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ERP营销策划
摘要：
本公司这是一家典型的离散型制造企业，在接下来的六年中我们将进行阶段性量产，在原有手工线生产线的基础上另外购买新的全自动生产线，大批量生产P2，P3产品，以此来获得发展。
目录
一对外部市场的评估3
二企业经营战略：
5
2.1产品战略5
2.2市场战略5
2.3资金运用战略5
三未来6年企业的经营目标6
四制订营销战略，定位目标市场，并规划各年的销售计划7
五制订产品研发、产能扩张以及物料订购计划及其他生产运作计划7
5.1产品研发计划7
5.2产能扩张8
5.3物料订购计划8
六制订资金运筹和使用规划，预估长短期资金需求，并考虑如何以最佳方式筹资，控制融资成本，提高资金使用效率9
6.1资金运筹和使用规划9
6.2预估长短期资金需求9
一对外部市场的评估
第一年：
由于P2，P3，P4都还无法生产，而且市场只有本地市场已经开拓。
P1是市场的主流产品，根据市场预测图表，P1在本地市场的需求是最大的。
第二年：
本地市场：
P1需求仍然是最多的，但是开始有所下滑，伴随着需求的减少，低端产品的价格也会逐步降低，P2由于刚刚起步，价格不是很高。
P3需求很少，价格一般。
区域市场：
这一年区域市场刚刚开拓，在区域中P1需求和价格都急速下降，而P2需求虽然不高，但是价格比本地市场价格高，需求量也较大，而P3的需求和价格较之P2也是较弱的。
第三年：
本地市场：
伴随市场需求的减少，低端产品（P1）的价格很有可能会逐步走低，P2需求和价格在第三年开始增加，P3需求和价格波动都比较稳定，缓慢。
区域市场：
P1的需求和价格持续稳定，P2的价格和需求有缓慢的增加，P3价格和需求有所提高。
P4的需求和价格也不够好。
国内市场：
P1现在还是比较稳定的，但是将来几年会不断减少，P2相对来说一直稳定。
P3虽然需求和价格不高，但是在持续的上升当中。
第四年：
本地市场：
P1的价格和需求仍旧不断的再下滑，没有什么市场前景。
P2的价格和需求却不断的在上升，P3仍旧保持小幅度上涨。
P4开始出现上涨现象。
区域市场：
P1的需求和价格持续稳定的缓缓降低，P2的需求与去年相比变化不大，但是价格有所回落。
P3和P4继续上升。
国内市场：
P1的需求和价格都很不理想，P2持续稳定，P3需求缓慢上升的同时价格却没有什么变化。
这个市场对P4的需求还没有开始。
亚洲市场：
P1的需求和本地市场一样大，但价格比本地市场稍微低一点。
P2需求只低于本地市场，价格差不多。
P3和P4需求与在别的市场没有特别大的区别，但是价格较高。
第五年：
本地市场：
P1的价格和需求都已经落到低谷，P2的需求虽然变化不大，但是价格有所回落，P3和P4的需求和价格都处不断上升阶段。
区域市场：
P1的需求和价格持续稳定的缓缓降低，P2的需求和价格近一步回落。
P3和P4继续上升。
国内市场：
P1已经在市场中没有什么作用，P2的价格也有减小，P3的量虽然各P1,P2差不多，但是价格急速上升。
但是这个市场对P4产品不怎么认同。
亚洲市场：
P1和P2的需求都在减少，价格仍旧保持与去年一样的稳定，P3和P4的发展开始变快，价格也比较贵。
国际市场：
这个新的市场需要4年来开拓，但是只对P1的需求量很大，在今年价格也偏高，P2被接受的量不大，价格也不贵。
P3和P4完全没有需求。
第六年：
本地市场：
P1和P2需求量都比较小，P1的价格小幅度降低，而P2的价格大幅度降低。
P3和P4需求不断上涨，价格也越来越贵。
区域市场：
P1,P2的需求都已经变得很少，价格也变得很低，P3.,P4虽然需求量不大，但价格比较高。
国内市场：
P1的需求和价格依旧很低，P2仍旧保持稳定，P3需求虽然有所提升，但是价格却不理想。
P4虽然价格高，但是市场需求不大。
亚洲市场：
P1,P2，P3，P4的需求量和价格和国内市场差不多，
国际市场：
P1需求量有小幅度回落，价格却有小幅度的提升。
P2的需求量和价格均有小幅度提升。
P3在国际市场第一次出现需求，但不是很大，价格也不理想。
二企业经营战略：
2.1产品战略
产品
P2
P3
研发时间
5Q
5Q
研发投资
5M
10M
每期投入
1M
2M
研发时间
第一年第一期
第二年第二期
根据之前的外部市场评估，我企业将在第一年量产P1，第二年加入P2的生产，第三年开始量产P2，占前期P2的市场份额的同时P3也开始投入生产，P1完全退出生产线。
之后的三年一直量产P2和P3。
2.2市场战略
我们决定在第一年的P1本地市场争做老大，拿下最多的广告单，这样才有机会做到第一年销售第一，才有多余的资金用于研发产品和投产新生产线。
第二年的时候对其他市场都投入1M的广告，各拿一个单来清空库存产品P1和新上线的P2。
第三年P2已经开始量产，争取那些本地和国内的P2老大地位，区域为辅。
第四年P3的产量也上来了，所以争取拿下P2,P3在国内的老大地位，保证销量，而国内和区域都为辅助。
第五、六年P2，P3都会出现多余。
所以主攻本地和国内的P2，P3市场。
2.3资金运用战略
资金运筹和使用规划：
资金运筹是达到一定经营目的地手段，要合理的运筹和使用资金，必须加强财务管理。
整合现金，盘活现金，在对未来资金需求的预测下，保证最低的现金界限，调度好现金流量，保证对经营，负债和投资的支付能力。
当现金流不足时，选择成本最低的筹资方案，密切注意即将偿还和到期的负债以及企业可以继续申请的贷款额度。
必要时，贴现期限较长的应收款，使可供周转使用的资金发挥其最大效能。
资金的使用主要用于偿还负债，投资广告订单和新生产线，研发新产品，开拓新市场和ISO认证购买原材料以及支付每年的维修和管理费用等。
前期各种投资占了较大比重。
随着生产线的建成，产品体系结构的成型和生产逐步迈上正轨，原材料在资金的支出方面会占较大的比重。
第一年我企业准备拿下市场销量老大的地位，这样就有较充裕的资金来供给新生产线的投资和新产品的研发和市场的开拓。
由于计划将会在第一年第二期要投资两条全自动生产线，所以会出现资金周转不灵，在第一年我们将要进行短贷和长贷。
随着产品的不断产出和销售收入的不断增加，在第三年期初的时候要开拓生产线，在租用小厂房的同时新增加两条全自动生产线以此维持生产。
三未来6年企业的经营目标
注意：
蓝色折线表示每年的净利润的计划趋势，红色线表示所有者权益在未来几年的上升趋势。
但是计划总是赶不上变化，希望我们能够持续盈利，做到这个计划图目标。
四制订营销战略，定位目标市场，并规划各年的销售计划
五制订产品研发、产能扩张以及物料订购计划及其他生产运作计划
5.1产品研发计划
第一年：
季度
1
2
3
4
P1
→
→
→
→
P2
开始研发
○
○
○
第二年：
季度
1
2
3
4
P1
→
→
→
P2
○
→
→
→
P3
开始研发
○
第三年：
季度
1
2
3
4
P2
→
→
→
→
P3
○
○
○
→
第四年，第五年，第六年
季度
1
2
3
4
P2
→
→
→
→
P3
→
→
→
→
5.2产能扩张
第一年
第二年
第三年
第四年
第五年
第六年
第一期
↓
租用小厂房，投资两条全自动生产线产
第二期
开始投资两条全自动生产线|产品研发P2
↓
第三期
↓
产品研发P3
↓
第四期
↓
↓
5.3物料订购计划
每一期的物料订购都根据生产线和计划生产的产品来订的，P1和P2提前一季度下订单，P3提前两季度定制。
六资金运筹计划
6.1资金运筹和使用规划
资金运筹是达到一定经营目的地手段，要合理的运筹和使用资金，必须加强财务管理。
整合现金，盘活现金，在对未来资金需求的预测下，保证最低的现金界限，调度好现金流量，保证对经营，负债和投资的支付能力。
当现金流不足时，选择成本最低的筹资方案，密切注意即将偿还和到期的负债以及企业可以继续申请的贷款额度。
必要时，贴现期限较长的应收款，使可供周转使用的资金发挥其最大效能。
6.2预估长短期资金需求
资金的使用主要用于偿还负债，投资广告订单和新生产线，研发新产品，开拓新市场和ISO认证购买原材料以及支付每年的维修和管理费用等。
前期各种投资占了较大比重。
随着生产线的建成，产品体系结构的成型和生产逐步迈上正轨，原材料在资金的支出方面会占较大的比重。
在企业运行初期，长短期贷款是必要的。
因为企业此时需要大量的资金来扩大生产规模。
在企业进入稳步发展期后，生产线数量的增加和新产品的开始生产，每年的维修费和材料采购费都是笔不小点开支，这时候就需要根据完成订单交付后所获得的收益以及收益的期限来判断长短期借贷。
6.3提高资金利用率
为了提高现金利用率，在资金较充足时要及时更新生产效率的较高的生产线。
这样从长期来看，类似于半自动和全自动生产线将在以后企业的发展中很大程度的提高企业的产能，使企业获得最大程度的投资回报。
在需要扩大产能时，可以根据运行的年限来选择租用还是购买厂房。
而在投资广告单时，要结合资金拥有的市场老大的情况和自身的产能，在各个区域市场投资最适合的广告费，既不盲目追加广告费投资，也不片面的为了节省广告费而不舍得在广告费上进行切合实际的投入。
在企业的现金流出现断裂时，可以将应收账款贴现，从而盘活现金，使现金流动起来，提高资金的利用率。
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