北大纵横中电投远达环保工程访谈记录汇总0713.docx
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北大纵横中电投远达环保工程访谈记录汇总0713
工程部肖清国访谈记录
时间
2005-7-11
电话
手机
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提问人
曹景巍
记录人
曹景巍
主要内容：
Q：
介绍个人情况
A：
工程部，原来定位土建专工，现在主要做工程计划管理，工程技术，后方支持。
另外，我本人不属于正式员工编制，我是退休返聘的。
由于我搞工程时间比较长，对设计有经验。
后来我回重庆一直在机械部门，对工程管理比较有经验。
所以聘我回来。
实际上我做的工作，主要是计划管理，整个公司的计划管理，工程部的项目计划都是我在经办。
项目的计划，审查，都是在我做。
另外，每周有一个工程例会，我在做纪要，把工程上反映的问题收集上来，下发到各部门。
另外，每个月的工程月报也是我在写。
项目需要做技术支持的时候，比较说分包单位的考察，机械，钢结构架构的考察，也是在协助。
另外，老外来了，陪同他们巡视一下。
最近公司也请了一个老外在工程管理方面提升。
工程盘点，向上级单位的汇报材料。
Q：
工程部内部结构
A：
一个经理，主管全面。
一个副经理，主管调试。
下面还有一部分调试工程师也在工程部。
我们的专工没有配齐，除了我一个土建专工。
调试工程师有12，各个专业，主要是自控。
Q：
工程运作流程
A：
我们有一个市场部，把国内市场信息收集，然后去找业主联系，推荐我们公司所具备的能力，取得他们的信任，然后他们同意我们竞标，就购买标书，然后回来准备投标书，市场部为主。
我们参与投标，一般是三个以后，有的有七八个，业主方组织评比。
技术标主要是评分，商务标主要看价格。
中标后，发给预中标通知书，然后组织谈判签订合同。
合同里面有规定节点工期。
回来把任务分下去，设计部做设计，先做初步设计，交给业主审查。
然后做施工图设计，由设计总工程师负责。
同时工程部组织项目经理人选，项目上的管理人员都是项目经理招聘。
大的设备已经定型了，这个时候可以组织订货，设计部门提交设计规范书，成套部组织订货，他们有一个专门的人负责这个项目，设备主管。
我们有一个工程例会，协调各种问题。
对于进度不能完成的要看原因。
如果使我们自己的原因，我们就进行改进。
如果是业主的原因那么就增强沟通联系。
专门有一个项目部，本来是平行单位，但是项目部的项目经理和我们的联系很大，有一些是在工程部待了一段时间，变成项目经理。
Q：
项目构成
A：
项目经理，设总，设备主管。
各个设备的专工，管安全的，管质量的，管资料的，办事人员。
工程前期一般是四五个人。
高峰期可能是十几个人。
每个项目配一个车，有的还有专职的驾驶员。
在外面租房子，自己负责生活。
施工单位的选择，一般是项目经理来负责。
工程部，参与选择施工单位。
Q：
其他业务
A：
以前也参与过污水处理项目。
主要是脱硫工程本身的废水。
烟气脱硝，核废料处理。
已经做了一些
目前国内的电厂大概有三分之一进行了脱硫。
脱硝的工艺比脱硫的工艺简单的多，工程量也比较小。
Q：
脱硫的市场前景
A：
这个市场已经形成。
大概几十家。
国内的脱硫公司，使用的公司，全部技术转让也主要是几家。
没有很尖端的技术。
几个大公司，基本上都掌握了一种或者几种。
设备造价投资会在百分之六七十。
Q：
竞争对手
A：
山东三融等。
主要是还是人员结构，我们具备了自己设计的能力。
我们公司引进了两套技术，很多公司只有一套。
我们引进日本三菱核奥地利aee公司，国内有两套技术的公司不多。
公司的管理方式在里面，还有一个市场的机遇。
信誉也是比较好的。
背景有一定的好处，但我们并不是完全依赖背景。
Q：
优劣势
A：
凯迪，涉及面比较广。
他还投资。
集团下面的核电比较多。
核废料，技术难度大，效益高，市场小。
大家比较通用的方法都是深埋法。
我们主要是以核工业部的人员准备。
虽然我们的脱硝参与了投标，但是还没有中标。
我们公司很多是电力系统来的，大家对电力设备很熟悉。
执行起来难度都不大。
包括我们的项目经理和设计人员。
他们搞这些项目应该是比较容易。
水处理公司，我们拿下来脱硫项目，里面涉及到废水处理，交给他们去做。
Q：
项目管理能力
A：
大家的管理都是差不多，没有太大的差异。
去过一些现场，业主对远达的信誉还是比较认可的。
别人的管理有一些混乱一些。
开工的项目有6个，每个项目都有我们的几个专工。
项目经理兼项目，专工是专职的。
合同管理在经营部。
Q：
内部管理，一共12各部门，各部门的情况
A：
你说哪个部门没有用呢。
我们公司有一个实验室，我们用的很重要的原料石灰石，化学分析都是我们的自己的实验室在分析。
目前人都不够用。
因为工作多，很繁杂。
几个主要部门，设计部，工程部，配套部，人员都不够用。
Q：
值得关注的因素
A：
我们的设计方面，工程总结这个工作还是必须要做。
目前公司不知道是不是有什么正式安排，但是从经手这个项目人说，工程总结应该做。
主要是设计这方面。
包括项目的投资，技术的先进性。
主要是公司管理方面的问题。
有些地方人员力量配比不足。
包括分管我们工程的老总，总是说捉襟见肘。
公司也是想提高管理能力。
这种想法很好。
实际上很多想法很好，但是要达到那个高度和水平还有难度。
包括体制，包括重视程度。
重大发现：
1、工程主要职责是工程施工、计划管理和系统调试
2、项目管理以项目经理为主，有一个设总和一个设备主管
3、国内的电厂大概有三分之一进行了脱硫
4、脱硫技术差异较小，远达引进两套技术，有一定优势
5、核废处理技术门槛不高
6、子公司承担脱硫项目中的水处理部分
7、远达项目管理能力较好
设计部黄锐副经理访谈记录
时间
2005-7-11
电话
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提问人
曹景巍
记录人
曹景巍
主要内容：
Q：
简介
A：
设计部副经理。
分管7个在建项目，就是分管7个设总的协调，内部协调和其他部门的协调。
同时分管设计部的经营，我们自己承接的一些施工图设计的一块，奖金，和合同签订。
设计部的日常管理的工作，本人做土建设计的。
土建的技术上的重大问题也参与决策。
设计部，四大专业：
工艺组，广义的工艺，包括小的专业，有20多个人
土建组，涵盖了建筑建构等等
电气组：
仪控组：
每个组有主任工程师，对专业负责。
下面还有设总，一方面对项目负责，对承担这个项目的人员有管理工作，（需通过主任工程师）。
下面主任设计师，承担一个项目的专业方面的负责人。
下面还有设计师，为主任设计师工作。
Q：
运作模式
A：
我们一块做为投标小组，在市场部工作，设计部管理，配合市场部，做标书的技术部分，包括投标前的技术交流，合同中的技术协议，我们技术部派人，这个时候我们就成立一个累死于项目小组的机构，谈合同的时候就签技术协议。
然后就做初步设计。
施工图就是包出去，中间我们有一些设计管理。
提供条件等等。
设备招标的技术工作，设备规范书，由我们编制，成套部来组织。
投标书来了以后我门做技术评标，然后和他们谈技术协议，合同签订后要求对方启动技术资料。
专业组主谈，其他专业配合。
社总是评标过程的组长。
分包的过程，短名单要公司批，然后我们选取。
评标的时候我们组织，其他部门参与评分。
Q：
分包商的选择
A：
我们现在执行的项目可能有七个。
我们的短名单都是我们配合过的分包商。
其他感觉中途配合不好的我们就删掉。
我们选择的范围主要是电力系统的甲级设计院，和其他系统的好的设计院。
目前执行也有一定的困难：
分包商不熟悉，任务太多。
如果是态度问题，下次我们就不选他。
如果是经验不够，我们倒是不介意。
这个模式还是适合的，我们也想选第一流的，但是一流的分包商价格太高，要么就是打发我们。
我们基本上是在省级设计院，相对任务不是非常饱和的。
我们去年两个项目也是自己做的，完整的施工图设计，我们感觉非常有必要把自己的人锻炼出来。
但是今年项目太多。
可研，我们也做过。
我们自己认为，我们认为能够承担这些项目，我们认为非常不容易的。
我们设计这块是最具体的。
我们觉得我们非常尽力了。
的确有些地方提了一些意见。
Q：
施工图
A：
分包商，必须要有三级审核，我们这边有一个确认，我们监察是否符合我们的要求和合同。
公司要求我们负责质量和时间。
质保部只是对质量体系做一个保证。
项目的所有图纸由主任设计师来确认，我们的确认单要提出有什么问题。
我们执行的项目，西厂，合金，立岗。
合金我们自己做的，问题少。
立岗的问题，分包商比较弱。
我们现在都有项目的后评估，其他部门也对设计做一个评估。
Q：
脱硫行业的前景
A：
远大公司，自身的内功还是时间不够，能力的形成时间太短。
我们现在突然来二十个项目，都是忙着怎么把项目推走。
管理完善还不够。
大家都有很多事情不能想着怎么完善。
我了解的脱硫公司，真正完善的比较少，比如说，北京龙源，规范化做的比较好。
我们很多想法，很想去做，根本没有办法抽取精力。
技术管理是彭经理在做。
公司的层面，管理制度，不够成熟，有一种善变的感觉，今天变了，明天又变了。
成熟的公司应该有一个成型的东西。
今年的工资还没有定呢。
给下面员工的感觉就是不知道能够拿多少。
比如说薪酬。
Q：
增长的原因
A：
一个是宏观的和环保政策有关系。
还有一个是中电投内部的项目，挂牌是去年年底。
我们的市场还是比较弱，对外的一种市场工作。
技术这块应该比较成熟了。
整个脱硫市场杀价比较严重。
有一些脱硫公司市场能力非常强，浙大网新。
没有几个项目感觉市场做的非常好才能拿到。
我们对市场的这块激励不够，他们的收入不会有大的变化。
我们公司没有这些方面的激励。
还有我们的市场费用的方面，集团公司卡的非常死，很多费用都没有办法出。
我也是听说，我们公司的市场费用最少的。
技术，我们的技术还是不错的。
我们相对于小脱硫公司，沉淀的时间要长一些。
还有技术人员还是比较敬业。
Q：
脱硫发展的状况
A：
国家限制电厂，新建的越来越少，脱硫也会越来越少。
接下来会有一批技改的项目。
脱硝我们已经有一个项目投标了，和国外的技术方合作。
水这块，我们有一个分公司，专门作水。
比较小，占几十分之一。
原来有说过中电投的所有水处理都给我们。
他们除了脱硫废水，还有电厂废水。
城市污水竞争太激烈。
作为工程公司，不能局限于一个专业，实际上如果工程管理成熟了，脱硫市场萎缩了，我们也可以做其他专业的。
我们只能说在脱硫行业略有优势。
核废料前一段时间说的比较多。
中电投管理有利有弊：
不好的是管理的太紧，很多事情都插手，市场的灵活性不够。
Q：
和其他部门的沟通
A：
整个远达环保的氛围很好，大家沟通，共同推进。
我们公司老总，个人在这方面，煽动性比较强，号召力比较强。
氛围比较好和他也有很大的关系。
大家都想齐心把事情做好。
远达的流动性比较弱。
希望通过你门反映薪酬方面的东西。
还有休假。
基本上是发文。
感觉比较零散，没有系统的制度。
部门的职能的明确，有的时候有一些交叉。
特别是我们和项目部的配合上，项目上也有他们的专工。
很多事情不明确，都推倒设计部。
设备订货的时候，技术这块的资料啊，和相关的配合这块的衔接有些问题。
对公司员工的一些制度，考勤制度，休假制度，奖励制度
项目部就是在当地聘用。
Q：
投标组
A：
去年就是我们在一起，但是有一些牵制。
就放了人过去，但是他们不愿意划归市场部，就形成了目前的状况。
现在实行轮换制度。
技术这块只给一个成本价，拿到公司以后有一个领导小组，他们根据成本价来定利润，最后有一个投标价。
有一些事情，去年评优，到现在也没有给人家颁奖，有一些细节，因为忙就压住了。
集资建房，也是一变再变。
公司在人性管理方面还是做的不错，考虑到今年比较忙，在一些小的事情上给大家一些人性化的感觉。
企业文化这方面做的也比较好。
心情比较愉快。
周末出去休闲。
下面有些干劲也不如以前了。
如果人心不稳的话，就不会全心全意。
长远的保障，股权这块给大家一些考虑。
重大发现：
8、设计项目由设总负责，下面有主任设计师做专业负责人，下面是设计师。
9、投标小组隶属设计部，与市场部共同工作。
采用轮换制
10、施工图外包，分包商的水平对于设计质量有影响
11、认为北京龙源是标杆，其他的都比自己弱。
12、公司制度善变，不系统
13、市场能力较弱
14、中电投有意向将所有的水给远达，包括脱硫废水和电厂废水
15、希望解决薪酬等内部管理问题
设计部仪控组张思锐组长访谈记录
时间
2005-7-11
电话
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提问人
曹景巍
记录人
曹景巍
主要内容：
Q：
个人介绍
A：
设计部，仪控组长，负责技术文本，投标这部分的技术工作，设计，图纸审核。
总工，设计部经理唐小键，副经理彭期耀，黄锐，各个专业组，主任工程师，主设，设计人员。
投标书的制作，
设备材料清单
技术响应，
我们专业的设计师不多。
有的时候主任设计师也兼做设计师的工作。
目前的施工设计外包出去。
武汉联动，成都一家公司。
主要是审核图纸。
设计师负责文本的制作，方案的讨论会交给主任设计师，审核主要是主设和主工。
Q：
职责履行效果
A：
总的来说配合没有问题。
经过这么多项目的配合。
主要担心的是设备采购倾向于成本方面的东西。
我们这边主要是控制系统和现场仪表的供货商。
选择余地不是很大，业主有限制。
投标方面，我们这边出仪表清单和设备材料表，然后叫配套部，他们做价格和分包商。
对于设计方面的分包商，主要是项目上和设计部的领导在做，或者项目部的领导在做。
有一些施工图的意图和要求，分包商了解的不是很具体。
个别的有一些出入。
分包商的能力普遍不是太强，对进度和质量还是修改比较多，这样我们的工作量也比较大。
目前有业绩有经验的分包商不是很好找，电力设计院价格又比较高。
如果一两个项目之后固定下来，可能比较好。
设计周期至少要半年，主设和设总沟通。
进度上比较紧张，计划和效率。
Q：
和其他部门的联系
A：
和设计部，
项目部
配套部，设备的技术协议。
工程部，施工和调试阶段，施工变更和处理现场。
质保部，项目后的工程总结，项目后评价。
Q：
技术水平和技术能力
A：
基础比较扎实。
来源于设计院，仪表厂，新分配得人也有。
目前来讲，已经经过几次扩充目前来讲，基本上还是可以的。
Q：
A：
对于水处理和脱硝来讲，我们这种专业适应各种专业都是可以的。
Q：
脱硫业务的看法
A：
这几年上的多，高峰期，压力比较大。
现在担心的是进度和质量。
总的能够满足工程部的施工要求。
也不排除延迟。
市场占有率今年增长很高，工程实施的还不是很多，很多项目需要改进，有一些是设备的，有一些是设计的。
一般是比较细的东西，适应用户的要求。
最近几年应该还可以，容量很大，竞争很激烈。
利润不高。
10％不到。
价格，关系
集团内部，基本上都拿到了。
集团占市场也就是二成。
Q：
如何取得优势
A：
在建项目做好。
其他方面很难突破。
实施的项目有一个，有一些问题，正在改。
总的来讲，项目还是成功的。
Q：
其他业务
A：
脱硝和核废料处理。
脱硝规模小一些。
前景没有太多的了解。
个人希望公司能够多元化的发展
谈不上想法，跟着走。
其他有些公司脱硫只是一部分。
有一些公司可能做一些除尘等等。
将来会不会脱碳。
Q：
A：
做事的人比较努力。
主要还是集团公司的关照。
通过一些项目的锻炼还是提高了很多。
劣势，毕竟还是国营企业，工资额度总是要向上面批。
工资来讲和其他竞争对手有差距。
公司引进了一批项目经理，能力还可以。
资金方面不是很了解。
Q：
内部管理
A：
设计部和工程部之间的分工不是很明确。
很多是调试上的事情，工程部很多时候会要求我们配合。
配套部和我们也基本上形成模式了。
Q：
工作氛围，工作状态
A：
工作饱满，对工作认真负责。
我们现在做的人，没有和外面比较。
随着工作量的增长薪水也相应的增长。
也有个别矛盾的地方。
比较透明，逐渐在规范
公司的前途和国家的大的形势有关。
现在有项目作。
一些技术上的问题和业主有沟通。
业主对我们比较友好。
重大发现：
16、与设计分包商的沟通存在一定的问题，分包商能力普遍不强
17、技术比较扎实，人手可以应付工作
18、仪控组人员适应性较强，可以顺利转移
19、只有一个项目完工，还需要进一步修改
20、国有企业，限制了工资额度，但是也已经突破了
质保部绕晓弘副经理访谈记录
时间
2005-7-11
电话
手机
Email
提问人
曹景巍
记录人
曹景巍
主要内容：
Q：
简单介绍职责
A：
从公司的董事会文件有一个安全监察部，现在合在一块。
质量安全：
目前管三个体系，质量、环境、职业健康安全，实际上目前就是这三个体系的运行。
目前比较有效的是顾客满意度调查，半年一次。
比较全面了解在建工程设计，设备，现场进度等方面。
还有一块西厂项目，我们进行项目完工的后评估，以前各个部门可能推卸责任，现在就是让他们写总结，然后公司相关专家进行评估，以后在其他项目推广。
前一段时间才提出来对项目经理的类似于离任审计的东西，没有审计完，项目经理的责任就没有完，但是制度没有完整的，只是有一个这样的考虑。
目前对在建工程质量管理工程部多一点，我们主要是体系，从纸面的东西多一点。
我们目前出标准的能力也不够。
翻译：
档案：
Q：
和其他部门沟通中的困难和障碍
A：
重视不够，我们的工作和实际的工作有点分离，没有真正有效的运作。
我们有一个客户推行的全部是标准化管理，所以我们的项目部相对比较被动一点，所以我们部门的一个人就一起过去学习怎么样真正的运用这个体系。
实际上我们部门人员配备不足。
质量和安全一共就两个人。
安全：
很多文件的传达，上级单位有要求。
我们脱硫引进了国外的技术，从初步设计开始都是要进行翻译，包括有一些现场专家需要口译。
加上我一个七个人。
档案一共两个人。
所有的档案，除了人事档案和财务档案都是在资料室管理。
还有包括图书期刊和标准。
目前质量安全人员配备不足，管理力度上还欠缺一些。
Q：
了解公司发展规划吗
A：
总体发展前景比较好，公司领导在战略上还是走的比较超前。
我们老总最开始做电脑的时候就是做电脑，后来也做宽带网，都是比较新的。
下一步就是脱硝和核废料。
目前还没有很深的研究，对于国家的环保政策很粗的研究。
因为环保和国家政策关系特别密切。
Q：
对脱硝市场的了解和看法
A：
也许到不了两三年就会和脱硫一样。
环保是大势所趋，我们公司在脱硫方面有一定基础，再加上中电投的背景，可能比较乐观。
如果政策有什么变化，可能就很难说了。
Q：
如果看待发展前景
A：
很乐观。
Q：
阻碍发展的因素
A：
各级人员的素质等等因素。
咱们公司是从小公司走过来的，和国际公司还是有差距。
政策的连续性和延续性还不太成熟。
比如说出台一个政策，没有经过很系统充分的论证，可能出了红头文件，很多，或者很小，或者很具体，比较零散。
以前我是总经理工作部的经理，对公司比较了解。
有的时候把生日作为带薪假期就出一个红头文件。
说不定实际操作中就没有执行。
有时候政策有突发性。
我觉得公司这个方面从各个层面也需要加强。
员工没有安全感，不知道政策什么时候就会变化。
没有一个统筹的规划，很多东西没有经过慎重的考虑。
还包括人力资源方面的很多政策。
下面员工提了一些很小的方面。
员工进来开始这么谈的，过了一段时间又不一样了。
项目经理经常和我们诉苦，因为这种体系，下面的项目经理找员工也不好招，跟公司没有合同的约束。
人力资源应该有一个长期的问题，项目经理招人也是参差不齐。
所以业主感觉，整体形象不是训练有素的。
项目经理感觉招人也有难度。
而且进项目之前应该经过公司统一的培训。
我来了4年多。
我以前是在中外合资企业。
Q：
外部市场运作方面有什么样的问题
A：
市场运作，我还谈不太好。
我们做的走访都是前期已经运作过得。
市场运作方面公司不太稳定。
没底儿。
去年年底今年年初，做了特别多项目。
然后很长时间没有任何作为。
和竞争对手比起来不知道差在哪里。
没有对市场的把握。
没有规范的体系。
到底是不是投标，没有一个科学的论证。
Q：
项目赢利性方面是不是也没有分析
A：
一个信息交涉的问题，因为目前已经有一些在建工程，很多经验应该反馈给市场部，未来规避风险。
市场那边还曾经出现报价失误的问题，应该是人员配备不足的问题。
整体说来，市场部那边人手还是少了一点。
如何有效反馈
Q：
员工的士气和氛围
A：
市场比较好，在本地区相比福利和待遇也比较领先，就把问题掩盖了。
确实有时候公司还是有不安全感。
Q：
未来5年的目标
A：
中电投让我们作大作强，但是大到什么程度。
三五年生存发展作大都没有问题。
至于强，如何提高利润率，提高内部管理，流程，管理意识等等。
做一个战略规划摆在那里是很容易的事情，但是有一些相应的措施实现目标可能是不太容易。
最好有相应的措施。
Q：
员工评估
A：
首先要看机制是不是合理。
我们人事这块意见比较大。
管理的无序。
对员工的考核到底是什么层次。
每级人员对下属人员进行评估。
最开始任何一个人要找25个人评价我自己。
后来改了，让每个人自己选人来评价自己。
如何设计比较科学合理是值得探讨的。
以前公司也考评了，但是实际上没有实行。
实际上这次宣传的力度比较大。
但是你的体系是不是征询了多方意见，是不是有科学性和合理性，考评的结果是不是按照结果处理。
以前有这种状况，考核很低，但是可能会升迁。
Q：
向其他业务转变
A：
向脱硝转变是很容易的，本身技术非常简单。
可能核废这块，人员的储备可能是这个问题。
我觉得中电投管理非常先进。
他们要上核废的项目，很早就选择了100名优秀的人员出去培训，成本很高。
是因为我们老总在规范化的意识是不够的。
他没有大公司的管理经验，没有系统的规发化的意识。
我们要推行这个质量体系，最上层没有意识，下面还是很难的。
我们老总经常要破坏一些规矩。
我原来在总经理工作部工作，后来做久了我就是不愿意在老总手下干了，可能今天特别满意，但是明天那些工作没有做好。
我们老总很有亲和力的，比较善良，不是心眼很小的，心胸开阔。
和客户打交道很快就把距离拉的很近，没有距离感。
比较有人格魅力。
在战略规划方面比很多人有超前的意识。
但是在内部管理这块，可能是和自己的经历还有性格有关系。
总体来说很敬业。
还是会把公司带领的充满生机和活力。
虽然也接受了博士教育，但是可能不知道员工心里想什么。
可能很多政策都依赖于某个部门经理的某一个人的能力素质。
甚至有可能自己没有觉察到。
人力资源部和总经理工作部归他直管。
Q：
技术，工程方面的问题
A：
技术也都比较有经验
工程这方面，统一管理，分包。
分包，这块可能没有办法对供应商进行筛选。
因为需求很大。
但是我觉得应该有一个体系。
Q：
对子公司的管理
A：
质保方面没有什么管理，他们自己有一套体系。
他们现在正在贯标。
Q：
未来标准可能您来制定
A：
负责信息的是两个部门。
所有信息和资料的来源，需要先经过总经理工作部。
我觉得我们公司市场这块有点弱。
市场对于政策导向，新的动作等等，市场部应该有一些预见性的估计。
还有就是研究竞争对手。
公司现在有点孤芳自赏。
我们报了1.4亿，另外一个公司报了9000多万，有可能是捣乱，但是也有可能是的确成本控制好了。
公司对于所有的数据分析整理提炼，好像没有人在做。
我们有的时候项目报的很高，有的时候又报低价。
可能和公司的成长阶段有关系。
Q：
公共关系方面
A：
和发电集团等是和市场部，和地方集团等等打交道可能是和总经理工作部。
Q：
质量体系的改善
A：
公司没有强行推这个东西。
重视不够。
人手不够。
风险还是比较大的。
实际上我们老总做的一
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