对客户进行有效管理.docx

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对客户进行有效管理

对客户进行有效管理

建立客户数据库

   进行“客户管理”，必须建立客户档案资料，实行“建档管理”。

“建档管理”是将客户的各项资料加以记录、保存、分析、整理、应用，借以巩固厂商关系，从而提升经营业绩的管理方法。

其中，“客户资料卡”是一种常用工具。

   建立客户资料卡的用途及好处：

可以区别现有客户与潜在客户。

便于寄发广告信函。

利用客户资料卡可安排收款、付款的顺序与计划。

了解每个客户的销售状况，并了解其交易习惯。

当业务员请假或辞职时，接替者可以为该客户继续服务。

订立时间计划时，利用客户资料卡可以制订高效率的具体访问计划。

可以彻底了解客户的状况及交易结果，进而取得跟其合作。

根据客户资料卡，对信用度低的客户减少交易额，对信用度高的客户增大交易额，便于制定具体的营销政策。

   客户经理应关注客户资料的建档管理，并注意利用（或监督业务员利用）客户资料卡。

   下面是客户经理善用客户资料卡增加业绩的一些方法：

每周至少检查每位业务员的客户资料卡一次。

提醒业务员在访问客户前按规定参考资料卡的内容。

要求业务员出去访问只携带要访问的客户资料卡。

要求业务员访问回来时应交回客户资料卡。

在每月或每季终了时，区域主管应分析客户交易卡，作为调整业务员销售路线的参考。

应参考客户资料卡的实际业绩，从而拟定“年度区域销售计划”。

将填写客户资料卡视为评估该业务员绩效的一个重要项目。

业务主管更应提醒自己是否常与业务员讨论前一天（或数天前）客户的交易成果。

检阅销售、收款是否平衡，有无逾期未收货款。

   1．动态管理 

   客户资料卡建立后不能置之不理，否则就会失去其价值。

通过调整剔除已经变化的资料，及时补充新的资料，在档案上对客户的变化进行追踪，使客户管理保持动态性。

突出重点应从众多的客户资料中找出重点客户。

这不仅要包括现有客户而且要包括未来客户和潜在客户。

   2．灵活运用 

   客户资料收集管理的目的是为了在销售过程中加以利用，所以，应以灵活的方式及时提供给客户经理及相关人员，使死资料变成活材料，从而提高客户管理效率。

   3．专人负责 

   由于许多客户资料是不能外流的，只能供内部使用，所以搞客户管理应确定具体的规定和办法，由专人负责管理，严格控制、管理客户情报资料的利用和借阅。

   4．组织客户系列化 

   如何管理好众多客户是一项十分重要的工作。

组织客户系列化，就是这样一种化繁为简、行之有效的管理方法。

具体操作时，可使用两种不同的工具。

   客户业绩的好坏，主要是通过销售记录表现出来的，只有有了销售记录，我们才能随时了解每个客户的销售，掌握销售工作的进展状况。

在营销工作比较到位的情况下，营销部门应针对每个客户每月制订一份销售计划，用以指导客户有序地开展工作。

销售计划主要有：

销售目标（品种、规格、数量）、进度计划、销售支援等内容。

销售记录是客户销售的最基础的资料，也是最有用的资料。

主要内容有：

进货时间、进货品种、规格、数量、金额、结账情况、欠款情况。

这些内容要求有详细记录、有明细、有合计、累计，还要同计划进度作比较。

通过销售记录，我们可以知道产品的销售情况、市场成长的快慢，区分客户的优劣，从而有针对性地采取措施，并为今后制订计划奠定基础。

   由于受管理技术和管理思想的影响，我们作销售记录，只能跟踪到总经销一级，如果条件允许，我们可以将销售记录跟踪到二批、三批、零售终端，甚至消费者。

跟踪得越深入，对管理越有帮助，便于总结经验。

在客户资料管理中，采用手工方法，工作量大，又无法及时统计查询，大大降低了资料的使用价值。

如果采用计算机管理，便于将信息价值挖掘到最大限度。

还可以采用电子地图技术，将客户的各种信息在地图上准确显示出来，增强信息的时效性和便捷性。

客户管理的七大原则

   深度营销模式的本质是谋求企业营销价值链的系统协同效率，并以此为基础建立在营销领域的竞争优势。

它强调在区域市场与核心客户、各类优秀终端、用户和其他物流、服务等相关者之间建立分工协同、长期合作，共同发展的紧密性关系，打造以企业为主导的营销价值链，企业利用自身的综合能力（品牌、实力、商誉、管理经验等）逐步确立渠道领导权，承担营销链的构建、协调、领导和服务等管理职能。

   客户经理要做好渠道的管理工作，必须在渠道规划、建设、维护和调整等方面强调有效性原则、整体效率最大化原则、增值性原则、分工协同原则、针对性竞争原则、集中开发，滚动发展原则以及动态平衡原则，具体论述如下：

   1．渠道的有效性原则 

   体现在两个方面：

一方面，客户经理在对目标市场进行有效细分的前提下，要进一步对可能的销售渠道的分销效能、服务能力、维护成本和影响力等方面进行综合分析，从而明确各渠道的优势和劣势。

再通盘考虑和合理规划，保证进入的渠道和细分市场的特点相对应匹配，这样才能从结构上保证企业所构建营销链的有效性，奠定最终有效出货的基础，实现对区域市场的有效覆盖。

例如，在装饰材料行业中，对于商业用户细分市场的覆盖，必须嫁接和进入建材批发渠道和五金店等具有组货配套和建筑装饰功能的工程渠道，薄利多销，服务于大批量的工程商用客户；对于一般家庭用户，必须利用各地的建材专业市场等以零售为主、批零兼营的分销渠道；而对于家庭装饰用户中的高端客户，则越来越多地需要采用综合建材连锁超市等大型零售渠道来服务于这些小批量高利润的客户，如百安居、好饰家、宜家等具有品牌影响和质量保障的专业家装材料连锁零售商。

我们可以看出，其中任何一种渠道都不可能有效交叉覆盖另一个细分市场。

   另一方面，强调整合各细分渠道中素质、规模、实力、服务和管理等方面有特长的终端、大客户和新兴大型零售商等优秀渠道资源，注重渠道质量，这样构建起来的企业营销链才能具有强大分销力，对目标区域市场产生关键性影响和对竞争对手产生冲击力。

   2．渠道的整体效率最大化原则 

   在渠道规划方面，充分考虑今后管理流程中的商流、信息流、物流、资金流等的顺畅性和运营维护成本。

规划区域市场的渠道结构时，除考虑容量、需求、产品特性和地理等一般性影响因素外，还应该考虑到区域商流的习惯性，合理地设计渠道层次关系，减少不合理的物流和价格环节，实现渠道效率基础上的扁平化。

如在考虑区域传统商业集散地设立总代理，利用业已存在的商流联系，直接覆盖地、县等二、三级市场，改变以往由中心城市代理覆盖地级代理，再由地级覆盖县级的一般性渠道构建思路。

但在集中的专业市场内，由特约客户设立库存，覆盖其他多个一般客户（无须增加库存），既实现了物流集中和库存集约，又保证了很大的渠道占有，使渠道的整体效率最大化；同时减少渠道冲突，调动各级渠道成员的积极性，稳定区域市场秩序，有效降低维护费用。

   3．渠道的增值性原则 

   以客户价值最大化为目标，通过渠道创新、功能发育、策略调整、资源投入等方法，提高整个营销价值链的服务增值能力和差异化能力。

通过为客户提供针对性的增值服务，使产品获得有效差异，从而提高用户的满意度和忠诚度，使企业从根本上摆脱产品同质化引起的过度无序竞争的销售困境；同时通过增值服务的提供，使营销链价值创造大大改善，各环节利益提高，又增加了营销链的稳定性和协同性。

如某饲料企业在培育原有客户的养殖服务功能的同时，进行渠道创新，发展兽医和猪贩等成为饲料客户，企业将市场促销调整为服务营销，加大服务资源的投入，充分利用渠道的服务功能，为广大养殖户提供防疫、收购、饲喂、品改等养殖综合服务，改善其养殖效益，从而提升了产品的市场份额和用户的忠诚度。

   4．分工协同原则 

   除了使用不同类型渠道覆盖相应细分市场的渠道分工外，更要强调营销链各环节成员间的优势互补和资源共享，这样才能通过企业对营销链的管理，有效地获得系统协同效率，即提高分销效能，降低渠道运营费用。

如企业利用管理经验、市场能力、技术服务等营销资源优势，承担品牌运作、促销策划、助销支持和市场维护等管理职能；核心客户利用网络、地缘优势、资金、配送等资源优势，承担物流、结算、配合促销实施、前期推广等分销职能；各零售终端利用地理优势、影响力、服务特色等优势，承担现场展示、用户沟通、客户服务和信息反馈等销售职能。

在前一个饲料企业案例中，企业、客户和各零售终端利用各自资源和能力优势协同起来，向养殖户提供服务，就是基于这一渠道管理原则。

   5．针对性竞争原则 

   深度营销的基础是以竞争为核心的战略市场营销，其渠道策略是以竞争为导向的。

根据企业在区域市场的综合实力，确定主要竞争对手，以营销链的系统协同效率为基础，通过不断蚕食、集中冲击等竞争手段，展开客户争夺，从而获得区域市场主导地位。

如在区域市场中，根据具体竞争格局和趋势，一般确定直接竞争或主要障碍的竞争对手为打击目标，在综合实力相对较弱的情况下，选择区域市场第二、三位的竞争对手为首攻对象，在终端争夺、促销宣传、价格策略等方面针对性冲击对手，逐步扩大市场份额，提升渠道质量和管理水平，在条件成熟的时候，发起对市场主导品牌的冲击，夺取区域市场第一的竞争地位。

   6．集中开发，滚动发展原则 

   客户经理要主导营销价值链，必然密集营销资源投入，如管理人员、助销支持、服务保障、品牌宣传等，如果一下在广泛的市场展开，大部分企业不可能承受得了，况且不分市场的潜力和容量大小的投入也不可能有很好的回报，所以企业必须选择现有的核心市场，集中优势于对手的资源，才能达到区域第一的目的，就如同农夫种地一样：

良田，精耕细作；而旱地山坡，广种薄收。

   另外，在客户的规划和管理中，也必须采用滚动发展，逐步深化的过程。

一般企业原有的分销渠道模式和运作方法，在客户、业务人员和营销管理者的思想中形成定式，加上原有矛盾的积淀和市场格局的现实，往往一步到位难度较大，应因势利导，循序渐进。

正如同中国的改革开放一样，先在深圳导入试点，随着改革的进行，逐步积累经验、培养管理队伍和增加资源等，待试点成功，则沿海地区十几个城市导入，随着这些地区改革的成功，使得人们观念转变，干部队伍进一步成熟，同时国力大幅加强，资源条件极大改善，于是现在进行中、西部开发，在更为广阔的地区进行进一步的改革，这是符合人类社会进步的规律的：

“在秩序中保持进步，在进步中保持秩序”；市场的改造和渠道的整理也一样，必须坚持集中开发、滚动发展的原则。

   7．渠道管理中的动态平衡原则 

   渠道结构调整方面，保证与区域流通业和用户消费习性的发展变化保持动态平衡，尤其处在流通领域的变革时代：

小规模零散型的传统渠道大部分衰退，连锁、特许加盟等规模化集约经营的大型流通商开始崛起，同时专业物流商高速发展。

营销环境的巨大变化，必然导致企业渠道的动荡和冲突。

对于大多数企业来说，彻底研究现有的及潜在的渠道，尽可能地跳出单一渠道的束缚，采用合理的多渠道策略是现在及将来有效地提高市场占有的必然，如在核心区域市场逐步收缩传统的分销网络，积极介入新兴大型连锁零售渠道，同时积极嫁接专业物流商，逐步剥离物流配送，集中精力进行市场运作，实现渠道管理职能的转化并适时实现渠道的扁平化。

应当指出，处于流通领域变革时代的市场现实是：

市场区域差异性大、各类型渠道发展不平衡、消费者需求偏好个性化等，这要求采用多渠道策略的企业要掌握更多的渠道管理知识，认清趋势，及时介入，大胆尝试，不能因为担心渠道冲突就放弃具有细分价值和发展潜力的渠道；同时要审时度势，平稳过渡，在分销环节应慎重把握，而对于零售环节则可全面介入。

   以上是渠道管理中的一些基本原则，充分体现了基于现实、面向未来和见利见效的动态管理思想。

对客户进行适当的激励

   客户经理在与客户接触的过程中，需要对客户进行日常工作中的监督和激励，使之不断提高业务经营水平。

由于客户与企业的客户经理所处