机械班组建设总结.docx

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机械班组建设总结

双星机械总公司班组建设总结

为进一步抓好班组管理，加强班组建设，把班组长这支队伍真正抓起来、带起来，使企业这个最基础、最有活力的细胞，这个商战中最基层的战斗堡垒发挥出应有的作用，6月28日至29日，集团在双星机械总公司召开了班组建设动员教育交流大会。

会上，汪总裁对机械总公司的班组建设管理工作给予了充分肯定，并对今后如何抓好班组建设工作提出了具体要求。

这既是对双星机械总公司前一阶段班组建设工作的认可和鼓励，也是对机械总公司下一步如何贯彻落实好总裁讲话精神、用班组管理推动各项工作上台阶的鞭策和压力。

会后，机械总公司在贯彻传达总裁讲话精神的基础上，通过开展“争创创新型优秀班组长”竞赛、“推行市场化后还需不需班组长？

要不要抓班组管理？

”大讨论活动等，进一步深化和细化了班组建设管理，现将双星机械总公司在集团班组建设会后的一些具体做法总结如下：

一、通过“三个要求”贯彻落实好班组建设会议精神

班组管理是企业最基层的管理，班组长是最了解职工思想动态的基层骨干，因此抓好班组建设、抓好班组长队伍建设，对企业来说至关重要。

双星在二十多年前就已经认识到班组建设的重要性，总裁更是亲自靠上亲自抓，才抓出了企业的精神面貌和工作作风，抓出了一支认真务实的骨干队伍，抓出了双星特色政治工作的光荣传统。

借鉴双星创业初期成功的班组建设经验，领会6月28日班组建设会上总裁提出的关于加强班组建设的新指示，机械总公司在会后将班组建设工作纳入工作议程，并通过提出的“三个要求”，使机械总公司的班组建设工作由以前的模糊抓、随意抓变为现在的细致抓、重点抓，广大骨干员工都积极投入到落实总裁讲话精神的热潮中。

要求一：

各级骨干层层搞承包、层层抓落实

尽管在班组建设会上总裁对机械的班组管理工作进行了肯定，但机械总公司真正将班组建设工作提到工作议程、将其作为促进管理上台阶的重要手段，是在班组建设会议以后。

在此之前，公司的班组建设工作还是相当薄弱的，没有提高到总裁所要求的高度。

因此，集团班组建设会议后，为贯彻落实好会议精神，机械班子高度重视，将其提高到促进企业发展的高度上来认识和对待，对各层管理骨干进行了管理承包，一把手亲自指派分工，党委副书记全面分管抓落实，各平台经理和车间承包人都在对所在车间、部门的班组建设情况理顺的基础上全部进行承包，保证班组建设工作的实效性，体现了总公司班子对班组建设工作的高度重视。

同时，为全面总结好班组建设经验，帮助班组建立特色的班组文化，不断提升班组建设层次，宣传部门还分别承包了安装一车间的纪合明班、安装二车间的董仲伟班、钣金车间的杨忠亮班三个班组，将宣传人员与一线班组捆绑在一起。

宣传人员在帮助班组总结班组建设经验，积极参与班组管理的同时，还利用班前会的时间，与结对班组成员交流、谈心，一起学习总裁关于班组建设的重要论述，了解组员对班组建设的好建议，对车间乃至公司抓班组建设的看法，为公司抓好市场化条件下的班组建设工作搜集第一手资料。

同时，宣传人员还帮助结对班组查找班组建设的差距和不足，引导帮助结对班组建立和完善班组建设记录等硬件宣传设施，把结对班组的各项管理建成了“样板工程”，从而有效地带动了全公司班组建设总体水平的提高。

要求二：

各车间部门建立班组建设体系

为将班组建设工作纳入正规化管理，在总公司的统一要求下，各车间、部门都建立了自己的班组建设管理体系，并形成体系图进行张贴。

该体系不是单纯的按照班组在车间内部的分布建立的，而是依据不同工序、不同工种、不同工作范畴来划分的，它从平台经理到车间承包人到班组长，层层分级、层层承包，并对各层次的承包人限定了工作职能和范畴，对各班组长进行了全面承包，使班组建设体系从以前单纯的人员体系过渡到管理职能体系，内容更充实、具体，形式更详细、完善。

这些车间内部的班组管理体系整合后，形成了机械总公司班组建设管理体系，既公司一把手—平台经理—车间、部门承包人（—工序承包人）—班组长，这一体系使管理骨干层层承包、工作职能环环相扣。

该体系已纳入制度化管理，各车间也根据总公司要求分别制定了符合本车间、部门实际的体系管理制度，特别是为督促班组长抓好班组建设，实现既定的工作目标、履行好工作承诺，总公司还按照汪总裁“用制度管”的管理理论，制定完善了班组建设管理制度，使机械总公司的班组建设体系更加完善，逐渐向制度化、规范化方向过渡。

班组建设会后，机械总公司共建立和完善有关班组建设的制度54项，如，钣金车间出台的《钣金车间班长自律管理规定》，督促各班长提高自身素质，给组员树立榜样。

安装一车间出台了《班组综合管理考评制度》，保证了班组建设效果。

要求三：

与建设机械特色文化理念相结合

机械总公司经过三年的发展，在总裁的决策指导下，在总公司班子的带领下，已经形成了一套以双星市场理论为指导、以市场化为核心、具有双星机械特色的企业文化，该套文化包含了双星机械方方面面的工作文化，如诚信文化、竞赛文化、创新文化等，还有一项重要的就是班组文化。

在落实班组建设会议精神过程中，机械总公司同样没有放松班组文化的创建和发展，特别是广大员工自发的根据工作实际，结合机械特色的企业文化，创立了独具特色的车间、部门文化，班组文化，机台（岗位）文化，员工文化。

如，文化管理中心办公室提出了“统一、服务、引导、监督”的文化理念，督察室提出了“诚信敬业、卓越服务、创新高效”，物资管理中心提出了“诚信提质、廉洁做人、阳光比价、服务争光”，加工一车间组提出了“诚信、执行、创新、精细”，安装平台一车间组提出了“诚信、竞争、服务、形象”等，到目前，各车间部门、机台和个人共提出文化理念380多条，形成了双星机械新的企业文化的组成部分。

这些文化理念来自员工、来自工作、来自生活，员工易于接受，也潜移默化的影响了员工。

如，加工二车间新职工唐德恩在填写人本管理档案时，在个人理念一栏写下了这样一句话：

每天学一点，时间长了，经验就多了。

充分体现了该员工的工作目标和工作态度，在实际工作中，他不断向老师傅学习，不断自我琢磨推研，逐渐成长为一名合格的机台操作工。

再如，该车间刘金波组提出了“五颗心十只手，泰山也能被移走；齐协力，抱成团，精品永远出咱手”、质检班提出了“当好一线服务员，质量面前是法官”的文化理念，班组成员以此理念为工作的方向，紧紧围绕竞标班组服务于内部市场经济这一大局观念，在组长刘金波的带动下，总是在第一时间内完成竞标任务，在市场化竞标中多次凭借出色表现，被车间树为竞标标杆班组，增强班组团队战斗力、号召力、向心力。

二、通过“四个转变”展示落实班组建设会议精神效果

抓班组建设贵在执行和落实，但首要条件是思想上必须正确认识，意识上必须正确引导，这样才能保证班组建设贯彻落实好。

机械总公司在引导骨干员工正确认识班组建设重要性、认识班组长重要性方面，下了大力气，带来了四个转变。

转变一：

转变了对班组建设重要性的认识

班组管理是企业管理的重要组成部分，是企业生产力最集中的体现，尽管班组不直接接触市场，不直接参与市场竞争，但班组做出的产品却是我们竞争的根本，即“班组的间接作用决定了企业在商战中竞争的胜败”，“班组是企业在商战中竞争的基础和胜败的保证”。

认识到这一重要性，机械总公司班子高度重视班组建设工作，要求各级领导必须将班组建设工作提到议事日程上来，必须提高对班组建设重要性的认识，特别是作为机械这样周期长、要求高、手工操作集中的企业，在推行市场化过程中，更得依靠班组管理，通过班组竞标、班组竞赛、班组作业完成各项任务。

为彻底转变和提高骨干员工对班组建设重要性的认识，首先，总公司组织开展了“市场化条件下还需不需要班组建设？

还需不需要班组长？

”大讨论活动，通过讨论让骨干员工认识到班组管理在任何时候都不能放松，特别是目前公司正全面推行市场化，从平台经理到车间主任都进行了利润承包，这对以班组作业为主的机械来说，更要抓好班组建设。

其次，总公司开展了班组建设漫画征集活动，班组建设经验交流活动，“我为班组建设进一言”活动，“争创班组建设流动红旗”活动等，通过这些活动引导大家树立正确的班组建设意识，并借助宣传栏、黑板报等宣传阵地，张贴班组管理中好的做法和经验，提高了大家对班组管理重要性的认识，每个班组、每位员工都将班组视为自己的小家，全心全力为抓好和提高班组管理出谋划策，为提高质量降低成本做好服务。

如，安装平台一车间推出了“班前班后十分钟小会”制度，由班长带领大家利用班前或班后十分钟的时间，对双星理论、双星企业文化及总裁历次讲话精神进行深入学习，并对车间和班组前一天的工作情况由大家一起进行巡回检查，对于不合格的地方进行曝光，并进行现场“说法”，做到对问题剖析举一反三，避免问题的重复发生。

通过这种形式，7-9月份，在班组内部就自动地消化、解决掉关于质量、成本、现场、安全等方面问题24次，共有64名职工受到表扬奖励，在人本管理档案上通过此方式共奖29分，罚21分。

转变二：

走出了对班组长不重视的误区

班组长是最基层的管理骨干，他们每天都直接和一线员工打交道，班组长的一举一动、一言一行，员工都看在眼里，记在心里。

“班组长表现好，员工就对企业有希望；班组长表现不好，员工就会对企业失去信心。

所以我们要想把各项工作抓好，就必须把这支和一线员工打交道、最了解一线员工所思所想的班组长队伍抓好、用好、选拔好。

”机械总公司在抓具体工作时就是首先抓了班组长队伍建设，培养他们既当指挥员又当战斗员。

现在机械总公司的班组长，既是承包人和招标人，又是任务完成的指挥人和落实集团决策和公司要求的执行人，班组长队伍已成为企业发展的中流砥柱。

但在班组建设会议以前，公司还没有将班组长提到这一高度来认识，总认单纯地认为“他们就是领着干活的”，根本不去关心他们，培养他们，教育他们，对班组长的标准不高，要求不严，使他们的作用不能全部发挥出来；总认为班长不是领导干部，可随时撤换；班组建设与车间管理无关，班组长好坏与车间公司无关。

通过开展各种学习讨论活动，不断加大对员工的教育引导，通过举办了“金牌老板培训班”、“班组长专业知识培训”等，提高班组长素质，使员工走出了这一误区。

班组长代表董忠伟的认识代表了众多班组长的心声：

“以前认为班组建设就是带领员工抓产量，搞质量，讲节约，管理上比较松散，没有上升到一定的理论管理，学习集团班组建设会以后，大家普遍认识到推行市场化承包，每个班组都是企业的主体，要从各个方面把班组管理搞上去。

”

转变三：

形成了抓班组建设的浓厚氛围

抓好班组建设重在引导，公司通过各种形式的宣传和活动，形成了抓班组建设的浓厚氛围，人人关心班组建设、人人重视班组建设，将班组作为自己的家，将班组的事情视为自己的事情，对公司来说，事事以班组牵头，任何竞标、竞赛都以班组为基本单位，过去是以单一的个体的竞赛、竞标为主，现在则是以班组为主，通过培养员工的团队团队精神，保质保量的完成各项任务。

如，安装二车间双模硫化机安装班刘永刚班有23名员工，成立了于勇主机青年突击队和李建国管道青年突击队，难干的活总冲在最前面，工期紧的活下班走的最晚。

8月份，三泰和银宝公司同时要求追加订单，紧急交货，刘永刚班接到任务后，班组员工主动提前1小时上班，每天晚上加班到十一、二点。

在班长的带动下，于勇和李建国青年突击队员全力投入到工作中，提高效率，最终完成了车间的任务，使原本最多每月生产3台一下跃升到7台，刷新了单月生产记录。

再如，加工车间操作工均独立操作，但一个生产计划往往需要十几道工序共同来完成，针对此种情况，机械总公司在加强班组建设过程中，更注重提高员工的协作性，培养班组长的大局意识。

加工一车间接到VS20L造型线的加工任务后，由于时间紧迫，在还没有核出工费前就投入了生产，这对设备买断小老板来说是一次挑战，但在个人与公司利益面前，大家毫不犹豫选择了后者。

车床牛同伦班夺标后，全体组员齐心协力，加班加点提前2天完成本道工序的加工任务。

班长牛同伦感慨地说“班组是一个有机整体，许多任务只靠一个人的力量是不行的，需要班组成员共同完成。

这次，要是有一个组员拖后腿，任务肯定完不成！

”

转变四：

涌现出一批班组建设典型集体和个人

为推动班组建设，机械总公司通过开展“班组建设流动红旗”、“诚信质量班组”、“创新明星班组”等不同形式的岗位竞赛，做好典型的培养、推广工作，在每个车间都设立“班组建设流动红旗”，让每一个典型班组都成为一面旗帜，带动其他管理的共同提高。

同时对挖掘出的典型集体和个人，公司都通过黑板报、机械简报等加大对他们典型事迹的宣传，在全场职工中营造浓厚的“学超先进、争当一流”的氛围。

如，安装二车间班长毕德会各项工作在车间不是最突出的，当他看到公司树立的三个典型班组之一，本车间的董忠伟班由于工作出色、班组管理抓的好所取得的荣誉时，特别是当他在班组建设会上听到董忠伟的代表发言时，深受鼓舞。

工作中，他带头执行产品装配标准和工艺要求，对自己和组员都严格要求。

一次，胶片线轴承压盖孔偏导致螺栓安装不紧，员工要换用短螺栓安装，被他发现并批评了该员工。

他在班会上对员工说：

“换个螺栓安装可能不影响使用，但违反了工艺要求，如果放过去，就会麻痹我们的思想，下一次再马虎其他问题，所以我们坚决不能在产品质量上大意。

”班组员工深受教育，都将质量摆在了首位，该班组多次在车间的诚信质量班组竞赛中获得名次，受到奖励。

再如，在加工一车间开展的“班组质量诚信岗位赛”个人组竞赛中，C630车工李顺杰原来质量诚信意识非常差，经常将表面粗糙度不合格的工件混进合格工件中，因此还受到过100元的考核。

后来在车间的帮扶教育下，在其他典型的带动下，他转变了思想意识，9月份再也没有出现不诚信现象，并且在夺标加工QXY2500X.1.5-1辊身后，使质量合格率达到了99.53%，只有一件内孔稍微超差，他没有向往常那样蒙混过关，而是马上自己做了标记，并向质检员做了及时报告，使质检员及时做出了加大轴头尺寸的补救措施，将质量隐患消灭在萌芽之中，以个人的诚信保全了双星名牌的市场名誉。

同时他还提醒班组其他员工注重诚信，用心工作，干出精品，以质取胜，使他们班组的质量合格率由7月份的99.4%提高到了目前的99.89%，其中QXY4000F.9.4-1无缝钢管等10多种工件达到质量优等品，以提高质量赢得了较高的收入。

通过典型的引导带动作用，公司形成了和谐的竞争氛围，人人学先进、人人当先进，学习先进们的长处，吸取先进班组的先进经验，7-9月份，公司共树立各类典型班组70多个，各类典型个人220人。

三、通过“六个结合”突出抓好班组建设方法

第一个结合：

抓班组建设与找差距、定措施相结合

班组建设会议结束后，正值机械总公司成立三周年、06年工作的整半年之际，在时间上是承上启下的关键时期，机械总公司抓住这个有利时机，将落实班组建设会议精神与进行半年工作总结、找差距订措施相结合，一方面，要求各车间、部门对上半年工作进行全面总结，特别是总结以班组为单位进行承包的好做法。

另一方面，各车间部门根据上半年工作情况，结合总裁在班组建设会上提出的新要求，对照当前各自的工作，找出还存在的差距，制定出相应措施。

班组会后，通过开展学习找差距活动，各车间部门共找出对班组建设重要性认识不够、对班组长地位和作用认识不到位、对班组长培训不到位、班组长队伍素质参差不齐、班组亲情化管理不够、市场化条件下的班组建设不细致等方面的差距35条，制定措施42项。

截至到现在，这些措施已有多数付诸实施。

如针对班组长队伍参差不齐的现状，公司开展了“班组长专业知识培训”，包括资金管理课程、装配调试技能课程、企业管理课程等多个方面，综合提高了班组长素质，班组建设会以来，公司共从班组长中提升到车间部门承包人、合伙人岗位的管理人才有5人。

另外，通过对班组长素质的综合考评，共撤换不合格班组长3名，提拔新班组长7人，充实了班组长队伍的整体实力。

另外，此次找差距活动不紧紧局限于车间层次的，班组内部、员工个人都找差距。

如加工二车间车间利用黑板宣传的形式班组的文化理念、班组长特点、个性、人员组成、市场化指标、竞赛情况班组排名、诚信、人本、创新等情况和车间对各班组的讲评等给予综合展示和机台展示，这样大家公开透明的看到了自身工作上的差距，无形中提高了班组成员不服输的干劲，促进了工作的提升。

如落地镗的成员在6、7两个月的竞赛中都倒数，并且东西两个班的成员相互之间有一定的差距，在看到自身的不足后，他们分析差距原因主动的将活干好，尤其是东镗在现场、创新、竞标任务完成作出了表率作用，都积极争当先进，在8、9两个月中东西镗床的6名成员共创新5项，提出合理化建议9条，车间对提出的合理化建议根据实际情况予以采纳。

他们在8、9月的绩效管理中凭借出色的表现和辛勤的努力都名列前茅，尤其是西镗三名班组成员在8月份的评比中名列车间的1、2、3名，带动了东镗三名成员工作的积极性。

第二个结合：

抓班组建设与落实创新会精神相结合

集团班组建设会后，紧接又在机械召开了创新大会，这既是对机械班组建设和创新工作的一个推动，又是对班组建设会议精神的再贯彻、再落实，机械总公司借助这一东风，将落实班组建设会议精神和落实创新会议精神有机融合，推动了两项工作的共同提高。

一是，以班组长为重点发动班组间创新竞赛。

为调动员工创新的积极性，公司从大环境上营造创新的氛围，车间从具体政策上鼓励员工多创新，而这些都不如班组长在每天的班前、班后会、临时的现场会上提醒效果明显，因为班组长作为和员工朝夕相处的人，最了解员工心理动态，对每位员工的业务素质和技术能力也最有数，对自己竞标的产品也比较熟悉，因此班组长最能恰如其分的激发员工创新的积极性。

为此，车间在抓创新的过程中，以抓班组长的创新意识为重点，除定期在班组长例会上进行强调外，还通过各种创新竞赛、新的创新机制调动大家积极性，通过抓班组长的创新来抓全员的创新。

如，安装一车间创新推出了“创新、质量班长第一责任制”管理新举措，车间不定期的组织各班长对各班组的创新、质量进行评比打分，奖优罚劣，培养了班组的团队协作精神，使班组时刻处于高度警戒、积极工作的状态。

像上个月被评为“创新无心人”的班长李光辉，为了带领班组摘掉这顶落后的帽子，他在工作中时时思考，处处创新。

他提出的“Q76150P升降卷扬机改进”在保证质量的情况下，仅省掉一套滚筒和一组滑轮就可节约资金2450元，他提出的“Q7650B提升机中罩改进”在提高产品质量的情况下，可节约资金680元。

在他的带领下，班组里从来不创新的刘湘江也积极行动起来了，他通过对废弃砂轮机头的创新改造，制成了一台集打磨和抛光于一身的新型砂轮机，为车间创新创效2000多元。

通过他们的共同努力，本月的创新项目他们位居榜首，受到车间的奖励。

二是，骨干带头创新。

机械总公司认真贯彻落实总裁“创新开展好，骨干带头搞”指示精神，在以“招标创新”、“比武创新”、“叫榜结对创新”等形式发动员工参与创新的同时，要求管理骨干必须带头搞创新。

铸造车间承包人郭加恒创新管理思路，发动员工将长期以来积攒的焦碳碎渣过筛处理后，用焦碳粉代替专门购买的成品焦碳粉修浇包，每炉可降低成本27元，年可节约资金4000多元。

钣金车间为提高车间整体焊接质量，新上任的承包人毕善国针对员工焊接技术参差不齐的现状，开展了“班组互借能手帮扶”活动，通过技术比武评选出6名焊接能手，让焊接水平不高的班组聘请他们对自己班组进行帮扶，并根据被帮扶班组焊接水平的提高情况给予奖励，此举有效推动了车间整体焊接质量的提高。

像杨忠亮班的曹传勇被杨铁军班聘为帮扶师傅后，他拿出看家本领手把手地传授“绝招”，使该班组的焊接水平有了很大提高。

近期，该班组焊接的双模硫化机底座时因焊缝质量匀称美观，被评为了车间的“样板工程”。

三是，突破传统的创新方式。

目前公司多数创新都是个人创新或指导创新，联合创新还没有全面推开，因此也限制了部分项目的创新改进，对此，各车间承包人不断突破传统的创新方式和奖励方式，最大限度的提高员工联合创新积极性。

如，安装平台二车间承包人崔元海认真贯彻创新会议精神，集中各大班组的优势力量，创新实施“叫榜创新”管理法，建立了“创新结对子叫榜台”，将一些影响质量、效率、成本等又急需解决的攻关课题张贴在“叫榜台”上，发动骨干员工创新，找伙伴结对子，利用团队智慧攻克难关。

对叫榜攻关成功的项目，车间不仅给予物质奖励，而且记入人本管理档案，此举大大提高了员工的创新热情，收到了良好的效果。

如成本管理小组反映润滑油用量上升，经查找原因，是由于试车用油回收后因有杂质无法再利用，造成了浪费，对此车间进行了创新叫榜。

毕德会叫榜了这一项目，并与徐金彬结对子签定了《意向书》，共同创新攻关这一项目。

他们利用业余时间一起研究，制定了多套方案，然后请教老师傅，对方案进行了一一筛选，经过反复试验，终于创新研制出了一台滤清吸油车，既保证了机械油的回收数量，又提高了回收质量，使试车机械油的利用率提高了5%。

此法实行半个月，该车间就解决了“炼胶机机盖间隙过大”、“机械油利用率低”等6项难题。

通过将班组建设工作与创新工作的有机结合，7-10月份，机械总公司共受到创新合理化建议条，创新管理法82项，创新操作法131项，消化不利因素万元。

第三个结合：

抓班组建设与落实人事后勤会精神相结合

在集团人事后勤会议之前，机械总公司就非常重视亲情化管理，特别是重视培养车间、班组内部的亲情化管理，因为班组长只有把组员当成弟兄看待，提高组员的地位和待遇，才能真正地凝聚员工，增强班组的战斗力，才能齐心协力干好每项工作，回报双星。

集团人事后勤会议后，总裁对亲情化管理提出了新的要求，特别对管理骨干实施亲情化管理提出了更高要求，将后勤工作提高到与质量、与生产同等重要的高度来认识，提高到政治工作高度来认识，为机械总公司更好的抓好后勤工作，更好的将班组建设工作与后勤工作有机融合提供了新的思路。

一是，公司全面的亲情化管理。

在加强班组建设中，公司从尊重、关心、激励员工入手，注重亲情化管理，以亲情化管理引导班组员工保持强有力的凝聚力。

如，安装一车间针对外出调试人员在外时间长，不能照顾家里带来的情绪波动问题，创新性的开展了“家里有事对我说”活动，并建立了“职工家庭联系档案”，每周一次了解出差人员在外各方面特别是生活上的情况及他们家里的情况，以便于能及时为他们解决实际困难，稳定出差人员的思想，让他们能够全身心地投入到工作当中去。

该车间职工徐培军自今年2月份出差后，一直未回家，连中秋节都没回来过，由于孩子小，家庭支出一度限于困境，车间了解到情况后，立刻先预付给其家庭1200元（徐培军调试回来后，再从其调试承包提成中扣除），缓解了徐培军的家庭困难，也让徐培军更全身心的投入工作。

如，加工一车间创新组织了班组“有事请说话”、“二三线人员向一线员工说一句暖心话，办一件暖心事”活动，通过开展此两项活动，车间共解决班组员工实际困难20多项，二三线人员做好事34件，在很大程度上使一线班组员工感受到了大家庭的温暖，提高了对双星、对岗位、对生活的热爱，进一步提高了员工队伍的凝聚力和战斗力。

如车间按照总裁“用心感化员工，用情关心员工，用爱打动员工”的指示精神，主动为一线员工办实事，率先在车间三个工区内安装了电子时钟，让一线员工们看准时钟“赛跑”，提高了工作效率和交接班的质量。

由于管理注重了细节，从这件小实事上车间班子赢得了员工的拥护和信任，使班组员工在良好的环境下自然地提高了思想素质。

如，加工二车间以班组为单位建立了员工家庭人员结构档案，不但在员工过生日时，为员工送去蛋糕作为生日的祝福，而且还可为员工发生特殊事情时及时联络并帮助处理问题，车间员工孟兆磊，女儿身患先天性心脏病，发现后仅诊治两个月，就花掉九万多元钱，不但花光了所有积蓄，而且还背负了八万多元的债，正常生活都难以维持，车间闻听此讯后，及时组织团支部及各班组进行了募捐活动，经过车间员工积极踊跃无私的捐助，短短一天在车间共筹集现金2580元，解决了孟兆磊的燃眉之急。

在车间会上当合伙人刘伟把大伙的心意送给他时，他连连向大家致谢，并表示一定干好工作回报大伙多他们的关爱，同时他的父亲也通过车间转达了他和家人的谢意。

亲情化管理还在一定程度上化解了很多生产中结下的矛盾，如前段时间工序承包人刘清平因工作原因与职工王立忠闹的不可开交，但王立忠母亲去