人力资源管理案例郭巧云教授.docx
《人力资源管理案例郭巧云教授.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理案例郭巧云教授.docx（67页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
人力资源管理案例郭巧云教授
-标准化文件发布号：
（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
人力资源管理案例-郭巧云教授
人力资源管理案例集
郭巧云主编
湖南商学院工商管理学院
目录
1．“闹”过之后…………………………………………………1
2．人事经理的困惑……………………………………………1
3．福特汽车公司的人员管理…………………………………3
4．约翰·亚力山大的辞职……………………………………6
5．戴维·舒斯特的奖励………………………………………6
6．草原兴发专题探索“思筹”之路——造物先造人………8
7．高智力人群的管理…………………………………………13
8．陈峰该怎么办？
……………………………………………16
9．龙总经理该做什么…………………………………………18
10．“三塔”管理系统——让你更上一层楼…………………19
11．工作职责分歧………………………………………………20
12．乔利民是不是个好科长……………………………………21
13．通用电气挑选接班人的独特方式………………………21
14．微软——严格选聘聪明人…………………………………27
15．招聘中层管理者的困难…………………………………28
16．某机器制造厂关于销售科长招聘渠道的分歧……………28
17．IBM成功培养人才…………………………………………28
18．赛马不相马…………………………………………………30
19．赛特购物中心的绩效考核…………………………………33
20．柳工集团公司考核管理办法………………………………34
21．红仁食品公司的绩效管理体系……………………………35
22．对贺彬的考绩………………………………………………36
23．C处长的薪酬分配难题……………………………………38
24．南方公司薪酬制度该怎么改？
……………………………39
25．某IT企业的薪酬制度改革………………………………40
26．退休人员返聘后因工死亡待遇的争议……………………41
27．一起人才流动的“官司”………………………………42
案例一“闹”过之后
某公司近来事情接连不断，使人们对公司的前景不表乐观。
首先是，公司决定对技术人员和中层管理人员实行额外津贴制度以激励骨干人员。
制订的标准为：
一定级别的管理干部享受一定的津贴，技术人员按照百分之二十的比例享受一定的津贴。
此政策宣布后，立刻在公司技术人员中掀起轩然大波，技术人员纷纷表示不满矛头直指公司领导，并表示若不能享受，就让获得津贴的人干活。
经过一段时间后，公司又宣布调整对技术人员的津贴政策，按助工、工程师和高级工程师三个档次进行津贴。
公司的激励津贴制度变成了人人有份的大锅饭制度，钱花了，却收到了负效果，加大了技术人员对公司的不信任感。
该公司的一线生产为连续性生产运行，有大量倒班工人，他们知道此事后，都商量：
既然干部和工程师都涨工资了，那为什么我们的工资不涨立即有人电话打到公司某领导处，要求增加津贴，某领导表示此事要研究。
倒班工人们流传着不满言论，他们决定在不上班的时候集体找公司领导理论。
于是，连续几个上午，公司总部办公楼被工人团团围住，要求增加津贴。
一段时间后，公司宣布增加倒班工人津贴。
此事才平，又起一事。
公司经过政府有关部门批准，决定在市内购买数千套期房作为福利房分售给职工。
此事办得极为迅速，约半个月就和房地产开发商签订合同，并交了订金。
然后按照公司拟订的条件，展开了分售房行动。
数千户工龄较长，职务较高的雇员获得了高值商品房。
这时，一部分居住于市内的雇员决心也要获得此优惠房，为此决定联合起来闹房。
又是采用和前一次相同的手段，同样的如愿以偿。
一系列的事件使人们形成了印象：
不管有理无理，只要找公司闹，终会得到满足。
思考题：
1、为什么会有最后一句话这样的结论？
2、该公司怎样才能改变现状？
案例二人事经理的困惑
A公司是一家六十年代建厂，年产120万吨钢材，拥有3万名职工的老国营大型企业。
在市场经济的冲击下A公司也进行了公司化制度改革，初步建立了现代企业制度，公司生产、经营业绩显著提高，职工收入明显增加。
但随着中国即将加入WTO的临近，公司面临着降低成本的巨大压力，公司高层根据分析论证认为：
产品成本太高的主要原因在于公司闲杂人员太多，人末尽其事。
因此，公司给人事处下达了2001年的工作任务：
在引进高层次人才的同时将企业总职工人数降至2．5万人。
面对5千人的减员计划，公司人事处制定了一系列的考核政策，采取下岗分流、内退、工龄买断、提前退休等措施。
经过第一季度的政策实施，在季度工作总结中发现公司减员成绩显著，仅钢铁生产部就减少员工300人，加上其他部门，第一季度总共减员1500人，人事处上下对这一成绩感到振奋，认为5千人的裁员目标指日可待。
但是在季度生产工作总结会上，人事处长却受到了各生产部门经理的责难。
会上公司总经理认为第一季度钢材产量和质量都不如从前，要求各部门经理找出原因。
生产部经理说：
第一季度从我部门离职的员工有300人，其中有150人是刚毕业不久的大学生以及有5至10年以上工作经验的工程师，刚毕业不久的大学生都是主动要求下岗离去，而有工作经验的工程师大多是通过买断工龄或提前退休离去。
年轻大学生申请离职时都反映：
从大学里出来，本来以为可以有一个很好的环境去发挥自己所学知识，没想到自己卖力工作拿的工资与成天闲聊的技校生没区别，真没劲。
离职的工程师说：
都为企业工作了十几年了，小孩都快上小学了一家人还挤在一间屋子里。
高素质的技术人员都走光了，产品质量能上得去吗?
该走的没有走，不该走的全走了。
我手里现在还有几个大学生的辞职报告，你说我批还是不批。
技术部经理也反映说自己部里大学生流失严重，高级技术人员抱怨得不到再学习的机会，对前途没有信心，成天对工作不投入，技术革新缓慢，更谈不上开发适应市场需求的新产品，要求人事部对此负责。
市场部经理抱怨：
市场部业务员无论业绩多好工资也得不到提升，仍然拿固定工资，奖金微薄，市场部业务员工作没有积极性。
对此，公司经理要求人事部门经理作出书面解释，并制定出有效的措施。
思考问题：
1如果你是人事部经理，你会作出何种书面解释采取哪些措施呢
案例三福特汽车公司的人员管理
亨利·福特二世对于员工问题十分重视。
他曾经在大会上发表了有关此项内容的演讲:
“我们应当像过去重视机械要素取得成功那样，重视人的要素，这样才能解决战后的工业问题。
而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。
”
亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时，公司员工消极怠工的局面。
首先贝克以友好的态度来与员工建立联系，使他们消除了怕被“炒铣鱼”的顾虑，也善意批评他们不应该消极怠工，互相扯皮。
为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。
他同时也虚心听取了工人们的意见，并积极耐心地着手解决一个个存在着的问题。
贝克还和工会主席一道制定了一项《雇员参与计划》，在各车间成立了由工人组成的“解决问题”小组。
工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。
例如，在以前装配车架和车身时，工人得站在一个槽沟里，手拿着沉重的扳手，低着头把螺栓拧上螺母。
由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，工人格莱姆说:
“为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地面上就能拧螺母呢？
”这个建议被采纳，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高。
另一位工人建议，在把车身放到底盘上时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工作容易做好，又能避免发生意外伤害。
此建议采纳后达到了预期效果。
为了把《雇员参与计划》辐射开来，福特还经常组织由工人和管理人员组成的代表团到世界各地的协作工厂访问井传经送宝。
这充分体现了员工参与决策的重要性。
目前，福特公司内部已形成了“员工参与过程”的气氛。
员工投入感、合作性不断提高，福特公司现在一辆车的生产成本减少了195美元。
从福特二世和今朝重振雄风的事例中我们也可以得到许多关于员工管理的启示。
一、尊重每一位员工
这个宗旨就像一条看不见的线，贯穿于福特公司管理企业的活动，同时也贯穿于企业领导的思想。
这个基本信念对于其他任何企业领导来说都是不能忘记的，而且还应该扎扎实实地将它付诸实施。
生产效率的提高，不在于什么奥秘，而纯粹是在于人们的思诚，在于他们经过成效卓著的训练而产生的献身精神和对公司成就的认同感。
我们从福特公司所获得的巨大成功中，大致可以发现一些适合于所有企业的一般性原则:
1.要使员工真正地感觉到自己是重要的
贝克经理在谈到自己对于员工的态度时说:
“当我每次看到某个人的时候，我都要一丝不苟地对待他们，使他们认识到自己的重要性。
心不在焉只会给他们带来伤害。
”所以，他在与工人相处时，都以友好、平等的态度来倾听他们的谈话，帮助他们解决各种困难。
这样，员工们就会以更加高昂的士气去进行工作。
2.要认真倾听员工意见
工作在装配线上的工人们由于天天与生产线接触，因而往往比领导更熟悉生产的情况，他们完全可能想到经理们所想不到的意见来提高生产率。
此时，领导是否能够倾听工人意见是至关重要的。
如果当员工找你来谈关于公司生产经营方面的建议，而被你拒绝的话，则会使他们的自尊心受到伤害，最终会影响企业劳动生产率的提高。
3.对每一位员工都要真诚相侍，信而不疑
人与人之间最宝贵的是真诚。
只有建立在彼此推心置腹、真诚相待、信而不疑基础上的友谊，才能经得起考验。
管理人员要是真正尊重员工，就必须与员工建立起这种经得起考验的友谊。
这要求管理者无论身居何职都要坚持不耻下问，与部属间兄弟般相处。
二、全员参与生产与决策
这一点是福特公司在员工管理方法中最突出的一点，公司赋予了员工参与决策的权力，缩小了员工与管理者的距离。
员工的独立性和自主性得到了尊重和发挥，积极性也随之高涨“"全员参与制度”的实施激发了员工潜力，为企业带来了巨大效益。
实践证明:
一旦员工参与管理，生产效率将成倍提高，企业的发展将会获得强大的原动力。
“参与制”的最主要特征是将所有能够下放到基层的管理权限全部下放。
对员工报以信任的态度并不断征求他们的意见。
这使管理者无论遇到什么困难，都可以得到员工的广泛支持。
同时，这种员工参与规管理制度，在某种程度上缓和了劳资间势不两立的矛盾冲突，改变了管理阶层与工人阶层泾渭分明的局面，大大减轻了企业的内耗。
90年代，是企业分权、授权与自由的时代，我们应该紧握时代的脉搏，给职工权力，赋予义务，获得更多的支持与帮助。
三、造就新一代汽车工人
人才是成就事业的支柱，没有人才就是空谈。
在当今新技术革命中，世界各国之间，或一个国家各企业竞争的焦点已经集中在人才上。
这里的人才不仅仅指高水平的专业人才，而且也有一大批作为生产基础的高素质职工队伍。
所以福特公司期望在今后10年内更换50%的工人，这些工作将由受过高等教育而又干劲十足的人担任。
当福特公司决定招聘工人时，应聘者趋之若鹜，远高于计划招聘人数，面对众多应聘者，福特公司采取了雇员筛选法，应聘者参加了3个小时的考试。
这些考试包括数字、阅读技术材料并回答问题，在各种手艺测验中选择一项。
随后在分数较高而且有扎实工作经验的1000名应聘者是进行初选。
至少由两名公司雇员对候选人进行面试，选择最有前途的求职者。
最后，候选人还必须通过吸毒检查和体检，由医生确定，他们是否能胜任工作。
由于福特公司注意网罗受到过高教育的人员，因此其新工人的整体情况呈现受过高等教育人的比例上升的趋势。
上过大学的约占1/3，有4年本科学位的约占4%，持中学毕业证书的人约占97%。
都高出原有工人的比例。
制造业现在也不像过去那样被人瞧不起，不少受过高等教育的人也乐意在组装线上拧螺丝。
例如，威廉·沃德是一个获得历史学位的大学毕业生，却进入了福特公司的一个装配厂，虽然现在福特公司不指望雇佣的新工人都是大学毕业生，但他们在工厂不断发展之际无疑想招聘到一些可以节省培训和再培训费用的工人。
同时福特公司正大幅度裁减管理人员，让工人自己负起某种责任，好保证质量，重新改进生产程序和改进产品。
无疑，在此方面，受到教育程度高的人具有一定优势。
受过更高教育的人进入福特公司显示着新一代美国汽车制造工人正在出现。
对于造就新一代工人队伍这一方面公开招聘、严格筛选是应该令我们注意的。
公开招聘制度是对人事管理上的权力主义、官僚主义的一种冲击和抑制，也是对个人主动精神的激励。
从以上对福特公司人事管理的分析中，我们可以看到能否采用正确的用人之道是一个企业成败的关键所在，管理不善是最大的浪费，即使拥有最先进的科学技术，也不能发挥作用，所以我们必须从人力资本的观点看问题，组织和管理好人才，只有这样，才能保证我们的事业欣欣向荣。
【思考题】
1、福特公司人员管理的具体步骤是什么依据是什么
2、《雇员参与计划》的指导思想是什么为了达到什么目的
3、你认为福特公司这样的管理方式会不会造成大家各执己见，思想不统一的局面？
案例四约翰·亚力山大的辞职
约翰·亚力山大是一个能干而有进取心的人。
在大学里他学的专业是企业管理，而且积极参加学校的多种组织活动。
大学四年成绩全是优秀，并且以优等生的荣誉毕业。
毕业后，几家全国性的大公司积极争取他去工作。
约翰与他父亲商量了这一些公司给他的条件：
他父亲是一家很大的生产（制造）公司的总经理。
最后，约翰决定去一家著名但比较小的炼油加工厂接受一个培训职务。
他认为这家公司正在发展很有潜力；对他来说这很重要，因为可以提高，而且有机会升职。
他想如果他努力工作，并且干出成绩来，他完全有机会在35岁时担任公司副总裁。
在到公司的前五年，约翰工作非常努力，每个星期差不多要花80个小时在办公室工作。
公司对他的报酬也很合理。
他很快被提升为低层主管经理，他的工资比刚进公司时增加了3倍。
正在这时他恋爱了。
他的恋爱对象是公司总经理的女秘书吉尔·麦克唐纳，在短期热恋之后，他们结婚了。
因为家庭的新的责任，约翰不可能像以前那样每个星期工作80个小时，当他看到许多经理都比他有能力，而且起码都是企管硕士毕业生时，感到再往上升中层经理的职务要比他升最近一次的低层主管经理难得多。
而且许多低层经理比他工作要更加努力，但在他们这些低层经理中离婚率都比较高。
当然，他们都有自己的办法对付总经理的压力。
一些人婚姻生活很美满，但就某些方面来说，他们必须牺牲一些自己的工作机会。
虽然吉尔从来没有埋怨他的加班加点的工作，而且吉尔告诉过他，她结婚时就知道他工作努力，有雄心壮志。
但是，约翰还是感觉到工作与婚姻家庭之间的矛盾冲突。
从此，他不再像从前那样加班加点了，他也不指望再升为中层经理了。
他似乎感觉到巳失去竞争力。
结婚正好一年的这一天，他用他所有的积蓄现付购买了一艘中型旅游客船。
当他向公司老板提交他的辞职书时解释到：
“我对我的职位不太满意，我想试试做其他事。
我知道这很难，但我想我对旅游事业有兴趣，我会成功的。
我可以肯定这次改行会给我带来幸福。
”
思考讨论题：
1.为什么约翰·亚力山大突然改变他的动机?
2.是不是大多数成功的经理都有像约翰这样的行为?
3．为了使公司有前途的年轻经理们不要像约翰那样辞职，组织应如何对付这种情况?
案例五戴维·舒斯特的奖励
戴维·舒斯特大学生业后，在一家银行找到一份工作。
经过短期培训后，他被银行分到第一贷款办公室担任贷款员。
这家银行设有三个贷款办。
第一贷款办（包括戴维·舒斯特）有8人，7名男的，1名女的。
除戴维是刚进银行的外，其余7位贷款员都是10年前建行时第一批招聘来的。
这7位贷款员对戴维的到来都很欢迎，很快接纳他为他们群体的一员，帮助熟悉银行的情况和贷款业务。
中午休息时，大家一起吃午饭，便经常与戴维谈论银行总裁亚当斯先生的雄心壮志、银行的工资、奖励制度，以及他们小群体的规范准则等问题。
戴维对银行的工资制度以及群体的规范很感兴趣。
雪·亨特好像是第一贷款办的头。
他很关心戴维，并跟戴维讲了银行总裁亚当斯给第一贷款办的任务——“贷款目标”的情况。
每一位贷款员每月要贷出6万美元，第一贷款办贷款的目标是70万美元。
每位贷款员每月如果贷出款额超过6万，就可得150美元的奖励；如果整个办公室月贷款超过70万美元，集体奖是800美元，大家还可以再分。
对奖金的事，亨特不告诉他，他真不知道。
根据亨特所说的，每一位贷款员首先要完成6万美元的贷款计划。
在这期间，群体是建立在“友谊竞争”的基础上，大家互相帮助、相互协作。
如果一个人完成了自己的6万美元贷款任务，接下来的贷款就写其他人的名字，直到其他贷款员都满6万美元为止，亨特解释说：
“也就是说，我们互相帮忙。
因为这种协作精神，我们第一贷款办几乎每月都可以拿到800美元的集体奖，每人也可拿到150美元的个人奖。
”
虽然戴维第一个月实际只贷出4万美元，但由于其他贷款员在贷出6万美元后，把继续贷出的款写在戴维的名下，因此他也拿到了150美元的奖金。
整个群体也拿到800美元的集体奖。
戴维整整花了4个月时间才开始超过6万美元的贷款额，并且把超额部分写在别人的名下。
大家对戴维自始至终很耐心，很帮忙。
戴维从来没有想过银行总裁每月发给他150美元奖金的事。
在圣诞节前一星期，总裁亚当斯先生通知戴维到他办公室，戴维不知怎么回事，心里很紧张。
来到总裁办公室，亚当斯请戴维坐下，并说：
“舒斯特先生，自从你被聘请来银行工作后，我还一直没有与你谈过话。
你喜欢这份工作吗”
戴维回答道：
“很喜欢，比我预料的还要好。
”
“很好。
亨特告诉我，你工作表现不错。
我发现你来到我们银行六个月中，每个月都能完成你的定额。
我猜想你前几个月也超额完成了定额，这对一名新的贷款员来说确实不简单，我为你高兴。
下个月评定你的工资，我估计不会有什么问题。
好了，你走时，到我秘书那儿拿一样东西。
”
当亚当斯先生说到“我猜想你前几个月也超额完成了定额”这句话时，戴维几乎感到透不过气来。
他当时想，也许老板要批评他了。
可是亚当斯先生对他态度非常友好。
秘书给他一只信封时，戴维心里还是感到有点慌。
在交给他那只信封时，秘书说：
“请你等到晚上再拆这封信。
”一整天，戴维看到一个人接着一个人地走进总裁办公室。
每个人出来时都从秘书那儿取一封信。
但不是银行的所有人都到总裁办公室，不过第一贷款办的人都通知去过。
那天晚上，戴维急切地打开信封。
使他吃惊的是，他发现信封内是一张500美元的支票，并附有一张亚当斯先生亲笔写的便条，再次感谢他努力工作，并祝他圣诞愉快!
第二天，戴维对亚当斯所讲的6万美元定额与这500美元奖金感到有点矛盾。
他上班时，与亨持谈了他的想法。
亨特边笑边解释道，“戴维，亚当斯先生对整个银行的事了如指掌。
他知道，你来银行的开头几个月不可能完成6万美元的贷款定额，但他知道我们第一贷款办是银行中最好的群体，其他两个贷款办都没有我们向外贷款那么多。
我们大家都指望你拿到这份奖金，我想总裁也会这么想。
此外，经过我们的培训，你已成为我们的第八位优秀的贷款员了。
总裁也知道这一点。
因此，他想圣诞节的奖金对促进你为银行多作贡献有很大帮助。
你应该拿这笔奖金。
”
思考讨论题：
1.你怎么看亨特对戴维的圣诞节奖金的解释?
2.你怎样评价第一贷款办这个群体?
3.这个群体的规范是否为银行的目标服务?
4．如果你是亚当斯先生；你采取什么样的战略对待第一贷款办?
案例六草原兴发专题探索“思筹”之路——造物先造人
改革开放20年，我国经济发展已达到了一个前所未有的历史阶段。
但人们发现在企业的发展过程中却常常存在着大量的“瓶颈制约”。
什么是“瓶颈制约”是能源、交通等基础设施的匮乏还是产品、市场缺乏合理的定位勿庸置疑，无论是交通、能源带来的外部制约，还是产品、市场引发的内部萎缩，都是企业发展中不可逾越的“瓶颈制约”。
但实际上真正的“瓶颈制约”恐怕还不在于此，而是人才的匮乏、知识的老化以及管理的粗放等一系列由人造成的根本原因，这些才是更深层次的“瓶颈制约”。
一、人才智力资本的载体
擅长积累智力资本并对其有效利用，从而创造出特有资产的公司最有可能在市场上取得商业成功。
新古典主义经济理论认为，工业上能够获得的三种一般类型的资源是土地、劳动力和资本。
现在，现代版本的经济理论则将这些资源的智力成份与物质成份区分开来。
智力成份常常被称为智力资本。
而智力资本是人类智慧的产物，它通常包括科学技术知识以及创造、存储、转让、检索和使用这些知识的各种设施。
对此，草原兴发董事长张振武则有着更为实际的一套理论:
人才是智力资本的载体，或曰是智慧的载体，智力资本需要积累储备，应该储备到员工的脑袋里去，企业要不断地培养专家队伍，如营销专家、法律专家、饲料专家、质量管理专家、品牌设计专家等等，以最大限度地发挥智力资本的作用。
国际经济专家指出，企业可以使用智力资本在市场上创建独一无二的或特有的优势，这些特有优势正是吸引潜在客户购买一个特定公司产品的直接原因。
也就是说，在将一家公司与其竞争对手的产品进行区分时，从实际的和潜在的买主而言，公司特有的智力资本能够为该公司带来突出的商业优势。
草原兴发在十年的创业历程中，特别注重智力资本的积累，把培养人才作为公司发展的百年大计，从肉鸡产业到肉羊产业、从畜禽饲养到产品加工销售，草原兴发始终把培养自己的人才队伍放在首位，始终把人力资源作为企业最重要的资源来开发，他们突出强调团队的整体作战能力，即通过合理的组织架构，把最适合草原兴发事业各条战线发展的人才聘任选拔到最需要、最适合的岗位上去，并通过系统的培训措施，使之成为该领域的行家里手，成为企业的专有人才。
目前，草原兴发已经在畜禽养殖、产品研发、生产管理、质量监督、营销管理、形象设计、战略管理等方面积累了一大批专家型人才，形成了各类专业人才横向组合、取长补短、共同推动事业发展的格局。
与此同时，为了提高工作效率，草原兴发极为重视人才梯队的培养，并本着“最适合”原则将内部人才分为三个层次，形成了纵向组合的阶梯式人才队伍，具体来说:
一是头脑型人才----这些人知识广博，视野开阔，决策果断，处在公司领导层或各部门负责人的重要位置，他们必须根据瞬息万变的外部环境，把握方向，调整部署，并克服过去通常提倡的必须身先士卒的误区，努力完成从个人英雄型向合格教练型的转变，引领团队的整体成功。
二是手臂型人才----这些人通常是各层面的副职，主要配合头脑型人才开展工作，贯彻上级意图，避免由于执行不力而造成决策与执行断层的危险。
手臂型人才的关键是积极的、有效的执行既定战略，强化“克服一切困难，把事情做成”的能力，从而形成一个强大的执行层面，并由此产生上下贯通的整体合力。
三是手指型人才----这些人虽然学历不高，但其单兵作业与岗位技能均需非常突出。
如羔羊肉生产线上的某个员工，懂电脑会外语也许并不重要，但其刀法的娴熟程度不仅影响流水作业的生产效率，而且直接影响生产链条的产品质量。
经过各类专业培训，草原兴发已经积累了几千名合格的手指型人才，这一巨大的层面无疑是执行者执行决策者战略的的重要兵团。
由此可见，草原兴发已经建成了一座坚实的“人才塔”。
塔基是业务熟练的一线员工，塔身是功夫过硬的技术骨干，塔顶是懂技术、善管理的决策层。
与此同时，草原兴发还搭建了一个由国内相关一流专家组成的外部专家团，重点在禽病防治、动物营养、连锁经营、国际贸易、生物工程等方面取得专家的权威支持，以使“内部专家”与“外部专家”两大系统充分嫁接，形成共同支持事业发展的坚固格局。
二、量才事业大厦的脊梁
在我们生活的时代里，历史几乎没有什么指标的作用，以往的管理原理及管理方式正在逐渐地被淘汰，以往根深蒂
升级会员 