青年骨干培养规划.docx

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青年骨干培养规划

XXX青年骨干培养规划

（XXXX年-XXXX年）

一、现状分析

（一）现状与问题

公司核心骨干人才队伍呈现“年龄老化、学识不足、见识有限和胆识不够”等现状与问题，具体如下：

1、年龄老化问题日益凸显。

体现在：

一是60年代、70年代的人员占比达到70%，年轻骨干的占比偏低；二是行政序列管理人员的平均年龄由XXXX年的36岁增长到39岁，近3年管理干部的平均年龄呈自然增长态势。

2、知识结构老化，学识不足。

体现在：

一是学历结构较5年前并未发生较大改变，在过去5年内获得学历水平提升的人员仅占5%；二是高素质人才匮乏，985院校毕业的统招本科及以上学历人员仅占6%；三是未形成学习型组织文化氛围，自主学习动力不足。

3、工作经历单一，见识有限。

体现在：

一是46%核心骨干人员没有在外单位工作的经历，且大部分没有跨岗位的工作历练；二是其他核心骨干人员中，仅有7%的人有在发达地区或国内外优秀企业工作的经验。

4、缺乏开拓精神和创新能力，胆识不够。

体现在：

一是主动提出愿意到新兴业务领域去工作的员工较少，“求稳”的思想较普遍；二是中高层管理人员任现职的平均时间为5年，容易形成行为惯性和思维定式，主动创新的项目较少。

（二）主要问题分析

核心骨干人才队伍现状所反映出的主要问题是公司人力资源结构不能支撑公司战略转型升级的发展需要，分析如下：

。

1、管理干部的年轻化水平亟需提高。

一是人才培养的职责有待进一步明确，培养的时效性有待提升，年轻员工的成长速度有待加快；二是管理干部的选用机制有待完善，关键岗位人员的流动性有待加强，年轻员工的晋升通道有待拓宽。

2、高素质人才的引进力度明显不足。

一是长期以来认为有必要引进中高端人才和新兴人才，但“哪里需要人、需要什么样的人、人从哪里来、来了后怎么用”不太明确；二是受制于公司当前的体制、机制和管理者个人见识、能力限制，单纯依靠人力资源管理部门的力量去推行难度较大。

3、人才培养的系统性和针对性有待加强。

公司人才培养方式相对较多，但人才供需结构仍然出现失衡状况，一方面业务发展需要人，另一方面又无人可用，人才培养缺乏整体规划，人才培养的目标和计划未能与业务发展对人才的实际需求相结合。

4、未基于战略发展需要实行人才储备。

一是严格的岗位编制管理制约了人才储备机制的建立，未能实行岗位编制分级管理；二是持续的、高质量的人才供应是保证人才需求的基本保障，公司当前投入在引才上的时间精力明显不足，人才引进的及时性和质量有待加强。

二、培养意义

基于对核心骨干人才现状和问题的分析，从公司战略目标的时间跨度和对人才的需求类型上看，在未来二十年推动公司战略目标实现的主力群体，一定是当前的青年骨干，未来的中坚层。

尽快开展青年骨干培养，显著改善当前人才结构，为公司可持续发展提供人才支持和储备，具有重大战略意义。

一方面，青年骨干群体具有相对较好的教育背景和专业工作履历，知识结构新，理念紧跟时代节奏，可塑性强，又充满创业激情，既能在业务上对高层决策提供有力支撑作用，又能对基层年轻员工提供有效的引领和帮扶作用，在组织中起到承上启下的关键作用，也是未来管理层的主要后备力量。

另一方面，青年骨干群体存在较多不稳定因素，首先，目前正处在职业生涯的爬坡期，有较强的发展意愿；其次，是市场消费的主力群体，家庭负担和经济压力普遍较大；同时，在人才市场中有一定的竞争力，面临较多的就业选择机会。

因此，在当前的背景下，改变目前后备人才分散管理、自由生长的模式，集中优势力量，加大资源投入，统一规划，有序培养，积极选用青年骨干，振兴中坚层，对公司转型和发展具有重要意义。

三、选拔条件

公司培养的青年骨干按照人才类型可分为经营管理人才和专业技术人才两种,其选拔条件包括：

（一）基本条件

员工同时满足下列基本条件的，才能纳入培养对象：

1、年龄：

原则上在XXX年1月1日以后出生的，特别优秀的可以放宽到XXX年1月1日以后；

2、学历和专业：

全日制统招本科及以上学历，具备所在岗位相应的专业背景；

3、业绩/成绩：

上年度绩效考核成绩在所在层级排名前50%，或在校期间的学习成绩名列前茅。

（二）选标标准

员工除满足上述基本条件外，还需符合以下选拔标准：

1、是XXX精神的践行者。

表现在：

具有清晰的职业规划，在所从事的专业领域有明确的发展目标，制定有具体的行动措施和计划，并通过各种努力付诸实施，以保障职业目标的实现。

2、有良好的职业操守和开拓进取精神。

表现在：

在诚信、廉洁、正直、负责、敬业等方面表现良好，没有违法违纪行为和严重违规记录；有饱满的工作热情、强烈的成就动机和开拓进取精神，积极主动提出创新性、建设性的意见或建议，并极力推行，成效显著。

3、有学识、见识和胆识。

表现在：

具有良好的教育背景和完备的知识结构，取得一定的专业研究成果；过往经历（包括学习、生活、工作）对当前或未来的工作具有积极正向的引导作用；善于把握社会或企业变革机遇，能识别和有效规避风险，在变革中有所作为，在公司推行的重点项目中扮演重要角色，且项目成效显著；具有较高的成长潜力，具备高潜人才的相关特征。

四、培养目标

对符合上述基本条件和选拔标准的青年骨干，公司启动青年骨干“518”培养规划，培养目标如下：

（一）总体目标

通过建立健全“开放引才、精心育才、科学用才”的体制机制，选拔和引进一批认同公司企业文化，具有良好的职业操守和开拓进取精神，基本素质高、学历背景好、职业履历佳、发展潜力大，具有学识、见识和胆识的青年骨干，通过有计划地学习、锻炼，在未来5年内（到XXXX年）培养100名符合公司未来发展需要的经营管理人才和专业技术人才，“XX后”占核心骨干人员的比例达到80%，初步形成人才辈出、人尽其才，推动公司战略转型和快速发展的良好局面。

（二）具体目标

围绕着总体目标，在对公司“四化”的人才标准上予以深化的基础上，具体的“四化”要求和目标如下：

1、“专业化”要求所学专业与岗位要求匹配。

能将所学运用到岗位工作中，成为专业领域内的行家里手；具有工匠精神，注重客户体验，追求卓越品质，力争精益求精。

到XXXX年，纳入青年骨干培养对象的人员专业匹配度要达到90%，新兴业务领域可适当放宽。

2、“知识化”要求知识广度和深度与岗位要求匹配。

持续加大培训投入，通过系统化的培养方式，建立学习型组织，及时更新并不断丰富其知识结构，与时俱进。

到XXXX年，统招本科及以上学历人员比例要达到80%，初步搭建自主学习平台。

3、“职业化”要求职业经历与岗位要求匹配。

具备较高的职业道德水平，展现出良好的职业行为，有明确的职业规划和发展路径；具有在发达地区或先进企业任职经历。

到XXXX年，建立完善的职业行为规范制度和评价体系，有轮岗经历的达到80%，有发达地区或先进企业丰富的从业经验的人员占比达到30%。

4、“年轻化”要求年龄结构要与公司要求匹配。

优先选拔年富力强、富有工作热情且具有创造力的年轻骨干，将其充实到管理干部队伍中；实现人才与机制的有机融合，强化各级管理人员责任，加快年轻员工的成长速度。

到XXXX年，“80后”占行政序列管理人员的比例达到85%，“90后”的比例达到20%。

五、培养计划

为实现上述培养目标，围绕着“选拔一批、引进一批、培养一批、储备一批”开展青年骨干的培养工作，具体如下：

（一）选拔一批

1、完善岗位任职资格体系，明确任职资格目标要求。

根据公司战略对人才的要求，以青年骨干的选拔条件为基础，结合各关键岗位的工作特性，分层级、分类别明确各类岗位任职资格的目标要求，作为选拔青年骨干的基本依据，强调基层一线经验，作为培养青年骨干的导向性要求。

2、建立和完善人才评价体系，开展人才评价工作。

根据关键岗位的任职资格目标要求，选择适合的测评工具和方法，建立和完善人才评价体系，对目标员工的价值观、绩效、素质、潜力等开展评价，作为选拔青年骨干的决策依据。

3、组织实施青年骨干的选拔，将其纳入培养对象。

根据人才评价的结果，将评价后认为合适的人选或有培养潜力的人选纳入青年骨干的培养对象，计划从现有员工中选拔出80名左右经营管理人才和专业技术人才。

（二）引进一批

对业务发展需要但当前仍有人才短缺的岗位，开展青年骨干人才的外部引进工作，称为“猎X计划”，将通过“猎X计划”引进的人才纳入青年骨干的培养对象。

从以下两方面入手：

1、组织精睿实习生的招募工作，为人员补充打好提前量。

每年度从综合排名靠前的高等院校招募20-30名即将进入毕业班的实习生，安排到人才短缺的岗位实习。

实习期限原则上不少于3个月，但如受学校统一的时间安排限制，应不少于1.5个月，实习结束后，如有意向留任的，可享有意向岗位的优先择业权。

对实习安排实行精细化管理，有助于提升雇主品牌形象，提高留用率。

2、开展校园招聘和人才猎聘，招募优秀的短缺人才。

通过开展校园巡回宣讲和中高端人才的猎聘工作，围绕着“5+10+20”工程，计划5年内，引进5名国内外科研技术领先人才，引进10名中国100强企业经营管理人才，引进20名中国综合排名前15位高等院校专业技术人才。

主要目标人群为名校毕业的应届和往届优秀毕业生，以及有发达地区或先进企业工作经验的优秀人才。

3、通过项目投资或项目合作获取短缺人才。

公司可以通过在投资并购活动或合作项目实施中考察并购标的或合作单位的核心团队和骨干员工队伍，通过在项目实施过程中的接触，认为比较合适的目标人选，待项目实施结束后，可以吸纳为公司的正式员工，如初期有难度，也可先实行柔性用工，待时机成熟后再引进。

（三）培养一批

对内部选拔和外部引进的青年骨干，通过个性化设计培养方案，组织实施多样化的培养方式，五年内实现对100名青年骨干的定向培养，称为“育X计划”。

1、明确培养人员类别。

到XXXX年，计划培养40名经营管理人才和60名专业技术人才。

其中,中高层经营管理人才20名,基层经营管理人才20名,管理类专业技术人才20名、研发类专业技术人才8名、销售类专业技术人才20名、生产类专业技术人才12名。

2、多样化培养方式。

青年骨干培养方式包括：

基层锻炼、培训学习、岗位实践、轮岗挂职、委托培养等，具体如下：

（1）基层锻炼。

纳入培养对象的监督管理或业务管理青年骨干，原则上必须有1年及以上相关基层岗位锻炼经历，已有基层岗位锻炼经历的，可不再安排。

（2）培训学习。

纳入培养对象的青年骨干员工，均须参加公司统一组织的各类别、各层级的培训班或交流学习，形成常态化的、滚动式的培训和学习。

加大培训学习的费用投入，借机组建内部培训师队伍，注重经验的积累与传承。

（3）轮岗挂职。

基于复合型人才培养或加强横向交流的需要，需要了解相关岗位的工作内容、流程和方法的，可采用岗位轮换或挂职锻炼的培养方式，原则上轮岗挂职的时间不少于6个月。

（4）岗位实践。

青年骨干在当前岗位、基层锻炼岗位或轮岗挂职岗位，均可通过工作扩大化、加大授权、参加专项工作等方法，拓展视野，发现和发挥自身优势，在实践中接受检验，快速成长。

（5）委托培养。

对青年骨干的培养不仅限于公司内部，也可委托高校或外部培训机构代为培养，系统学习相关知识技能，还可到标杆企业进行一定时间的在岗实践，在实际工作中学习提高。

3、根据人才评价结果，针对青年骨干存在的知识技能短板，有针对性地制订人才培养计划，综合运用多种培养方式，促进培养对象的专业化、职业化发展，推动人才快速成长。

4、按照人才培养计划组织实施，每年度组织一次人才培养总结，不定期对各种培养方式的效果进行评估，5年的培养周期结束后，对人才培养的整体效果进行评估，看是否达到培养预期目标。

（四）储备一批

在人才储备方面，实行灵活的编制管理，主要运用于：

1、对确实需要储备的岗位，适当放大岗位编制。

基于未来业务发展需要，明确需要实行人才储备的岗位，按120%的比例设定该类岗位的编制，按储备岗位要求引进合适人才，纳入青年骨干培养对象，在需要的时候予以合理调配和使用。

2、部分关键岗位缺员补充时，实际录用人员可略超过编制数。

为提高招聘人才质量，在部分关键岗位缺员补充时，如有合适的候选人，可考虑实际录用人数略超过编制数，经过一段时间的试用或考察后，淘汰出不符合录用条件的人员，留下合适人员。

3、列入“5+10+20”工程的“猎X计划”人选，一定时期内可不受岗位编制限制，将其安排到合适的岗位上进行考察和培养，待考察合格、培养成熟且相对稳定后，再进行人员的优胜劣汰，保持人员结构优化过程中的平稳过渡。

六、实施保障

青年骨干的培养是一个系统工程，要确保达到预期目标，需采取以下几方面的保障措施：

（一）大胆开展制度创新，追求人才与机制有机结合

1、创新用工模式，大力推行柔性用工。

新形势下人才呈现社会化趋势，要用社会化的机制来管理人员，一方面可充分吸纳和整合外部资源，通过聘请知名企业退休人员和专业机构专家做顾问，做到“不求所有，但求所用”；另一方面根据岗位的特性，结合员工的特殊需求，推行非全日制工作模式，实行灵活的人员管理和考核模式。

2、创新合作模式，建立战略合作关系。

充分利用社会专业化分工优势，将技术含量高、专业性强的项目交由外部专业机构，比如：

营销策划、四定工程、研发项目、技术攻关、管理创新等，与外部专业机构建立长期的、稳固的战略合作关系，为公司转型升级提供快速的智力资源支持。

3、创新引才机制，充分发挥平台优势。

充分发挥资本市场平台效应，积极吸引产业领军人才、专家级人才和高潜力人才，放宽采用技术入股、专利入股等形式，推广项目合伙人制度，为高层次精英人才打造事业平台，促进资本、技术、企业家等各项价值创造要素的有机融合，实现多方共赢。

（二）明确职责分工，强化各级人员的管理责任

1、在职责分工上，要明确各级管理者在发现、培养、使用人才中的重要责任，做到辅导一批，了解一批，发现一批，对直接下属要进行教练式辅导，对低两级的下属要加强沟通了解，能够进行全面评价，对低三级的下属要做到主动接触，积极发现人才。

2、在人才引进中，中高层管理人员要积极参与进来。

第一，要充分利用自身人脉资源优势，积极向公司推荐优秀的青年骨干；第二，要发扬积极向上的正能量，成为雇主品牌形象宣传的代言人，吸引优秀的青年骨干加入；第三，参加人才选拔技巧的培训学习，掌握一定的人选甄选和面试技巧，真正选拔出优秀的青年骨干。

3、在人才培养中，培养责任人要掌握一定的教练技术。

在岗实践是培养效果最好也是实施难度最大的一种方式，要全面推行教练技术，使其掌握一定的培养能力，帮助培养责任人与青年骨干共同制订学习提升计划，并负责在日常工作中针对其遇到的绩效问题和存在的能力短板进行辅导，及时反馈，不断总结。

4、在绩效管理中，对各级管理者和培养责任人要有明确的人才培养考核机制，要将人才的推荐、引进数量、质量和培养效果纳入的绩效考核中，定期跟进并评估其效果，对人才培养能力不足，培养职责缺位的要予以问责，并督促其及时改进，强化其责任意识，提高引才和育才效果。

（三）加大培训投入，加强培训体系建设

1、在培训组织上，现行培训组织是分散式的，培训职能分散于各部门中，不利于资源统一调配和合理利用，为强化培训学习组织形式，可成立跨部门的虚拟组织，统筹组织公司的各项培训学习活动。

内部培训师和培训管理员在初期均以兼职为主，后期视工作需要逐步增设专职培训讲师和培训专员。

2、在培训资源上，要整合现有课程和师资，根据不同培养对象的特点，建立系统化的培训课程体系。

一方面强化知识管理，注重知识与经验的积累与传承，吸收各级管理人员和内部各领域的专业人才来扩充内部讲师队伍，另一方面借助外部丰富的培训资源，开展标杆企业交流学习、高校专业跟读和外部培训机构培训等活动。

3、在培训实施上，实行分类别、分层级的培训学习。

管理人员分为高级、中级和管培生三个班，侧重对高层、中层和基层人员的管理技能提升；销售人员分为腾龙班和骏马班，侧重培养销售经理“帅才”和业务骨干“将才”；生产人员分为工匠班和师徒班，侧重培养高技能人才。

（四）推行人才培养激励，调动各方积极性

1、为顺利推行“5+10+20”工程，公司设置一定金额的人才推荐悬赏奖励，鼓励广大员工充分利用各自的人脉资源，推荐优秀的青年骨干到公司相关岗位工作。

2、对引进的中高端人才和新兴人才实行特岗特薪，结合外部人才市场行情，明确不同类型优秀青年骨干的薪酬指导范围，以人才引进结果为导向，把握引进时机，提高引进效率。

3、为鼓励青年骨干主动到基层锻炼，可给予一定的津贴，在基层锻炼结束后，对能力确有提升的，要通过超常规的提拔方式，形成一定的示范效应。

4、除公司统一组织的培养方式外，各部门在青年骨干的在岗实践培养中，鼓励“百花齐放”，对培养方式有特色，形成可供推广的培养模式，且成效显著的，可给予一定的奖励。