21项能力素质模型.docx
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21项能力素质模型
21项能力素质模型
第一章成就和行动
本项才能分类的本质偏向于行动，首要的目的是主导任务的完成，其次是影响他人。
然而，利用行动去影响或带领其他人，去改进生产力或是把成果做好，则可被纳入成就才能及影响力方面的计分。
同时，收集资讯和主动积极两方面则可用来支持任何才能和意图，这些才能大部分伴随在成就导向的类别。
成就导向
概念：
成就导向主要是把工作做好，或去设定标准挑战自我，追求卓越。
这个标准可能性是个人自己的过去表现（积极的改善）；目标的衡量（结果导向）；他人的表现（竞争力）；或个人设定具有挑战性的目标；或甚至没有人曾经做过的事物（创新）。
其他成就导向的名称包括：
◆结果导向
◆效率导向
◆对于标准的关注
◆专注改善
◆创业精神
◆资源的充分使用
构面：
成就导向的度量有三个构面。
第一个构面呈现（A）行动的强度和完整；从想把一件事情做好，到达成创新的结果。
第二个构面（B）说明一个企业的受影响程度；从个人工作影响到整个组织。
第三个构面（C）是创新；也就是个别行动与创意在不同组织或工作内容的新颖程度。
表成就导向的评量表1
等级
行为描述
A
激励成就行动的强度与完整性
A-1
不符合在工作上的标准。
在工作上漫不经心，只符合基本的要求（却很关心工作以外的事如社交生活、地位、兴趣、家庭、运动和朋友关系）。
在访谈过程中，受访者对于自己的工作内容无法生动地描述有关的工作细节，却热切地谈论一些工作以外的活动
A0
只专注在任务上。
虽然努力工作，但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准。
A1
想要把工作做好。
想要努力工作以符合工作上要求的标准。
浓度想把工作做好或做对。
偶尔对于浪费与无效显现沮丧（例如抱怨时间浪费和想要做的更好），但实际上没有特殊进步。
A2
工作符合其他人标准。
工作符合管理上的标准（例如预算的管理，符合销售的业绩，品质的要求）
A3
设立自己衡量优异的标准。
使用自己特定的方法来衡量产出，而不是一套来自上面管理要求的优异的标准。
命名如费用、考绩、时间管理、淘汰率（SCRAPRATES）、打击竞争者等，或是设立的目标不及于A—5设立的程度，都归纳在这个部分
A4
持续不断地改善绩效。
改变系统上或工作的方法，以改善绩效，（例如降低成本、提高效率，改善品质，顾客满意，士气提升，收益增加），而没有设定任何特别的目标
A5
设定挑战的目标。
设定及达成挑战的目标，“挑战”意谓有一半的难度是可以确实达成——虽然难度较高，但却不是不可能达成的目标。
开始设定（设定所谓安全目标不具备挑战性，就不予计分）或引用特定的衡量底线，比方“当我接收的时候，效率是20%，现在已经超过85%。
A6
成本效益分析。
依据投入跟产出的衡量来做决策，设立优先顺序或选择目标：
明确考量潜在的利润、投资报酬率或成本效益的分析
A7
评量企业的风险。
投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善，浓度全新而的挑战的目标，例如开发新产品与服务，进行革新的操作方式，同时减低风险性，例如利用市场调查，预先分析顾客的需求，或鼓励及支持部属承担创新的风险。
A8
坚持创新努力到底的精神。
采取充分的行动面对挫折险阻，达成创新的目标；或成功的完成创新的结果。
B
成就的影响（成就计分上是3或更高的）
B1
只管个人的表现，经由时间管理技术及良好的工作方式，只为改善个人工作的效率，或只影响单一个人如主要部属及秘书的效率。
B2
影响1个或2个人，影响其财务上小额的承诺。
B3
影响一群人（4—15）人，获得中量的销售或财务承诺。
经由工作使系统或其他的人更有效率地去改善群体的绩效。
B4
影响一个部门的人（超过15人），获得一项大的业绩或相当程度的财务承诺。
B5
影响一个中型组织（或是一个大组织的部门）。
B6
影响一个大型组织。
B7
影响整个产业
C
创新的程度（在成就计分3或更高的分数）
C0
没有任何的创新
C1
单位工作的创新，浓度自己工作上不曾经历的创新做法，但或许在组织其他部门有此经验。
C2
组织的创新，尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效。
C3
产业的创新，利用独特的创新来改善绩效，对于产业是全新
C4
整个改革，对于产业全新而有效率的改革。
例如苹果电脑对个人电脑的变革；修克力发展转换器，引导电器工业。
一般行为：
◆工作符合管理上的标准。
例如预算的管理，符合销售的业绩，品质的要求。
◆设定及达成具有挑战性的目标。
例如6个月改善销售/品质/生产力15%，挑战意谓有一半的难度是可以确实达成——虽然难度高，但却不是不可能达成的目标。
◆成本效益的分析。
依照明确的考量潜在的利润、投资报酬率或成本效益分析来做决策，设立优先顺序或选择目标。
◆评量企业的风险。
投入组织重要的资源和时间进行绩效的改善，尝试全新而有挑战性的目标。
例如开发新产品与服务，进行革新的操作方式，同时减低风险性，例如利用市场调查，预先分析顾客的需求，或鼓励及支持部属承担创新的风险。
与其他能力的关联
所谓有效的使用成就导向的评量，通常也就是包括对以下相关项目的使用：
◆主动
◆资讯的收集
◆分析或概念化的思考与弹性（创新，构面C）
安排适当的人才以改善工作绩效，意指一个人具有成就导向A-4（或可能高一点）与高层次的人际了解（对于其他人特殊的长处与短处的平衡看法），以及一个中等程度的分析思考能力。
重视次序、品质与精确（CO）
概念：
反应于降低环境不确定性的潜在动机，至于其他重次序、品质和精确的名称包括有：
◆监控
◆重视明确
◆降低不确定性
◆持续追踪
构面：
有单一构面，说明维持及增进环境次序的行动结构，从空间的次序到设定一个机制，维持资料的品质及次序。
关于次序与品质的评量
等级
行为说明
-1
缺乏次序，许多问题发生由于缺乏秩序。
0
次序不适用，正式的次序不适用，或是虽然缺乏相关次序，也不会发生问题。
1
保持一个秩序良好的工作场所，把工作桌椅、档案、工具及其他物品，井然有序的排列整齐
2
呈现一个整体的秩序与整齐，明确的工作角色扮演、期待、任务、资料清楚地以文字的形式书写下来。
3
检查自己的工作，一再重复检阅自己的工作及资讯的精确度。
4
监控其他人的工作，查看其他人的工作品质，确定符合工作的程序，或保存关于自己及他人清楚而详细的活动记录。
5
监控资料及专案，依照计划表监控专案进度，检视资料，发现缺点或漏掉的资料，以及整体地增进现有系统的秩序性
6
开发系统，开发及使用系统来重组及追踪资讯
7
发展复杂的系统，使用全新或详细而复杂的系统来增进资料的品质，或从已知的发现中推论新的次序需求。
与其他能力的关联
重视次序与成就导向向中较低层级的重视维持品质与精确的标准有关。
重视次序与一些较高层级的主导性的才能或中等层级的发展部属才能有关，例如对于绩效的监控或面对问题的反馈等，提供精确的资料。
一个低层级的分析性思考，可能隐含在低到中等级的重视次序，或至少是最高层次里中等程度的重视次序。
主动性（INT）
概念：
重点在于采取行动，主动的意义是在于没有人要求的情况下，超乎工作预期和原有需要层级的努力，这些付出可以改善及增加的效益，以及避免问题的发生，或创造一新的机会，其他可代表主动的名称包括：
◆行动
◆果决
◆未来策略导向
◆把握机会
◆前瞻
构面
最原始主动的评量（A）是时间幅度的评量，从过去决策的制定到采取行动获得机会及面对问题；第二构面（B）评是是说明不断的努力；付出额外的时间以及不是组织要求的努力，完成工作相关的任务。
例行的计划不包含在主动性之中。
计划性的思考包括在主动的评量里，内容有自动自发的、非计划里程的、预期未来可能发生的问题或机会，并采取适当的行动。
适当的行动意思是在有限的资源里，收集到相关的资讯。
但如果只是思考而行动，则不予计分。
主动性评量
等级
行为描述
时间构面
只会回想过去，错失良机
一点也不主动
展现坚持，采取两个或更多以上的步骤，来克服障碍及困难，虽然事情进展未必顺利，但也不轻言放弃。
只面对目前的机会及问题，辨识和应对目前的机会或问题。
危机的决策，在危机时快速采取行动及决策
提早两个月采取行动，透过特别的努力来开创机会或减低潜在问题。
提早3—12个月采取行动，在问题尚未浮现的时候，采取措施避免未来危机的发生或创造良机。
提早1—2年采取行动，避免问题的发生及创造良机。
提早2—5年采取行动，避免问题的发生及创造良机。
提早5—10年采取行动，避免问题的发生及创造良机。
提早10年以上采取行动，避免问题的发生及创造良机。
自我激励，自我努力成果
逃避必要的工作，想办法逃避自己的工作。
只做一般性必要的工作
完成工作
付出额外的心力去达成工作，即使没有受到要求。
完成超过工作说明书内容的要求
承担远超过要求的新专案的任务
表现对工作的狂热，不需任何正式的授权形式，负担个人的风险，勉力完成工作。
加入他人的力量，付出额外的努力去从事工作。
一般行为特征：
⏹坚持，当面对障碍与困难也不放弃
⏹了解及把握机会
⏹超出工作要求的绩效表现
⏹事先准备面对一个尚未发生的特殊机会及问题。
与其他能力的关联
主动支持有许多的才能：
◆成就导向
◆影响
◆关系建立
◆技术专家
◆顾客服务导向
◆发展他人
◆团队领导
主动A5及以上（了解及采取行动，对于未来的机会或问题）包含至少中低层级的分析思考或概念思考。
资讯收集和更高层级的分析及概念性思考，可能会被认为是主动性的特殊案例——智慧的主动性。
资讯收集（INFO）
概念：
由于人们强烈的好奇心渴望，因想知道更多的人事物或特殊议题，而主动进行资讯的收集；也就是说花费力抟去获得更多的讯息，而不是接受眼前现成的内容。
资讯因此也被称之为：
◆问题定义
◆诊断焦点
◆顾客/市场敏感度
◆探究真象
构面：
只有单一努力构面，评量表说明一个人收集资讯的区隔类别（从探讨总是涉及的人到深刻的研究，甚至建议其他不相干的人以获得资讯）
资讯收集评量
层级
行为描述
0
除了已经给的资料，完全没有收寻任何有关情境额外的讯息
1
对有利的人立刻直接询问一些相关的问题（这些人有可能不是曾出现过但相关的人），咨询有用的来源，甚至不怕险阻。
表现优异的人通常会在行动之前，花一点时间汇集有利的资料
2
个人的调查，直接去观察现场，如工作，机舱，顾客装置情况，申贷人的业务，教室内学生的作业，或其他工作相关的情况，现场的观察会比较接近于问题的察觉。
3
挖掘真象，借由一连串的深入询问可以探知情况及问题的核心
4
接触其他的渠道或对象，获得他们的观点，背景资料及经验
5
研究，在一特定期间，经过一项有系统的方法获得资料或回馈，或经由正式研究渠道。
6
使用自己的持续不间断的机制来收集资讯，可能基于对某项资料的兴趣与偏好。
7
与其他的人加入一起非正式探访资讯。
一般行为特征
资讯的收集意思是超乎例行的讯息，例如
◆借由探知一系列的问题，针对矛盾之处，不断挖掘真正的解决之道。
◆侦察未来可以使用的潜在机会或多样的信息
◆直接去观察现场。
与其他相关能力的关联
资讯收集对于以下才能，是首要重要的工作：
◆主动性
◆观念性思考
◆分析性思考
◆人际了解
◆技术专长
◆顾客服务
◆团队合作
第二章协助和服务
人际了解（沟通）（IU）
概念：
想要了解他人，这种想要了解他人的能力，可能清楚地倾听及体会到他人没有表达出来或是说明不完整的想法，感觉及考量。
这里所称的“他人”是指个人或是一群有着相同感觉和
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