酒店管理分析酒店商业模式酒店集团的商业模式构成要素分析叶予舜.docx

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酒店管理分析酒店商业模式酒店集团的商业模式构成要素分析叶予舜

酒店管理分析酒店商业模式——酒店集团的商业模式构成要素分析

用商业模式理论引入酒店集团的战略管理分析，并根据价值链理论、企业组织行为学与企业流程再造理论分析j，国内外酒店集团的商业模式的内部结构与逻辑关系。

为集团酒店进行商业模式创新提供了基本的理论架构。

尤其是为我国本土酒店集团参与国际竞争提供了战略性的概念分析工具。

著名管理学大师彼得·德鲁克说：

“当今企业之间的竞争，不是产品之问的竞争，而是商业模式之间的竞争。

“商业模式”一词用英文表达为BusinessModel，尽管它第一次出现在20世纪50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播。

BusinessModel已经成为创业者和风险投资者的一个必备名词。

几乎人们都确信，一个好的BusinessModel，就是成功的保证。

近年来，社会环境的巨大变化促使经济个体（企业）的商业模式及其管理尽快变革和科学优化。

尤其是以信息技术为手段、信息经济为内容的各种新经济形态，衍生出无数的商业模式。

也不乏成功的先例与快速致富的诱惑与预期。

国内外学者对商业模式的关注、研究与借鉴都已经非常广泛和深入了。

商业模式在酒店集团化过程中同样发挥了重要的作用。

目前，在市场环境发生变化、信息技术广泛引入酒店行业、酒店产业内外部竞争激烈的背景下，中国酒店业正处于传统商业模式的转型与创新的关键时期。

但基于自觉的酒店商业模式创新与研究工作滞后，酒店领域的商业模式的表述与研究有待深入。

戴斌较早地指出了我国国有酒店集团在管理体制与运营模式上的探索。

邹统钎分析了经济型酒店的关键成功因素与经营模式。

将目前在IT领域及商业领域比较流行与成功的商业模式（BusinessModel）管理理论引入对酒店集团的战略管理分析。

一管理学界对商业模式的基本认识

（1）商业模式的概念

商业模式作为一个管理学的学术术语是一个比较新的名词。

今天，虽然这一名词出现的频度极高，关于它的定义仍然没有一个权威的版本。

比较全面的概念为：

商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。

它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（RelationshipCapital）等用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。

人们在文献中使用商业模式这一名词的时候，往往模糊了两种不同的含义：

一类简单地用它来指公司如何从事商业的具体方法和途径，另一类则更强调模型方面的意义。

这两者实质上是有所不同的：

前者泛指一个公司从事商业的方式，而后者指的是这种方式的概念化。

后一观点的支持者们提出了一些由要素及其之间关系构成的参考模型（ReferenceModel），用以描述公司的商业模式。

管理学界大批学者正沿着后一思路研究商业模式的设计和创新，并把商业模式的概念同设计和创新连接起来。

（2）商业模式的构成要素

商业模式的概念化有很多版本。

它们之间有着不同程度的相似和差异。

0sterwalder（2004）在综合了各种概念的共性的基础上，提出了一个包含九个要素的参考模型。

商业模式就是通过价值主张（ValueProposition）、消费者目标群体（TargetCustomerSegments）、市场划分（MarketSegmentation）、分销渠道（DistributionChan—nels）、客户关系管理（CustomerRelationshipManagement）、价值配置（ValueConfigurations）、核心能力（CoreCapabilities）、合作伙伴网络（PartnerNetwork）、商业联盟（BusinessAlfiances）、成本结构（CostStructure）、收入模型（RevenueModel）、收人流（RevenueFlow）这些要素来创造财富的途径。

（3）集团酒店的商业模式

认为集团酒店的商业模式应该包括经营模式（Value-revenuemanagementmodel）、管理模式（managementmodel）、服务模式（Service-firstmodel）。

经营模式主要解决酒店商业模式中的价值判断与收入管理，是酒店集团的市场行为的理论指导。

管理模式是通过企业的公司治理结构与组织结构与管控体系实现企业经营模式与战略目标。

服务模式既是酒店作业及其流程的基本构成；又是实施服务领先或服务致胜的企业经营模式的价值基础。

集团酒店依靠经营模式、管理模式、服务模式三个层面的协调运行，才能完整地构建与运行集团酒店的商业模式。

绝大多数酒店集团的商业模式的设计与构成都是这三种模式的不同要素的选择与组合的结果。

二酒店集团的商业模式构成要素分析

（1）酒店集团经营模式

按价值链分析，酒店集团化就是改变酒店企业的价值路径，形成新的企业盈利路径。

酒店集团的经营模式（Value-revenuemanagementmodel），主要指酒店集团的战略发展中引起集团价值或总部价值提升的思路、路径与源泉。

1．按集团价值形成的原因对酒店集团的经营模式分类

按照集团价值的形成原因的不同，相应的酒店集团的经营模式可分为规模经济经营模式、范围经济（多元化）经营模式、快速反应经营模式、网络经济经营模式、品牌经济（质量经济）经营模式、聚合（产业集群）经济经营模式（东莞酒店产业集群）、一体化经营模式、规范化经营模式、特色服务经营模式、文化经营模式等。

当集明选择多个价值形成原冈来管理价值链，设计其商业模式时，可能衍生出多个复合价值链的经营模式。

2．按集团价值形成的源泉对酒店集团的经营模式分类

（1）主业经营盈利模式

主业经营盈利模式是指酒店通过销售其住宿、娱乐、餐饮、会议等主打产品所获得的营业收入。

绝大部分酒店主业经营盈利是其主要收入来源。

（2）物业增值盈利模式

酒店作为一种物业类型，酒店长期的保值增值也成为很多投资者盈利的方式。

酒店投资商考虑的并不仅是酒店目前的价值和短期稳步的经营收益，而更多考虑的是酒店未来的升值潜力。

很多处于商务繁华地段的酒店建设之初就是考虑酒店物业将来的增值潜力。

（3）品牌效益盈利模式

在集团酒店，尤其是连锁经营与特许经营方式下的酒店企业，其酒店品牌本身构成集团或核心企业的无形资产。

同时也是酒店企业知识增值的一种主要形式。

一般而言，四、五星级酒店都是一个知名度极高的品牌，这种知名度可以带来各种衍生收益。

比如当五星级酒店以其品牌进入经济型酒店市场时，它的市场营销活动的成本，建立品牌形象的成本，要远远低于一般酒店，并且可以迅速地获得市场认可。

（4）产权出让盈利模式

产权出让盈利模式是随着产权酒店的兴起而发展起来的。

它是指酒店的投资经营者将酒店的客房割为一定的单元，将每个单元出让给不同的客户，这样既能很快收回酒店的投资成本，同时又通过对其进行的集中管理，收取价格高昂的管理费来获得经济效益。

此种盈利模式在国外发展得已相对成熟，我国由于经济发展的水平以及相关法律制度的不完善，此种盈利模式还处于起步阶段。

（5）管理输出盈利模式

酒店发展到一定阶段，其经营管理理念和管理水平已相对成熟，通过向酒店管理公司发展，将其运营管理理念进行扩张，实行管理输出，具有明显的市场领先性和示范性，通过管理其他酒店，酒店管理公司或集团核心酒店可以获得丰厚的管理收入，并且进一步提升酒店品牌和形象。

（6）产业集群盈利模式

酒店发展到一定阶段。

可以通过与其所在地相互之问具有密切联系的企业及其他相应机构组成有机整体，形成旅游产业集群，获得范围效益。

如酒店向上游产业链延伸可以发展酒店易耗品制造业，向下游产业延伸，可以向旅游业、餐饮业、娱乐广告业发展等等，以及与相关的商会、协会、银行、中介机构形成旅游产业集群。

这是酒店未来的延伸盈利模式H1。

目前我国“东莞酒店集群”就是这样一种模式。

3．按集团价值形成的组织方式对酒店集团的经营模式分类

传统的酒店集团类型划为，没有区分集团的经营模式与管理模式的差异。

一般按照集团化的组织方式，把酒店集团的经营管理模式分为：

连锁经营、特许经营、合同经营（合同管理）、时权经营、战略联盟。

（1）连锁经营模式

连锁经营模式，原指公司连锁（CorporateChain），为同一资本所有，经营同类商品和服务，由同一个总部集中管理领导，共同进行经营活动的酒店企业集团。

二战以后迅猛发展的旅游市场带来巨大的潜在获利机会，那些经营绩效比较优秀的酒店因此而采取了连锁经营方式，酒店纷纷通过在异地设店来扩大企业规模。

但是这种经营模式的缺点在于需要母公司投入较大资金和精力维护子酒店的运转并且承担经营风险，扩张速度也较为缓慢。

（2）特许经营模式

特许经营（Franchising）是酒店的一种营销与分配形式，联号公司（Franchisor）授予成员酒店（franchisee）在某特定的时间、特定的地点按照规定的方式经营业务的权利与特权。

特许经营的关键是管理技术与营销技术的转让。

另外要成员酒店在地域分布上必须有一个排外的不受内部竞争的业务领地。

对酒店集团而言特许经营可快速扩张、承担的风险相对又小，当然只有当成员酒店经营得力，顾客满意时这种效应才存在。

对酒店集团而言，特许经营的劣势是失去了对酒店日常工作的监控，与酒店所有者不好打交道，潜在的负债风险，服务质量、卫生等失去控制，无法控制成员酒店的定价，服务质量不一致会引起顾客的困惑。

（3）合同经营模式

管理合同是酒店所有者与某个经营者之间签订的书面合同，所有者雇用经营者作为代理人全权负责酒店的管理业务，经营者以所有者的名义，从经营所得的收入支付经营的所有开支，获得管理费，上缴剩余利润给所有者。

所有者提供酒店的所有资产包括：

土地、建筑、家具、设备、设施、运营资本，并承担全部法律与财务责任。

（4）时权经营模式

时权（timesharing）是购买某一特定度假资产每年某一特定时期的使用权，是指对某度假公寓单元在某段时间拥有使用权，且这种使用权在交易系统内可流通、交换。

在欧洲，时权度假产品一般被看成对产品的使用权，期限为25年至80年不等，有时是一种永久的权益。

（5）战略联盟经营模式

战略联盟，指企业为了保持和加强自身的竞争力自愿与其他企业在某些领域进行合作的经营形式。

西方大企业的联盟并不强调伙伴之间的各方面的兼容性，所重视的是相互之间某些经营资源的共同运用，其兼容性是有选择的。

根据不同的选择性，可以组成各种不同的合作同盟而不必形成法律上的经营实体，进行一揽子资源的相互转换。

这种联盟性合作更具灵活性和选择性。

战略联盟分竞争对手联盟型、顾客伙伴联盟型和供应商伙伴联盟型。

如企业与供应商企业（含上下游产品）之间的联合。

如酒店与航空公司、旅行社等各类企业的联合促销等．如广泛使用的频访客飞行里程奖励计划（FF—Ps）L。

（2）酒店集团管理模式

酒店集团的管理模式（Managementmodel）是集团或核心企业通过企业的控股优势或集团的管控模式、公司治理结构或组织结构与管理机制构成的管控体系。

集团酒店的管理模式主要基于降低集团企业的组织成本，提高其管理效率，间接实现企业的战略目标，或者说是企业进行的价值环节间、价值链间的关系管理。

从目前我国大多数酒店企业集团的管理模式来看，主要采用了产权控制型、财务控制、战略控制型、操作控制型、影响控制型等几种管理模式。

但是有些集团在制定管理模式时，没有充分考虑企业集团的实际情况，出现了管理模式同集团的运作发展不相适应的情况，在一些企业集团中，产生了集团对下属企业的管理过于松散的现象，这不便于集团实现对下属企业的股权控制，更不利于企业集团的长远发展。

也有一些集团所有者缺位或监督者缺位，对下属或成员酒店控制不力，致使集团的战略与商业模式难以见效。

对于非产权关系的酒店集团，由于其管理手段与资源的限制，对管理手段与管理模式的选择尤其重要，现代企业管理理论中的虚拟企业与网络（关系）管理值得借鉴。

1．集团总