铁能集团应对人才流失问题及对策.docx
《铁能集团应对人才流失问题及对策.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《铁能集团应对人才流失问题及对策.docx（14页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
铁能集团应对人才流失问题及对策
前言
经济全球化的背景下，人力资源已成为影响世界经济发展和国际竞争的战略性资源。
在新时期新阶段，我国建立了社会主义市场经济，国有企业仍然是我国经济的主体，是社会主义市场经济的基础。
然而，在竞争日益激烈的市场中，国有企业由于管理机制上的缺陷出现了人才流失问题。
由于人才的严重流失，许多国有老企业失去了改造创新的动力而逐渐萎缩、亏损甚至破产。
通过学者们对不同类型的企业人才流失现状的研究可发现，近年来，部分国有企业人才队伍出现了“三个缺乏”和在“三个断层”，即：
有学历、有技术人才缺乏，高层次、高能力的人才缺乏，经营型、复合型的人才缺乏；人才年龄结构断层，有一定经验、年龄较轻的人才留不住；人才层次结构断层，一般性的人才较多，拔尖人才留不住；人才专业结构断层，热门专业及紧俏专业人才留不住。
目前，国有企业人才战略制定和实施还处于萌芽阶段，企业常常是到了紧迫用人的时候才考虑如何获得人才。
对于铁法能源公司过去是从事单一煤炭开采的企业，如今已在煤化工、建筑、机械制造、发电等项目方面已初具规模。
因此，建立健全科学有效的人才工作体系，引进人才，建立自己的人才体系才能确保公司的可持续发展。
本文正是通过对国有大型企业铁法能源公司的人才管理现状进行分析，从而为降低由于人才流失给国有企业带来的人才重置成本问题提供可借鉴的解决经验,希望对此问题的解决给予一定的帮助。
1相关概念阐释
1.1国有企业
国有经济是指资产归国家所有的经济成分，应当包括国有企业、国有独资公司和其他企业中的国有成分。
其中国有企业是一种国家所有的企业形式，在中国过去也称为全民所有制企业，是指最终产权归全体人民共同所有，由国家（或政府）出资建立的企业，典型的国有企业是国家独资企业，国家绝对控股企业也属国有企业。
国有企业是社会主义市场经济最重要的微观经济主体。
1.2人才
《辞海》中对人才的解释是：
有才识学问的人，德才兼备的人；人的才学、才能；人的品貌。
人才自古以来被人们所尊敬，但对人才的界定至今还存在争议。
许多学者对什么是人才提出了不同的看法，归纳起来大体有十种。
一、能解决问题的人就是人才；二、人才是指有潜在能力的人；三、人才是指出类拔萃的人；四、人才是指有特殊才能的人；五、人才是指有超群才能的人；六、人才是人中的优秀者；七、人才是指对现代化建设做出贡献的人；八、人才是指能力较高，可能对人类做出贡献的人；九、人才是指素质较高，有义务感等素质的人；十、人才是指智能较高，创造力较强，对社会做出贡献的人。
以上是人们对人才最初的探讨的情况。
随着对人才学的深入研究，人们倾向于认为：
“人才，是指在一定社会条件下，能以其创造性劳动，对社会或社会某方面的发展，做出较大贡献的人”。
这一定义体现了人才劳动的社会历史性。
在西方国家普遍倾向于人力资源这一概念。
很早就确立了“人本管理的思想”。
1954年，美国著名管理学家彼得·德鲁克在他的著作《管理的实践》中就提出了“人力资源”的概念，他指出：
人力资源是在一定社会区域内，作为生产要素，推动经济社会发展的具有劳动能力的人的总和，包括数量和质量两个方面。
1.3人才流失
所谓人才流失，是指在一单位内，对其经营发展具有重要作用，甚至是关键性作用的人才非单位意愿的流走，或失去其积极作用的现象。
人才流失存在显性流失与隐性流失之分，前者是指单位的人才因某种原因离开该单位另谋他就，给该单位的人力资源管理造成困难，从而影响其经营发展。
隐性人才流失则是指单位内的人才因激励不够或其他原因影响而失去工作积极性，其才能没有发挥出来，从而影响单位的经营发展。
还可以概括为：
从组织中获取物质收益的被组织认为是人才的主体终止其组织成员关系的过程。
而国有企业人才流失是指人才自愿流出所在的国有企业。
流出者的原因基本上相同，都是希望自身有个跟好的发展，从而得到跟好的收益（如工资福利水平的提高，职务的升迁，工作环境的改善等），但这种流出对企业会带来损失,是企业不愿看到的。
2铁法能源公司人才流失问题
2.1铁法能源公司简介
铁法能源（集团）有限责任公司成立于1999年10月，2002年实施了债转股，其前身铁法矿务局始建于1958年，至今已经有50余年开发建设历史。
矿区本部由铁法、康平、康北三个煤田组成，累计探明工业储量22.97亿吨，截至2010年末，剩余工业储量17.65亿吨。
2007年开始，铁法能源公司实施了走出去发展战略，挥师内蒙，进军山西，取得了突破性进展——在内蒙古和山西先后通过合资合作方式争取到三块煤炭资源，累计控制煤炭资源地质储量超过了30亿吨，使公司的煤炭资源量超过了50亿吨，为做强做久煤炭主业奠定了坚实基础。
目前，控股经营的内蒙古鄂尔多斯东辰公司一期改扩建工程已经竣工，2010年产煤44万吨，二期600万吨扩建工程正在紧张筹备之中。
目前，公司下设48个分（子）公司（核算单位36个），其中生产矿井8个，核定生产能力2175万吨，2005年以来年实际煤炭产量均超过了2100万吨。
2010年，原煤产量完成2184万吨，商品煤销量1826万吨，企业销售收入达到120.98亿元，实现利润7.3亿元，上缴税金10.25亿元；公司公司总资产达到141.86亿元，负债总额75.36亿元，所有者权益66.5亿元，资产负债率53.12%。
铁法煤业（公司）有限责任公司位于辽宁省北部调兵山市境内，是一个以煤炭生产为主，集煤层气开发利用、建筑安装、机械制造加工、建材、电力等为一体，多元发展的大型煤炭企业。
是全国工业企业500强之一,全国煤炭工业100强之一、辽宁省50强企业之一。
2.2铁法能源公司人才队伍现状
至2010年末，铁法能源公司共有全员劳动合同制员工6.57万人，其中正高级职务20人，中级职务2340人，初级职务2692人，未聘任专业技术职务65人，高级技师和技师200人，高级工4320人，中级工21330人，初级工18464人。
高中以上学历7567人（其中，博士5人，硕士14人，大学本科1510人，大专2569人，中专1872人，高中297人）。
从事工程技术的人员为2534人。
他们的职称、学历情况如下：
高级职称420人，正高级职称18，中级职称934人，初级职称643人，其中博士5人，硕士15人，研究生18人，本科650人，大专183人，中专437人。
国家级突出贡献专家5位。
据统计，虽然铁法能源的职工在2010年度减少了1023人，但其中主要是离退休和调出人员，对于招收的298名大中专毕业生和录用的新工人1020人（公司的技校毕业生为主），最终解除合同的仅有30人，只占到0.5%。
而且，从趋势上分析情况较好，也就是说，铁法能源公司的人才队伍还是比较稳定。
2.3铁法能源公司人才流失情况
在一个单位中，都会有一部分数量极少的核心人才，他们有的懂技术，有的懂管理，对企业的经营和发展起着至关重要的作用。
而现实的情况就是，国有企业中流失的就是这部分人才。
有资料显示，2001年底，国有企业经营管理人才总量223万，2002年底下跌至213.3万，2008年底跌至207.5万,2010年地跌至201.5万，从2001年至2008年平均递减百分率从4.3%降至2.6%，究其原因是由于近几年国际金融危机导致一些企业竞争力受影响，而我国国有企业所受影响相对小一些，相比之下工作较稳定，使得国有企业人才流动的动力减弱，但国有企业的人才现状还是不容乐观。
在这个问题上铁法能源公司也不例外。
铁法能源公司人才流失问题大体分为两个阶段：
第一个阶段1978年至1999年铁法能源公司成立。
这期间由于煤炭企业效益不好，人才流失多以中层干部为主，其中大部分流向民营企业、独资企业、市政单位和“下海”经商个人创业。
据统计这期间有260名中层干部离开公司公司，占这期间中层干部人数的7.4%；第二阶段1999年至2008年，这一期间中层干部的1.1%（35人），技术人人员的2.1%（65人），高级技术工人（高级技师、技师）的1.8%（30人）离开其主要原因是薪金待遇和发展机会的影响，主要流向是调到其他国有企业、私人企业、煤炭研究所。
这一期间公司着手新的发展战略，坚持以煤炭为主导，加快非煤产业发展并实施了相应的人才战略。
虽然，保持了一支较稳定的人才队伍，但高素质的管理人才和工程技术人才相对缺乏,仍是铁法能源公司急需解决的问题。
3铁法能源公司人才流失原因
3.1人力资源管理机制存在缺陷
虽然，身为国有企业的铁法能源公司重组了劳资部门成立了人力资源部门，但实际上仍然是行政管理体制，而不是经营体制。
劳动者并没有被企业视作生产力要素和经济资源来看待。
虽然铁法能源公司也建立了现代企业制度，但在管理机制上仍然存在以下三方面问题。
3.1.1用人机制僵化
铁法能源公司的用人制度主要是全员劳动合同制和聘任制，就是把企业和个人之间的关系以劳动合同的形式明确下来，并对管理人员和技术人员实行分级聘用。
这种聘用制度仍是通过主管提名、人事部门考察、组织讨论方式决定。
没有进一步推进公开选拔、竞争上岗的方式。
员工与企业签订劳动合同后，只要没有违反厂纪厂规，都会稳坐“交椅”，按时享受相应待遇。
在人员配置机制上不规范，存在因人设岗现象，不能彻底落实因事配人，没有从分体现工作职位与个人能力上的职级对应原则。
造成用人不当，人才缺乏与人才浪费并存。
国有企业还有一个显著的特点就是企业内部有着复杂的人际关系，各种关系围绕着利益起着作用，可以借此把握晋升、培训等机会。
这对有良好知识结构、高学历，而非圈子里的年青人来说是不公平的。
况且国企在某种程度上存在“只能上，不能下”的现象，一般年龄越大、资历越深，职位级别越高，待遇就越好，年轻人很少有机会。
致使人力资源年龄结构偏大，浪费了企业财力，不利于企业的发展。
3.1.2管理理念落后
铁法能源公司1999年成立。
其前身是铁法矿务局始建于1958年，也就是说，58年至99年间几乎是完全按计划经济时期的模式进行经营管理的。
主要以完成政府下达的计划生产目标为目的，基本不参与产的品销售，企业的发展主要靠国家的投资和重视程度来实现。
可以说，企业没有属于自身的发展规划和目标，管理理念就是保证完成生产指标。
2002年铁法能源公司实施了债转股，标志着公司完成了国有企业市场经济转型，但由于传统管理模式的惯性作用，使得企业缺乏对现代企业管理模式的认识。
因此，在相当长的一段时间里没有一个适合企业的管理理念，也就没有相应的人才管理机制，导致人才流失。
3.1.3缺乏企业文化
企业有了企业文化才会有自己的灵魂，才能形成企业的凝聚力，自然会留住人才。
然而，铁法能源公司多年来受计划经济的影响，处理人力资源管理问题时不考虑长远，对招聘进来的人才缺乏一种有效的发展引导激励机制，没有良好的企业文化去熏陶，造成人才流失。
3.2教育培训体系不完善
许多国有企业在计划经济时期对长远利益重视不足，认为人力资源投资周期长，见效慢，因而导致人力资源的早期培训不足，中后期的追加投资基本放弃。
虽然有自己的技术学校但仍存在问题：
一是培训目标不明确确；二是培训流于形式，存在教条主义；三是缺乏以企业持续发展为目标的培训体系；四是没有结合企业成功经营管理经验总结出实用的培训方法；五是没有将员工的培训和教育纳入正常的轨道。
铁法能源公司在很长一段时期里也存在同样的问题。
3.3薪酬体系不完善导致薪酬福利偏低
由于企业在计划经济体制下积累了较多的问题，抑制了企业的生机和活力，压抑了经营者的积极性和创造性，导致企业不能适应市场，效益不好，导致职工工资待遇偏低。
导致职工工资待遇偏低，出现人才流失。
同时，缺乏完善的公平的薪酬体系，没有严格遵循“公平与公正”原则，在不同岗位的不同的人之间，薪酬的差别没有反映出岗位职责和能力的大小，也就是薪酬差别不合理。
造成权利与责任不对称，造成员工心理失衡，导致人才流失。
4铁法能源公司应对人才流失对策
近几年，铁法能源针对人才管理上出现的一些问题，通过引进先进的企业人才管理理念，实施人才引进和培养战略，来发展壮大自己的人才队伍，为公司长期发展奠定基础。
4.1完善人力资源管理机制
4.1.1建立科学的招聘政策和公平公正的用人机制
铁法能源公司的人员招聘，是由公司人力资源部门、用人部门和专家组人员组成的招聘团队来进行的。
人力资源部门只负责组织和服务，用人部门拥有计划、初选与面试、录用、人员安置与绩效评估等决定权。
这种方式的变化使应聘人员的素质和所应征的职位更加匹配，有利于发挥出员工较高的绩效水平。
目前，铁法能源公司在选人用人上坚持“用人所长，能及匹配”的原则，引入竞争激励机制，优胜劣汰，全员竞争上岗。
一方面，重视企业与员工之间的劳动合同关系，充分发挥市场在人力资源配置管理中的重要作用，坚决淘汰落后员工；另一方面，树立“注重实绩，竞争择优”的用人理念，用事业留才，营造良好的人才环境，最大限度的开发员工的潜能，提供锻炼机会与舞台；积极倡导能者上、平者让、庸者下的竞争氛围，同构公开招聘、竞争上岗、绩效考评、动态管理，使优秀人才脱颖而出。
打破论资排辈、能上不能下的用人机制，创造公平公正的用人机制。
4.1.2树立“以人为本”的管理理念
铁法能源公司自1999年10月成立以来，就开始实施人才战略方案。
公司领导班子深刻认识到：
企业的第一资源是人才，使企业发展的第一动力，开发人力资源是组织人事部门的第一任务，坚持“以人为本”的思想，不断优化人才结构，提高人才素质。
坚持用事业发展吸纳人才，用人才引领产品开发，从而形成一支支撑企业发展的优秀人才队伍。
为了使此理念深入人心，公司在加大对为企业做出突出贡献的优秀人才的宣传力度的同时，还出台了一系列配套人才优惠政策，对优秀人才在提干、薪酬、培训等方面给予特殊照顾。
保证在人才选拔使用上不搞论资排辈、不搞平衡照顾、不搞本位主义。
为有知识、有能力、有干劲、德才兼备的青年知识分子和优秀的一线工人的成长和成才创造良好的文化氛围。
4.1.3加强企业文化建设
从2004年开始，铁法能源公司认真贯彻落实科学发展观，始终坚持科技兴企、人才强企战略，以发展为主题、安全为中心、效益为重点，全面加强企业管理，坚持走依托煤、延伸煤、超越煤的发展之路，加快建设平安铁能、富裕铁能、和谐铁能、绿色铁能和长久铁能。
近年来，铁法能源公司确立了“人企合一，矿区和谐”的发展目标和“平安铁能、幸福家园”的安全愿景，6万铁能人不断解放思想，转变观念，抢抓机遇，加快发展。
（1）铁法能源公司安全管理理念内容
公司安全管理理念：
高标准、细流程、严考核、重闭环；安全愿景：
平安铁能，幸福家园；安全目标：
打造本质安全型企业，保障员工安全与健康。
安全主导理念：
安全第一，生产第二：
凡事安全先，万事安全大。
全员安全理念：
人人都是安全员，人人都是安全管理者。
安全价值理念：
安全是企业最大的效益，安全是员工最大的福利。
安全管理理念：
高标准、细流程、严考核、重闭环。
安全预防理念：
预防在先，一切事故都是可以避免的。
安全作业理念：
确认安全，按章操作。
安全教育理念：
安全意识靠培养，安全行为靠养成。
（2）铁法能源公司管理理念内容
公司管理理念：
1）企业管理中一项重要的工作是不断消除缺陷（隐患、漏洞、问题）。
2）企业管理存在缺陷是必然的，不存在缺陷是不可能的，管理的关键在于能否及时发现缺陷并闭环的整改。
3）发现不了缺陷的企业不是没有缺陷，很可能是到处是缺陷。
4）发现缺陷而不能闭环整改等于没发现缺陷。
5）不能发现缺陷的管理者不是优秀的管理者，很可能是粗糙的管理者。
6）长期查不到管理缺陷的管理者不可能是创新型的管理者。
7）能否及时发现管理缺陷关键在于职工群众是否愿意参与。
8）职工群众能否愿意参与关键要看管理机制、管理文化是否对职工群众参与有驱动力。
9）驱动力来源于职工群众是否在经济上和精神上得到及时有效的激励。
10）能否闭环整改的关键在于流程是否科学、严密，整改结果是否进行考核兑现。
11）流程设计在于是否能落实到责任人、督办人、验收人，同时工作任务、验收标准、完成时间是否明确。
12）发现一个缺陷排除一个缺陷是普通管理者的行为，优秀的管理者应该即善于发现企业的管理缺陷，更善于创造性的从根本上解决问题（这就是管理创新）。
4.2健全教育培训体系
为提升各级管理人员、技术人员和技能人员的业务素质，铁法能源公司针对不同层次和专业的员工建立了完备的培训体系，进而提高公司的运作效率和经济效益，培训储备人才，应对公司发展过程中对人才的需求为员工创造不断提升能力的机会。
铁法能源公司实施了人才培训计划。
4.2.1发挥辽北技师学院的作用
辽北技师学院即铁岭工程技术学校,隶属铁法能源（集团）有限责任公司，前身为铁法矿务局技工学校，创办于1958年，位于辽宁省调兵山市。
学校占地106800余平方米，建筑面积51100余平方米，办学规模3000人。
各类在校学生3839名，在岗职工252人，其中博士研究生1名、硕士研究生3名、本科学历158人，高级技术职称55人.拥有图书8万余册、报刊150余种；标准教室和专课教室90个,微机室5个、电子阅览室2个、多媒体教室10个，另有移动多媒体设备10套和自动化考试系统；电视直播间与各教室形成闭路电教系统;校园网、远程教育网系统完善；有电工电子、材料力学、通风等实验室8个，煤炭行业领先的模拟通风实验装置、矿井提升仿真模拟系统、电工电子实验台等设备400余台（套）；有焊工、机加工、综采检修车间等实习实训车间11个，液压支架、防爆配电箱、数控车床等实习设备70余种600多台（件），各种工具、量具、仪器仪表等120余种5000余件；学校在生产矿厂设有10大实训基地，聘任了名誉校长和兼职实习指导教师；有8道400米环形塑胶跑道、人造草皮的足球场、7个塑胶篮、排球场地。
学校是国家煤炭职业经理人二级认证机构、辽宁省地方煤矿管理人员资格培训点、辽宁工程技术大学铁法函授站、煤炭行业特有工种职业技能鉴定站、铁岭市普通工种职业技能鉴定所、铁岭市普惠制培训基地、全国计算机信息高新技术考试站。
学校是全国企业教育先进单位、中国百强企业教育培训机构、辽宁省技工培训公司煤炭行业核心校、辽宁省绿化先进单位、辽宁省13家综合培训基地之一，连续两年被公司公司评为“先进单位”。
4.2.2对优秀青年职工进行大学培养
为解决高学历应用技术人才的缺少，公司从2005年起择优选拔了280名工作在一线有三年以上工作经验和较高文化基础的技术工人，派遣到辽宁工程技术大学学习，专业包括：
采矿工程、矿建工程、电器自动化、机械制造、测绘工程。
已有毕业了三界，他们已成为公司生产建设的中坚力量。
4.2.3对职工进行日常培训
为提高职工的安全意识，做好工作技能认证，贯彻质量标准化，公司建立了职工安全生产培训中心。
这个中心每天都在对在岗的职工进行岗位技能认证及上岗证的培训，培训内容涉及各技能工种级别。
为每一位在册职工提供不断学习的机会，每年都会有一批技师、高级技工从这座十层的大楼里产生。
除了在利用培训机构对员工进行日常培训以外，每年还组织举办职工技能大赛，对获得优异成绩的职工给予中奖，营造出一个“人人争第一，人人做状元”的职工学习氛围，进一步提高了员工的学习积极性。
4.3优化薪酬体系、提高薪酬福利
4.3.1优化薪酬体系
（1）建立绩效考核系统
目前公司已建立了绩效考核系统，主要包括五部分：
1）员工十项基本技能评估；2）员工工作年度目标完成情况；3）员工的优化与完善建议；4）培训计划；5）员工下一年度工作目标。
管理人员负责其直属下级评估，做出从优秀、满意、需要改进和不满意四个级别的评定。
在参照评估级别和次序确定奖励额度和晋升机会。
将员工的薪酬福利与个人能力和对公司的贡献直接挂钩。
（2）铁法能源公司薪酬分配原则
铁法能源公司始终以市场为导向，积极推动薪酬变革。
在薪酬福利制度设计和管理上力争消除平均主义，体现效率优先、坚固公平的按劳分配原则，发挥其杠杆作用。
主要内容如下：
1）“两低于”原则。
既：
工资总额的增长幅度低于经济效益增长幅度；职工平均收入的增长低于劳动生产率的增长幅度。
2）按劳分配和生产要素相结合的原则。
在肯定经营者劳动强度的同时，重视和肯定经营管理者的人力资源的特殊地位和作用。
3）“效率优先，兼顾公平”原则。
鼓励员工学习提高自身文化技术，创造公平竞争环境，工作贡献与报酬挂钩。
4）责任、风险与利益一致原则。
以资产经营责任制为依据，经营管理者薪酬分配与公司经济效益直接挂钩，是公司高中层经营管理者薪酬水平与公司经营业绩相一致，与其职位所承担的责任、风险相一致。
5）收入来源唯一性原则。
高中层经营管理者的薪酬与公司员工内部分配相分离，高中层经营管理者在年终兑现薪酬后不再领取其他工资收入，并实行先考核，后兑现。
（3）中高层经营管理者实行年薪制
高层经营管理人员的年薪分为基础薪金和风险薪金两部分，基础薪酬占60%，风险薪酬占40%；中层经营管理人员的年薪分基础薪金、风险薪金和职位消费三部分，在从年薪中扣除职位消费定额后剩余部分的60%，风险年薪占剩余部分的40%。
高中层管理人员依据其与公司签订的目标利润指标和工作责任目标，与公司在年终统一考核评价，考核以利润指标为主要依据，对完成、未完成、超额完成给于不同的奖罚，完成当年利润指标的，年薪按标准支付。
未完成将风险年薪全部扣除，并按下降比例相应扣减基础年薪。
超额完成当年利润指标的，按相应比例增发效益工资。
（4）一般员工实行岗位工资制
对一般员工实行以岗位工资为主、效益工作为辅的分配办法。
按照岗位差别把员工的工资与本人的劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件等要素紧密结合，克服平均主义，摒弃“论资排辈”，实行“一岗一薪”，坚持工资分配向技术含量高、艰苦岗位和重要岗位倾斜，调动员工积极性。
（5）定期进行员工满意度调查
通过大量的汇总、统计和分析，全面掌握员工对公司和目前工作各方面的满意度情况，以了解职工的工作和思想状况，有的放矢的合理调整激励政策，保证员工工作积极性的充分发挥，定期对各部门和单位逐级进行员工满意度调查。
4.3.2以更好的企业发展来提高职工薪酬福利
铁法能源公司的领导层清楚地认识到不论是何种类型的企业，也不论是从事何种行业，都必须把发展作为第一要务，只有努力提高企业自身的竞争力。
让企业有一个光明的前景以控制人才的流失。
也只有企业有着很好的发展，才有能力提高企业的薪酬福利待遇。
煤炭是我国的主要能源，这一状况还将长期持续。
近几年煤炭的需求量只增不减，于是从2007年开始，铁法能源公司实施了走出去发展战略，挥师内蒙，进军山西，取得了突破性进展——在内蒙古和山西先后通过合资合作方式争取到三块煤炭资源，累计控制煤炭资源地质储量超过了30亿吨，使公司的煤炭资源量超过了50亿吨，为做强做久煤炭主业奠定了坚实基础。
目前，控股经营的内蒙古鄂尔多斯东辰公司一期改扩建工程已经竣工，2010年产煤44万吨，二期600万吨扩建工程正在紧张筹备之中。
同时加强了对非煤产业的投入使经营项目多元化。
近几年，铁法能源公司在效益激增，薪酬体系进一步完善的基础上尽可能的为提高了职工的福利待遇，如每年为职工涨两级工资、每月增发安全奖、为职工提供培训和升迁机会、改善职工住房条件和医疗条件等。
相信在铁法能源公司做大做强的基础上公司职工的薪酬福利待遇会更上一层楼。
结论
在经济全球化和科技快速发展的今天，人才流动日趋加剧。
合理的人才流动能自发的调节了人力资源的有效配置，提高人力资源的使用率，在实现个人效用最大化的同时，也达成社会效用的最大化。
然而，人才作为企业最宝贵的资源，却由于某些原因出现了不合理的流动，给企业造成巨大的损失。
本文就是以解决国内企业的人才流失问题为出发点，在微观的层面上予以研究，从人才流失给企业造成的负面影响着手，寻找原因，分析原因，最终给出企业应对人才流失的管理方法，并以铁法能源有限责任公司为例。
分析了铁法能源公司为防止人才流失所采取的对策。
从而，提出了建立现代企业制度，完善人力资源管理机制，发展企业文化，树立“以人为本”的核心管理思想。
希望能为有需要的国有企业提供经验借
升级会员 