2维的上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在，以及哪个SBUs是的漏斗。

BCG矩阵的发明者、波士顿的创立者认为“公司若要取得成功，就必须拥有和分额各不相同的。

组合的构成取决于的平衡。

”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现的现金流量平衡。

　　BCG矩阵区分出4种业务组合。

（1）问题型业务（QuestionMarks，指高增长、低）

　　处在这个领域中的是一些投机性，带有较大的。

这些可能很高，但的市场份额很小。

这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的，并超过，这些意味着大量的投入。

“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续，发展该业务？

”这个问题。

只有那些符合发展长远目标、企业具有优势、能够增强的业务才得到肯定的回答。

得到肯定回答的问题型业务适合于采用框架中提到的，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。

得到否定回答的问题型业务则适合采用。

　　如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。

对于中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。

通过下图权衡选择相对高然后投入的资源占的宽度不太多的方案。

（2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）

　　这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生，这取决于新工厂、设备和产品开发对的需要量。

明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的，它将成为公司未来的现金牛业务。

但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。

企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。

这时必须具备识别行星和恒星的，将企业有限的资源投入在能够发展成为的恒星上。

同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用。

　　（3）现金牛业务（Cashcows，指低增长、高市场份额）

　　处在这个领域中的产品产生大量的，但未来的增长前景是有限的。

这是成熟市场中的，它是企业现金的来源。

由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展，同时作为市场中的领导者，该业务享有和高边际利润的优势，因而给企业带来大量。

企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。

现金牛业务适合采用框架中提到的，目的是保持SBUs的市场份额。

　　（4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）

　　这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。

一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。

其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。

瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。

　　WhyBCGMatrix？

BCG矩阵的精髓在于把和紧密结合了起来，把一个复杂的用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。

该矩阵帮助多种的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。

四、波特五力

五力分析模型是（MichaelPorter）于80年代初提出，对制定产生全球性的深远影响。

用于的分析，可以有效的分析的。

五力分别是：

的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、进入的能力、的替代能力、行业内竞争者现在的。

五种力量的不同组合变化最终影响行业潜力变化。

　　五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。

五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即和购买者的讨价还价能力，的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的间的竞争。

一种可行的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和的不同而变化，如下图所示：

1．

　　供方主要通过其提高投入要素与降低单位的能力，来影响行业中现有的与产品竞争力。

供方力量的强弱主要取决于他们所提买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主的较大比例、对买主非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：

-供方行业为一些具有比较稳固地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

-供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换太高，或者很难找到可与供方相竞争的替代品。

-供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。

（注：

简单按中国说法，店大欺客）

2．购买者的议价能力

　　购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。

一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：

-购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。

-卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。

-购买者所购买的基本上是一种产品，同时向多个卖主购买产品在上也完全可行。

-购买者有能力实现，而卖主不可能。

（注：

简单按中国说法，客大欺主）

3．新进入者的威胁

　　新进入者在给行业带来新、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生与的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。

竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

　　主要包括、产品差异、资本需要、转换成本、开