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【流程管理】流程管理体系培训教材（DOCX40页）

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流程管理体系

第⼀章、流程管理概述

1、引言

1.1、劳动分工与管理发展史

自从亚当·斯密在《国民财富的性质和原因的分析》（即《国富论》）中首次提出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。

先是美国汽车业的先锋开拓者亨利·福特（HenryFord）一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产（MassProduction）从此成为人类历史上的现实。

1.2、流程管理思想的演进发展历程

目前，人们普遍认为流程管理思想来源于二十世纪九十年代由哈默和钱皮等人提出的业务流程再造（BPR）理论。

但实际上，流程管理并非新概念。

早在管理学理论产生和发展之时，已埋下了流程管理思想的种子。

从广义的角度而言，自从有了组织就有了活动，就有了活动的安排设计，也就有了业务流程及对业务流程的管理。

哈默等也认为业务流程再造所包含的概念和观点并非全新，它是在前人的研究基础上，随着管理学思想的诞生而产生发展的。

大致而言，到目前为止，流程管理的思想经历了三个基本的发展阶段。

　　1.2.1、是流程管理的萌芽发展时期，科学管理时期泰勒的作业程序化、甘特的图表进度控制方法、福特的流水线生产模式等是其最初的体现

　　1.2.2、是流程管理的产生发展阶段，以二十世纪六十年代产生的质量管理运动和业务过程的自动化设计为代表，主张对组织的运营过程（流程）进行精确控制，提升管理效率；

　　1.2.3、是流程管理的全面发展阶段引，尤以二十世纪九十年代哈默等人提出的业务流程再造为典型代表，主张对流程进行彻底再设计，全面提升组织运行绩效。

然而，就在众多企业大力推广流程再造的过程中，失败率却居高不下，结果也不像人们所预期的那样能够促进运营绩效的急剧提升，因此受到越来越多的质疑。

BPR果真如人们所吹诩的那样能够全面解决组织的运行效率问题吗?

以再造为主题的流程管理越来越体现出其局限性。

在此情况下，流程主导下的管理思想开始走向前台。

通过对流程管理思想演进与发展历程的分析，可以使我们对流程管理的思想内涵有更充分全面的认识，从而把握其未来发展趋势，并用以指导实践。

2、流程定义与要素

2.1、流程的定义

业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。

——迈克尔·哈默

一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。

——ISO9000（2000）

2.2、标准流程的八个要素

输入

活动

活动的相互作用

业务规则

资源

输出

客户

价值

2.3、流程的分类

2.3.1、按流程性质划分：

战略流程、业务流程、支持流程

2.3.2、按流程处理对象划分：

物流、资金流、信息流

2.3.3、按流程跨越组织范围划分：

个人间流程、部门间流程、组织间流程

3、流程管理定义

3.1、定义

流程管理（processmanagement），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。

3.2、流程管理的层次

3.3、流程管理的内容

3.4、流程管理的指导思想

3.4.1、动态的端对端管理

3.4.2、结构化、组件化的流程体系构建虚拟企业

4、流程管理的作用

对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。

优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。

4.1、承上启下，保障和加速公司战略的有效落实

4.2、构建虚拟企业

4.3、提升经营绩效和企业竞争力

4.4、规范业务操作，保障企业正常运营，提升执行力

4.5、支撑其他管理职能

5、流程管理的原则

5.1、面向客户的原则。

5.2、面向企业目标原则。

5.3、业务流程形成闭环管理。

5.4、工作流程设计体现全流程观念。

第二章、流程管理体系

1、流程管理体系的目标

业务流程管理的目标:

以卓越业务流程管理，持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。

过程

过程内容

要点

目标

从业务到模型

流程设计梳理

理清楚

什么是正确的做事方式

从模型到执行

流程的实施执行

用起来

按正确的方式做事

从执行到监控

模型的运营监控

管起来

确保按正确方式做事

从监控到优化

模型的再造与优化

更优化

按正确的方式做事正确吗

2、流程体系的管理过程

2.1、流程设计：

从业务到模型

2.1.1、企业管理体系存在文档割裂、模糊问题

现状问题:

管理者：

迷失在复杂的管理体系中

执行者：

工作的要求既清楚又不清楚

企业的管理体系是企业日常运营的管理基础，而构成管理体系的是一系列的制度和流程文档，管理文档承载着企业管理体系。

问题一、同一制度和流程的信息相互割裂，需人工实现同步修改某一流程节点后，需人工确保同步修正文档及更新表单

问题二：

无法实现管理体系描述用语标准化，“各说各话”，而不是都说“普通话”，不能标准化管理用语。

问题三：

管理文档和流程图的格式不一致，不易阅读

问题四：

角色与岗位概念混淆，导致指责不明确

问题五：

无法确保流程的逻辑细节描述清楚和准确

问题六：

无法有效的从不同维度进行管理需求的描述

问题七：

无法描述清楚“流程”和“流程”间的关系

问题八：

管理体系孤岛现象严重

2.1.2、实现卓越业务流程管理最关键的是：

理清楚

●梳理方法

统一平台，统一数据库，统一语言

●ARIS房式结构

●相关的制度信息在属性表中进行维护

2.1.3、各制度和流程是怎样关联起来并构成一个管理体系的

●通过构筑端到端的流程建立关联的管理体系

●制度与流程的层次与分类

●业务流程架构（示例）

●制度梳理即与流程的整合

●多套管理体系的整合

●各管理体系间的孤岛现象，割裂的管理体系

●多套管理体系最终应落实在一套制度和流程中

流程每一个要素后预设了一组特性栏位，点击鼠标后会自动弹出，并可随需录入根据授权不同，不同的业务部门看到的可修改的特性栏位和值是不一样的。

2.2、流程实施：

从模型到执行

2.2.1、措施一：

建立流程治理体系，明确流程管理职能部门

建立流程治理体系，明确流程管理职能部门

建立流程治理体系，明确流程管理职责

2.2.2、措施二：

固化到IT系统，实现流程执行的信息化

2.2.3、措施三：

建立流程合规及风险控制体系，确保流程合规执行

2.2.4、措施四：

利用IT技术建立流程实时监控体系

集成式的风险和流程建模

在流程中设计需要进行内部合规检查的风险点

2.2.5、措施五：

建立良好的企业执行文化

2.3、流程控制：

从执行到监控

2.3.1、方法一：

利用IT手段建立流程绩效监控体系

2.3.2、方法二：

进行定性和定量分析

2.4、流程优化：

从监控到优化

2.4.1、ESCRAI原则

●采用ESCRAI原则进行优化分析

➢消除（Elimination）不增值的活动，包括过度控制、重叠环节、等待时间长和反复检验的环节

➢简化（Simplification）过于复杂的环节，如表格、程序、沟通渠道。

➢合并（Combination）那些重复的环节。

➢重组（Rearrangement）各环节，比如应用并行工程的思想，将串行变成并行。

➢自动化（Automation）数据收集、传输、分析、判定等各种可自动化的环节。

➢集成（Integration）功能，流程制定时必须系统思考和全局优化。

2.4.2、卓越业务流程管理的实施路线图

3、流程管理体系框架

3.1、流程体系框架

3.1.1、多视角

●流程结构

Ø流程的框架

Ø流程的分类

Ø流程的层次结构

Ø流程的场景划分（不同的业务模式）

Ø流程之间的接口关系

3.1.2、多维度

●流程与其他相关管理要素间的关系

Ø流程与组织的关系

Ø流程与IT的关系

Ø流程与KPIS的关系

Ø流程与知识的关系

Ø流程与风险控制之间的关系

3.1.3、流程APQC的框架

流程的企业体系模型：

采用APQC企业流程体系模型。

APQC简介：

美国生产力与质量中心（AmericanProductivityandQualityCenter,简称为APQC）是一个具备了丰富的「流程与绩效改善资源」的全球性机构，我们协助企业适应瞬息万变的环境、创造更好的工作方式，并且在充满竞争的市场中获得胜利。

APQC创立于1977年，是一个以会员为基础的非营利机构，致力于各种改善手法的研究开发，订定产业标竿与最佳实务，并及时地发布新知识、训练课程、以及关键成功工具予相关会员组织。

APQC服务全球超过500个以上横跨各种产业的营利企业、教育机构与政府等单位。

2003年、2004年以及2007年更荣获由Teleos公司及欧洲知名研究机构KNOWNetwork所联合评选之北美地区「最受赞赏的知识企业（MAKE）」殊荣（MAKE意指MostAdmiredKnowledgeEnterprise）。

3.2、流程层级模型

3.2.1、流程层级定义

流程的层级模型与职能分解对应

3.2.2、流程的层级：

●一级流程

企业的价值链,描述企业创造价值的过程,这类流程的操作往往与企业高级管理人员相关，是企业与外界环境之间信息的交换和工作交接，流程运行一般都会涉及企业的大多数部门。

这类流程一般不超过30个，多数企业在15——20 个左右。

●二级流程

跨部门、岗位间的工作流程,二级流程基本上是规范企业内部工作任务流转的程序，是涉及不同部门间信息交换和工作交接的管理流程。

这类流程一般不少于20个，多数企业在30——40个左右。

●三级流程

部门内、岗位间的工作流程,仍由工作事项组成,但局限于部门内;基本上是一个大的职能部门内部工作执行的步骤，或倾向于中基层管理任务跨部门执行的流程。

这类流程一般在100个左右。

●四级流程

岗位内的工作指引与表单,即某岗位某工作的标准作业程序（SOP）;可单独执行的任务，基本上是基于岗位操作，为完成岗位作业所需的操作步骤。

这类流程数量最多，有数百个，甚至上千个、几千个。

3.3、流程标准模型

输入、活动、活动的相互作用、业务规则、资源、输出、客户、价值

4、流程管理体系的组织与制度

4.1、流程管理的几种角色

4.2、流程管理角色的职责定位

4.3、流程管理制度建设

●联想集团流程管理制度V1.0（示意）

●目的

●适用范围

●流程定义及层次概念

●流程岗位定义（流程所有者及流程管理部）与职责

●流程管理规范及制度（考核/问责/变更/保密制度）

●流程优化方法及管理制度

●流程管理平台及管理制度

●附录

4.4、流程管理建模规范

流程建模规范

4.4.1、自上而下（Top-downapproach）

●方法：

首先构建流程全貌，然后层层分解到细节流程

●优点：

能够建立流程体系的全貌，容易检验和修订可以避免流程的重复、重叠和不能进行连接最大限度的保证了流程的共享和复用

●不足：

需要有清晰的level0框架作为输入，对原有流程体系进行较大的修改

●总结：

适合于建立ToBe的业务流程建立

4.4.2、自下而上（Bottom-upapproach）

●方法：

从细节流程入手，然后挑选、合并进行处理，然后生成上一级流程

●优点：

建立基于