积跬步纳百川展双百宜化宏图制造业信息化资源.docx

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积跬步纳百川展双百宜化宏图制造业信息化资源

积跬步、纳百川展“双百宜化”宏图制造业信息化资源

积跬步、纳百川展“双百宜化”宏图

湖北宜化是全国520家重点企业之一，湖北省首家突破百亿的地方性企业，拥有二十多家子公司，跨越煤化工、磷化工、盐化工和矿山开发等四大产业，2007年销售收入达168亿。

为了探询宜化实现跨越式发展的根源，不久前，记者前往宜化集团，就其在信息化应用方面的成绩和经验进行了参观访问。

二十六层的宜化集团大楼坐落在宜昌市风景优美的沿江大道上，走进一楼宽敞的展示大厅，首先映入眼帘的是蒋远华董事长激励集团员工的一句话:

“积跬步以致千里，纳百川而自华”，这也正是宜化实施信息化动力的真实写照。

在展览区除了可近距离地感受宜化集团引领世界的先进技术发展历程外，还能强烈地感受到置入宜化人内心的“六大法宝”，即企业文化、比较管理、信息化、群团干部、责任追究、目标管理。

展示大厅内的醒目展板

上篇:

百川归海，壮志雄心的收购兼并之路

“底层扩张”夯实基础

“宜化这几年实现跨越式发展，主要靠的就是底层能力的扩张，通过收购兼并同类型或者是相类似的企业来扩大集团的规模。

”

是全国520家重点企业之一，1977年建厂，经过30年的发展，由年产1万吨合成氨的小厂逐步奠定规模，成为了一个现代的大型企业集团。

特别是2001年以来的几年时间内，宜化从旗下六、七家子公司、销售额5.8亿的中型企业，一跃成为了湖北省首家突破百亿的地方性企业，拥有二十多家子公司，跨越煤化工、磷化工、盐化工和矿山开发等四大产业，2007年销售收入达168亿。

在短短几年的时间里实现如此迅速的跨越式发展，宜化是如何做到的,

业内人士曾这样分析过宜化的发展根源:

“综观宜化的快速发展史，实际上就是一部收购史。

”宜化集团发展规划室周会勇主任对此评价表示首肯，宜化这几年实行跨越式发展最根本的因素就在于底层能力的扩张，通过收购和兼并一些同类型或者业务相类似的企业来不断扩充自己的集团实力。

一方面为自身规模的扩张奠定了根基，另一方面又为集团下一步的收购夯实了基础。

宜化集团发展规划室周会勇主任

宜化的这种扩张不仅是纵向集团规模的扩展，同时还包括横向的技术领域上的延伸。

除同类型的企业外，宜化也会收购一些在业务领域上相类似的企业，从而进入一个新的行业。

例如，02年宜化成功收购楚星，正式进入磷化工，之后宜化在结合自身研发PVC、烧碱基础上成功收购了双环，进入了盐化工。

如今宜化已经是全国最大的磷酸二铵生产厂家、五大磷复肥生产基地之一、全国最大的联碱企业，而其中“楚星”牌磷酸一铵和“红双环”牌纯碱等产品已经成功荣登“中国名牌”榜。

需要强调的是，宜化的收购并不是盲目的收购。

宜化集团的决策层都坚信这样一个道理:

“技术和管理是可以复制的，唯有资源不可再生，谁拥有资源谁就把握了发展的先机。

”因此，在每收购一个企业之前，宜化都会充分考察这个企业和企业所在地，了解其潜在的资源，一旦确定价值之后，宜化就能够充分利用起当地的资源，迅速投资建厂，将企业在最短的时间内做大做强。

如果说收购兼并是宜化实现跨越式发展的总体战略，那么宜化人在这条收购之路上始终坚持“以资源为前提，以效益为中心，一切从企业发展角度出发”的收购策略则是其成功的关键。

“全面融合”扭转乾坤

“对一个企业进行收购最难的是集团与企业间的融合，我们不但要收购这个企业，还要将我们的管理体系、我们的文化理念都植入到这个企业，保证集团乃至各个子公司统一实施标准化。

一切向标准化看齐，是迅速盘活这个企业的重要保证。

”

企业将收购兼并作为企业扩张的主要战略并不罕见，难得的是宜化在收购后的短时间内就能迅速将企业盘活、盘大，并将其产品推入行业销售榜首。

最典型的案例是收购双环公司，在收购之前双环曾因年度亏损额达1.4亿元而一度濒临破产边缘。

06年11月宜化对双环公司实行了并购，在不到一年的时间内，在双环集团控股子公司双环科技07年10月公布的第三季度财报上显示:

“双环公司共实现销售收入9.15亿元，同比增加1.7亿元，实现净利润5485万元，同比增长252（26%。

”

这样的骄人业绩，宜化是怎样书写的,宜化集团这部收购史的确值得人细心去探讨～

宜化在对企业进行收购的过程中，非常注重集团与子公司间的全面融合。

而国际管理标准中也指出，收购的风险关键在于企业的融合。

宜化在这方面的成功经验就是:

首先对企业内部进行思想和文化上的整合，用宜化文化来统一员工的思想和价值观;然后逐步从管理、生产、营销等环节进行复制，用自身的实力不断扩大企业在当地的规模，使企业能够迅速扭亏为盈;最后借助先进的信息系统，将集团的管理思想强制植入被收购的企业，从而保证了集团与子公司的统一。

宜化在收购道路上累积起来的庞大集团体系背后，支撑他的信息系统像人的神经系统，使集团内部相同产业内各个子公司的生产、办公等各个系统保证集成;而在全集团范围内，虽然四大产业各自生产特点不同，但是必须保证在管理构架上是集成的。

为配合信息化的顺利推进，宜化在“制度化、程序化、信息化、精细化”的基础上于07年初全面推进“标准化”，从而保证各个子公司信息系统实施标准化;并为“比较管理”提供平台，为推进“精细化”提供依据。

宜化的“六大任务”

如今宜化集团已经拥有了一套非常成功的收购模式，每收购一个企业，都会让其向集团内部的标准化看齐，植入集团的文化、管理标准

以及信息系统。

正是这种依靠信息网络建立起来的管理系统使宜化在每收购一个企业之后，能够在短期内将公司迅速盘活、扭亏为盈，实现集团的收购神话。

纵观宜化几十年来的收购历程，可以清晰地看到一幅凝聚江海的景观图:

汇涓涓细流、纳蜿蜒河川，最终成就宜化集团美丽壮魄的大海。

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湖北宜化是全国520家重点企业之一，湖北省首家突破百亿的地方性企业，拥有二十多家子公司，跨越煤化工、磷化工、盐化工和矿山开发等四大产业，2007年销售收入达168亿。

为了探询宜化实现跨越式发展的根源，不久前，记者前往宜化集团，就其在信息化应用方面的成绩和经验进行了参观访问。

下篇:

跬步积行，脚踏实地的创新管理之举

“五统四监”串联母子

“宜化从未停止过发展的脚步，坚持不断创新，将先进管理理念融会贯通，形成了宜化独有的管理模式和管理方法，例如我们依靠„群团干部?

来推进集团工作和思想，靠着„五统一、四监管?

达到母子公司的良性管控，保证每一位员工的积极性和高效率。

”

2000年可以说是宜化发展的分水岭，在此之前，宜化经历了徘徊阶段。

那时宜化规模还不是很大，信息化的运用也没有现在普遍，各个子公司各类生产数据无法在集团系统中体现，因此作为集团型公司在管控和整合方面容易出现母子公司不对称的现象，除信息不对称外，还表现在责任承担不对称和资源共享不对称等方面。

处在收购初期，子公司经常出现生产不正常、消耗局高不下、人心不稳的种种弊病;而在集团内部，每当董事长开会下达重要精神或动

员任务之后，由参会领导逐级将思想层层下达给下一级的主管，最后再经由车间厂长到组长再到工人的时候，所传达到的精神往往剩下10%都不到。

宜化在90年代进行收购时，其子公司往往要经过6,8年的时间才能够达到宜化的管理水平，这在现在是无法想象的。

因此在2000年蒋远华董事长果断提出了“要让管理产生效益”，并在集团范围内推行“五统一四监管”的集团管理模式。

其中，五统一即:

财务统一、采购统一、销售统一、工程投资统一、人力资源统一;“四监管”则指:

非生产性开支监管、招投标监管、分析化验监管、安全监管。

集团实行“五统一四监管”之后，可以实现资源的最佳配置和合理利用，从而达到:

先进的工艺移植到了子公司、成熟的技术扩展到了子公司、科学的管理推广到了子公司、急需的资金注入到了子公司。

实现以上的流程首先是从集团的资源优势入手，再逐步进行责任分工和信息的共享，最终实现了集团对子公司的全面管控，使子公司快速走上良性发展之路。

与此同时还在集团内部设立了“群团干部”的特殊岗位，该岗位人员通常来至集团或下属子公司的工会主席、女工主任、车间小组长等。

董事长每次召开重要会议，他们都会到场，可以第一时间将会议精神快速、完整地传递至一线，确保了集团决策层重要指示的落实。

如今，集团内部实现了“视频会议”系统，更方便“群团干部”借助于信息化的手段“原封不动”地传达到车间第一生产线上去。

宜化是一个跨地域、跨领域的多元化产业集团企业，随着集团的快速发展，下属公司越来越多，地域分散，财务、物资等信息的上报、接收、处理的时间较长。

在这种情况下，建立统一、规范、功能强大的信息系统便成了首要选择。

以集团财务为例，宜化集团财务部在97年就开始实行会计电算化，同时在当时已收购的两、三家子公司内同步起用会计电算化。

当时整个财务系统使用的还是最原始的DOS版本，后来升级到Windows版本，到了之后的“所谓的ERP”版本，并且是一个子公司一套系统，同时存在各个子公司的局域网没有链接，因此各公司的财务数据无法统一上报到集团进行集成，彼此间的财务数据是封闭的，更谈不上统一管理。

因此，公司在2006年全面起动ERP工程，这一次全集团包括旗下的各子公司全部都是采用统一的系统，并且所有的会计科目、核

算标准在全集团内强制实行统一的口径，从而实现了每个子公司的财务数据都在集团监控之中，为候选集团实统一的施绩效管理提供了良好的平台。

在财务统一系统后，如何推广到采购、销售等业务部门呢,在此，宜化进行了创新，即推行财务全员化管理，即以财务为主线，实现“人、财、物、进、销、存”一体化管理。

例如针对采购环节，首先会由事业部（也就是生产系统）根据实际情况提出物资需求，其次集团物管系统会针对需求来进行统一招标，宜化坚持实行100%的物资招标，任何不经过招标购买的物资都不允许进入宜化，集团内部大到公司每天生产多少产品、消耗多少能源、用多少原料等，小到每车原料的购入途径、运输方式等，都要严格填写分类细化的报表，并按时效要求逐级上报;最后在集团内部根据需求进行统一配送。

通过这样一体化的财务全员化管理模式，可以很好的应对市场的瞬息万变，能够更好的捕捉市场、了解市场，实现对物资价格的管理，从而很好的控制成本;另外，采取招标的方式更能使采购过程更加公平、公正，招标信息也更加公开。

在宜化的ERP系统中，所有的物资都采取统一编码、统一监管，并且每个编码都是唯一的，避免有重复错误的现象发生。

所有物资需求信息都可以提前知晓，采购员也能做到心中有数，合理规划工作流程，基于ERP系统很方便地实现了价格的可比性，为集团实施比较管理提供了前提。

“标杆比较”增效内外

比较管理是宜化管理模式中倍受行业推崇的“六大法宝”之一，也是宜化集团在每收购一个公司之后要植入的非常重要的一种管理思想。

宜化集团当初实行比较管理的初衷就是找出优劣，分清好坏，从而更好地定位目标，以达到步步为营，效益稳步攀升。

宜化的“六大法宝”

“一个企业的好坏最终是反应在生产消耗的多少上，市场情况、原材料价格等这些都是客观的外在条件，不是企业所能够决定的。

那么在相同市场条件下，一个企业在单位产品上的消耗量就能决定它的生产力度。

”规划部的周部长道出了比较管理的本源。

为此宜化成立了4级专员制度，其主要控制的就是消耗的指数。

宜化集团将每个单位产品的消耗分为了44个指标，根据这44个指标衍生出了4个级别的管理专员，从集团的上层领导人乃至各车间的技术员、操作工，每个人都有自己负责或者分管的指标。

集团要求下属的每个企业在一个时间段的生产任务完成之后，就会由每个车间的4级专员将各项数据从系统中生成出来，再由3级专员上报至集团，集团

内部将数据收集好后进行统一集成，各分管领域的1、2级专员就会专门针对自己所管辖的数据进行分析比较。

宜化之所以成立专员制度，就是为了将“比较管理”落到实处，每个专员只负责一行数据（代表一个指数），有比较才会有提升。

例如宜化在收购某化肥厂时，在收购前单位合成氨的煤耗是2.1吨，通过的“比较管理”后，他们的煤耗迅速降低了20%，并且过去每吨煤的成本是1600元，现在仅需1030元，而同地区其他的成本仍然在1500元以上，这种优势是显而易见的，生产成本和消耗都降低了，效益自然就上升了。

不光只是煤消耗，宜化内部季醇、乙醛的生产消耗都已经达到了世界最好水平。

宜化集团之所有能很好的实施比较管理，关键是有ERP系统的支持，通过ERP系统各子公司每天产生的数据、消耗指标等一目了然，集团各级管理人员会在众多同类型的企业之间进行比较。

宜化内部的这种比较管理可以说是基于多个参照物，从不同侧面进行比较的一种灵活多变的管理手段。

集团首先会根据行业市场以及各子公司的实际情况来建立标杆，各子公司将其消耗或产量上报之后，管理人员会在统一的平台上找出其相对应的标杆之间的差距，这种标杆的比较出来存在与各子公司之间的对比外还会在同一子公司不同生产时间段内的对比，为的就是可以从不同侧面详尽地反应出每个子公司的具体的生产运营情况，以便及时发现问题，及时得到解决。

宜化ERP系统对每位领导人来说，可谓是应用地得心应手，每位领导只需关注自己所管辖领域的标杆和数据，“无需通吃，只求精管”，让每一个数据所反映出的问题都能够得到切实有效的解决。

ERP在宜化内部即是领导班子信息化，最典型的表现就是宜化的每位领导在上完一天班后会接到一条报道短信，诸如今天XX车间产出多少，消耗了多少煤、多少水、多少蒸汽，生产效益的百分比等等，一目了然;也是全员信息化，即工人们上完一天班后，任何数据就都能生成出来了，甚至还可以根据产出数据计算自己当天的工资。

目前宜化在信息化的投入已逾千万，很显然，这种投入是非常值得，宜化人始终认为信息化就是一种先进手段，是要为企业发展服务的。

企业不但要能“上”系统，更要会“用”系统。

通过与宜化集团管理理念进行充分融合之后，宜化的信息化系统已发挥了其巨大的空间，宜

化ERP项目实施负责人坦然，宜化集团的整套ERP系统甚至能够满足

集团未来十年的需求。

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