培训与开发.docx
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培训与开发
培训与开发
欧阳学文
第一章现代培训与开发
培训的概念：
是组织为了生存和发展，增加和改进员工的知识、技能、心理素质及价值观的系统工程。
培训的分类：
分类
教育
培训
特性
系统性普及性
时效性功利性
学习的目标
为提高学生个人素质和改善人才结构，提高社会经济文化水平的措施和途径
针对性教育，致力于组织团队整体素质的提高。
解决组织问题的方法和手段，是完成组织任务的措施和途径
学习的重点
侧重于“是什么，为什么”的素质教育
侧重于“怎么做”的技能教育
学习的方法
以教师为中心；示而学；以单向教学为主要方式
以学员为中心；干而学；注重学员参与及双向沟通，像现场学习、模拟练习、心理测试、角色扮演、游戏竞争、小组活动等也成为培训的基本方法
学习的氛围
传承社会传统的文化特征
具有浓烈的组织文化特点，注重员工思想观念的调整和工作态度的改进，通过培训来建立和宣扬组织文化
胜任力的概念：
是指能将同一工作中绩效优秀的和绩效平庸的员工区别开来的个人的深层次特征。
它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的个体特征。
培训的流程：
培训需求分析→培训的组织实施→培训转化→确定培训目标和内容→培训的效果评估
第二章战略性培训与开发
树立全员培训理念：
培训能否执行到位，为战略目标的达成作支撑，并非人力资源部门单独能完成的任务，需要全员参与。
最高管理层：
提供培训和发展总体政策，使培训和发展方案可以被有效推行；提供行政上的监管，确保员工积极参加培训；起到带头作用。
人力资源部：
是培训工作的直接主管部门，是培训工作的牵头、组织、协调、效果评估部门。
做企业中长期培训开发规划与年度培训计划的编制与管理；各部门的培训开发工作的支持部门；培训制度、程序的制定与监控；培训成本与费用的管理。
直线经理：
直线经理应该为新员工提供入职指导；直线经理应该组织部门内的辅导和交流；直线经理及时培训需求的提出者和审核者；也是培训效果的保障者和评价者；培养继任者。
普通员工应该承担培训和发展的责任。
他们应对自我发展感兴趣，善用培训来提升自己的知识技能水平等。
构建良好的培训系统：
塑造培训文化→确定培训目标和内容→做培训计划→培训的组织实施→培训的组织实施→培训转化
与竞争战略相匹配的培训战略：
差异化战略
成本领先战略
集中化战略
要求
员工以创新的方式工作。
产品及服务有自己的独到之处。
员工以更经济的方式工作，低成本高产量。
要求员工以更严谨的态度工作，长期集中精力做好一个事。
重视质量。
人力资源规划
提高员工的技能，留住创新能力强高技能员工。
最少最便宜的员工做最多的事。
加强对员工个人行为的管控，强调员工行为的稳定性和重复性。
培训重点
加强培训为员工创新提供支持给员工更大的自主权。
对员工观念的灌输，培养他们的企业认同感。
更注重质量控制和工作监督。
第三章培训中的基本学习原理
行为主义学派对学习的定义：
学习是一种获得知识的过程，得到的经历体验导致持续的行为改变。
通过观察行为变化可以映射出学习的过程。
可分为内在学习（分辨学习）和外在学习（过程化学习）。
成人学习的特点：
成人对学习内容的实用性和结果尤其关注在现实或迫切的需要下，他们会自发去学对和现实联系密切的知识或信息较为注意喜欢按自己的学习方式和进度学习，并期望知道学习的结果。
渴望成就感，能表达个人意见和见解。
喜欢将新的知识和旧的经验做比较，年纪越大对新事物的接受态度就越谨慎。
自尊心更强年纪越大对复杂动作的协调性越差
观察学习的概念：
也称为替代学习。
一个替代学习事件可这样来定义，即经由对他人的行为及其强化性结果的观察，一个人获得某些新的反应，或现在的行为特点得到矫正。
同时在这一过程中，观察者并没有外显性的操作示范反应。
体验式学习的概念：
又称为发现式学习、行动学习，先由学员自愿参与一连串的活动，然后分析他们所经历的体验，使他们从中获得一些知识和领悟，并且能将这些知识和领悟应用于日常生活及工作中。
行动学习的概念：
是一种以完成预定工作任务为目的，在团队成员支持帮助下持续不断地反思实际中遇到的情景问题，以帮助人们形成积极的生活和工作态度，提高解决实际问题能力的学习理念和学习方式。
企业教练：
主要着眼于激发学员的潜能，它是一种态度训练。
不是帮学员解决具体问题，是通过教练过程了解学员的心态，提供一面镜子，使学员洞悉自己，从而把握自己的状态和情绪。
影响学习的心理因素：
智力因素：
在认识客观事物过程中形成的稳定的心理特点：
注意力、观察力、记忆力、想象力、思维力、言语力、操作力等
非智力因素：
动机、兴趣、情感、意志、态度
在线学习的概念：
指主要通过因特网进行的学习和教学活动，它充分运用现代通信技术所提供的、具有全新沟通机制与丰富资源的学习环境，实现一种全新的学习方式。
第四章培训需求分析（重点章节）
培训需求分析的方法：
1.访谈法2.问卷调查法3.观察法4.关键事件法5.绩效分析法6.经验预计法7.头脑风暴法8.专项测评法9.基于胜任力的培训需求分析法（知道有哪些就行）
培训需求分析系统：
是
是是
否否
是
否
培训需求分析系统从三个层面分析：
1.组织层面的培训需求分析1.1组织目标：
组织目标分析的主要内容：
组织目标的达成、政策的贯彻是否需要培训？
组织目标未达成、政策未得到贯彻是否因为没有培训等。
1.2组织资源：
对组织的资金、时间、人力等资源的分析。
1.3组织特征：
对组织的系统结构、文化、信息传播情况的了解。
1.4组织所处的环境：
新市场、新业务、新产品及新法规2.工作层面的培训需求分析：
查阅工作说明书或具体分析完成某个工作需要哪些技能，了解员工有效完成该工作必须具备的条件，找出差距，确定培训需求弥补不足。
2.1工作的复杂程度2.2工作的饱和程度2.3工作内容和形式的变化
3.人员层面的培训需求分析从培训对象的角度分析培训需求。
培训对象一般分为三种：
担任某一职务的组织成员，以后将担任某一特定职务的组织成员，以后将担任某特定职务的非组织成员。
3.1员工知识对培训员工知识结构的了解，以制定出准确的培训方案，使培训效益最大化。
从文化教育、职业教育培训及专项短期培训三个方面进行。
3.2员工的专长3.3员工的年龄结构3.4员工个性3.5员工能力分析：
分析员工实际拥有的能力与工作所需能力之间的差距。
第五章新员工导向培训
新员工导向培训的概念：
亦称岗前培训、职前培训、入职培训等，是指为新员工提供有关公司和工作的基本背景情况的活动。
为什么要进行新员工培训：
①对于没有经验的毕业生：
有助于使他们熟悉工作环境，有利于工作的开展。
②对于已有经验，进入到一家新企业的员工：
让他们了解并融入到企业的文化，适应新的工作。
综上所述：
企业如果希望实现员工和企业的双赢，必须重视新员工导向培训，并系统的规划新员工培训。
新员工导向培训的主要内容：
1.公司基本情况及相关制度和政策
2.基本礼仪与工作基础知识3.部门职能与岗位职责及知识技能
新员工导向培训的过程：
计划阶段：
企业根据经营目标、企业文化、人力资源战略确定新员工导向培训的目的，根据新员工导向培训的目的，制定导向培训的具体计划。
组织实施阶段：
由人力资源管理部门和新员工用人部门负责员工的培训计划的实施。
跟踪评估阶段：
从导向培训的反应层次、学习层次、行为层次及绩效层次进行系统的跟踪评估。
第六章在职培训与脱产培训
在职培训的方法：
师带徒导师制工作轮换教练行动学习
脱产培训的方法：
演讲法案例研究法情景模拟法行为示范法
在职培训的概念：
是指为了使员工具备有效完成工作任务所必需的知识、技能和态度，再不离开工作岗位的情况下，对员工进行培训，也称在岗培训、不脱产培训等
脱产培训的概念：
指离开工作和工作现场，由企业内外的专家和培训师对企业内各类人员进行集中教育培训，脱产培训也称职业海外培训。
师带徒：
这是一种最传统的在职培训方式。
最早的师带徒培训没有一定的方法和程序，新员工只是从观察和体验中获得技能，因而见效速度相当慢。
后来的师带徒培训是一种在职培训方法，其形式主要是由一名经验丰富的员工作为师傅，带一名到几名新员工。
通常在需要手工艺的领域中使用这种培训，如管道工、理发师、木匠、机械师和印刷工等。
优点：
1.师傅因某些原因离开工作岗位时，训练有素的徒弟可以顶上，不影响工作效率。
2.师带徒培训在培训者和培训对象之间形成良好的关系，有助于工作的展开。
缺点：
1.该培训仅能对培训对象进行某一特定的技能的培训。
2.“带会徒弟饿死师傅”的消极观念。
导师制：
企业中富有经验、有良好管理技能的资深管理者或技能专家，与新员工或极具发展潜力的员工建立的支持性关系。
以充分利用公司内部优秀员工的先进技能和经验，帮助新员工和部分转岗人员尽快提高业务技能，适应岗位的要求。
工作轮换：
又称轮岗，指根据工作要求安排新员工在不同的工作部门工作一段时间，以丰富新员工的知识经验。
工作轮换的优点：
工作轮换能丰富培训对象的工作经历；识别培训对象的长处和短处，企业能通过工作轮换了解培训对象的专长和兴趣爱好，从而更好的开发员工的所长；工作轮换能增进培训对象对各部门管理工作的了解，扩展员工的知识面，对受训对象以后完成跨部门、合作性的任务打下基础。
工作轮换的缺点：
员工在每个岗位上停留时间短，所学不精
员工工作水平不高，会影响工作小组效率
员工在工作中敷衍了事
影响未来工作关系
教练的作用：
企业教练对个人的作用：
指南针（教练是一个有方向的过程，没有目标就没有教练；但是指南针不会告诉你什么是正确的方向，因为目标是你自己制定的。
）
镜子（教练是一面会说话的镜子，如实的反映人们当下的状态；镜子不会告诉你如何穿衣服，但镜子会让你看到自己穿的怎么样。
）催化剂（教练相信你已具备变化的所有条件，他只是帮助你行动更快一点，像催化剂一样。
）
企业教练对企业的作用：
保留人才激发潜力提升效率提高竞争力
教练的四种能力：
聆听能力发问能力区分能力回应能力
行动学习的概念：
是指给团队或工作群体一个实际工作中面临的问题，让他们合作解决并制定一个行动计划，然后由他们负责实施这一计划的培训方式。
演讲法的优缺点：
优点：
多人培训、成本低、效率高;易操作，过程易控制。
缺点：
培训的普遍性受限制，缺乏沟通与互动。
用于思想理论、科学文化、经济社会管理等一般知识培训。
情景模拟法的概念：
指通过把培训对象置于模拟的现实工作环境中，让他们依据模拟的场景作出即时的反应，分析实际工作中可能出现的各种问题，解决问题，为进行实际工作岗位打下基础的一种培训方法。
公文筐的概念：
一揽子公文处理法，指将培训对象在规定的时间内，对给定的各类公文材料进行处理，形成处理报告的一种培训方法。
通常为培训对象设计一个情景和角色，让培训对象坐在堆满各种文件（如备忘录、报告和电话记录等）的办公桌前，快速处理这些日常文件和事务。
行为示范法的概念：
指让培训对象观摩行为标准样例或录像和幻灯片等，并进行实际操练的一种培训方法。
在职培训与脱产培训优缺点对比：
优点
缺点
在职
培训
1、不耽误工作时间。
2、节约培训费用。
3、建立经理与员工之间的沟通渠道。
4、更有针对性常用的在职培训方法。
1、培训人员经验不足。
2、受训人员其他素质得不到提高。
脱产
培训
1、培训效率高，效果佳。
2、培训人员培训经验丰富，专业。
3、有助于受训人员开发创造思维。
4、有利于受训人员各方面素质的总体提升。
1、耽误了工作时间。
2、培训费用昂贵。
第七章应用新兴技术进行培训
新兴技术培训有哪些类型：
多媒体培训计算机辅助教学网络培训虚拟现实培训
多媒体远程培训适合的情况：
单位在多处设有分点，人员分散的情况下，多媒体远程培训是最经济划算的培训方法。
多媒体远程培训的特点：
跨地域性；沟通的多向性；及时同步性；便捷性。
第八章管理开发培训
自我意识的培训：
是指通过管理开发培训项目，改变管理者的自我认识，以便他们更好地认识自己以及自己所承担的责任，意识到管理风格和组织文化、管理者概念的相容性，通过认识别人是如何看待自己的来提高自己的人际技能。
自我意识的培训包含的方法：
1.敏感性训练：
敏感性训练主要用于培养管理人员的自我认识和与人相处的能力，又被称之为T小组讨论。
其优点：
帮助学员重新认识自己；使学员重新建构自己；帮助学员了解他人和群体行为。
其缺点：
所需时间较长；有可能给学员带来心理伤害；需要比较专业的主持及多名训练有素的助手；有些学员可能不太愿意透露自己的心声。
2.相互作用分析:
是一种提高人际交往能力和促进信息沟通的方法，又被称为PAC分析理论。
管理和领导技能培训方法有哪些:
管理和领导技能培训主要以脱产培训作为主要形式。
演讲法、案例研究、无领导小组讨论、公文筐处理、角色扮演与管理游戏、行为示范等。
第九章培训有效性评估
培训评估的操作流程:
培训有效性的概念:
公司和员工个人从培训中所获得的收益。
培训有效性评估的概念:
是依据组织目标和需求，运用科学的理论、方法和程序，从培训项目中收集信息，以确定培训的价值和质量的过程。
收益:
员工的收益:
新的知识;新的技能;更强的动力;更快的工作效率
公司的收益:
销售的增加,生产力的提高,产品质量的提升;顾客满意度的提高;费用的降低;时间的节省
培训效果的转化过程:
课程内容→学员的理解和心得→工作改进计划→可持续的工作行动→工作绩效→评价和深化绩效,产生再学习→培训成果认定和发表
有效性评估的时机:
第一，培训项目经费超过一定的尺标时；第二，培训项目需要三个月或更长时间时；第三，培训项目的效果对组织很关键时；第四，一个单元的培训会对组织其他业务单元产生很大影响时；第五，当组织面临一系列重大改革举措，需要评估结论作为依据时。
柯氏评估模型:
评估层次
评估重点
方法
评估时间
1反应（感受层面）
学员满意度
问卷调查、观察法、访谈法
培训刚结束
2学习（认知层面）
学到的知识、技能、态度、行为（学习效能）
测验、实地操作、观察评分、小组研讨
培训开始前
培训进行时
培训结束后
3行为（行动层面）
工作行为的改进（运用程度）
访谈法、问卷调查、360度评估
培训结束后（3个月到半年）
4结果（组织层面）
工作中导致的结果（经济效益）
对比法、专家评估、趋势线分析、360度评估
培训结束后（半年到一年）
评估方案设计:
培训有效性评估方案的设计种类从是否有对照组、是否进行培训前评估和培训后评估两个方面来考虑。
主要有以下方案
设计
评估对象
培训前
培训后
仅有后测，无对照组
培训组
否
测
前测后测
培训组
测
测
后测对照组
培训组+对照组
否
测
前后测对照组
培训组+对照组
测
测
所罗门四组设计
培训组a
培训组b
对照组a
对照组b
测
否
测
否
测
测
测
测
时间序列设计
培训组
测
测，分时多次
第十章职业发展管理
职业生涯:
又称职业发展或者职业生涯计划。
沙因将职业生涯分为外职业生涯和内职业生涯。
外职业生涯（对组织而言）：
经历一种职业的通路，包括招聘、培训、晋升、解雇、退休等各个阶段；
内职业生涯（对个人而言）：
取得的成功或满足于主观感情以及工作事物与家庭义务、个人休闲等其他需求的平衡。
职业生涯发展的影响因素：
个人兴趣、偏好、知识背景、家庭、社会环境和组织需要等。
职业生涯的特点：
1）职业计划的目标不是获得外在的各种成功符号，而是获得心理上的成功。
2）要不断开发新的技能、学习新的知识，终生学习。
3）职业是无边界的。
职业发展管理的概念：
是指一个组织根据自身的发展目标和发展要求，通过咨询和指导等手段，强化组织员工对个人能力、潜质和个人终身职业计划的认知，加强对组织目标与个人发展之间联系的认识，以鼓励员工在达成组织目标的同时实现自己个人的职业发展目标。
职业发展模式有哪些：
纵向发展模式：
顺着职业阶梯攀登
横向发展模式：
不同职能部门间的轮换，专家顾问
螺旋发展模式：
跨专业跨学科流动的职业模式
职业锚：
一个人的核心职业价值观。
有助于识别个人的职业抱负模式和职业成功标准。
有利于促进员工预期心理契约的发展，有利于个人与组织稳固地相互接纳。
是一个人不得不做出选择时，无论如何都不会放弃的职业特点。
沙因提出五种职业锚：
技术职业能力型、管理能力型、安全稳定型、自主独立型、创造型。
五种职业锚对应五种核心职业价值观。
职业发展的阶段：
成长阶段：
18岁以前
探索阶段：
1824岁
确立阶段：
2445岁
维持阶段：
46岁至退休前
衰退阶段：
退休以后
技能的分类：
普通技能：
数据、人、事务。
自我管理技能（适应技能）：
以何种方式管理自己和处理与他人的关系。
专业知识技能：
是长期知识学习和技能训练的结果，是从事某项具体领域的工作所必须的技能。
从职业开发的角度考虑，工作调动应满足下列条件：
1）新工作可以提高员工的某一种技能；2）总分数应该有一定程度的提高；3）是对新的工作职能的尝试。
第十一章教练技术与企业教练在培训中的应用
教练技术：
是一项通过改善被教练者心智模式来发挥其潜能和提升效率的管理技术。
教练的任务：
帮助被教练者明确目标，激发潜能，发现更多的可能性。
企业教练：
将体育教练技术、技巧、方式、原则和文化用于企业管理中。
企业教练的特点：
教练支持你挖掘自己的潜力和智慧；支持你去寻找你心中的那个答案；帮助你提升自我情绪控制能力；只关心你的现在和将来；仅仅注重你行为背后的心智模式；不是知识训练或者技巧训练，是一种拓展信念与视野的能力和习惯的培养。
企业教练对个人的作用：
指南针；镜子；催化剂
企业教练对企业的作用：
保留人才；激发潜力；提升效率；提高竞争力
第十二章培训课程设计
培训课程设计的要素：
包括课程目标、课程内容、培训教材、课程模式、课程策略、课程评价、学员、执行者、课程时间、空间。
经验之塔：
抽象的经验、观察的经验、做的经验（知道哪三类）
微课程：
是指运用建构主义方法化成的、以在线学习或移动学习为目的的实际教学内容。
第十三章领导力开发从评价中心到发展中心
管理开发培训的概念：
针对员工管理能力、综合素质提升的一整套培训与开发计划和管理过程的总称。
领导力开发的概念：
是企业有计划地实施有助于提升员工相关能力的活动，这些能力包括知识、技能、对工作绩效其关键作用的领导能力。
不同管理层的共同管理技能:
专业技能：
对特定知识、程序和工具的理解和掌握；
人文技能:
在组织中建立融洽人际关系并作为群体一员有效工作力；
概念技能：
从整体上把握组织的目标、洞察组织与其环境的相互关系的能力。
企业的培训与开发系统:
高科技管理人员的管理技能培训与开发方式:
集中授课
工作轮换
多层次参与管理
在职辅导
高级研习班、研讨会、报告会
在职学历教育和MBA教育
升级会员 