人力资源管理体系宣传材料征求意见稿.docx

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人力资源管理体系宣传材料征求意见稿

构建新型人力资源管理体系

实施管理体制改革机制创新

宣传材料

一、为什么要构建人力资源管理体系?

矿业分公司组建成立以来，秉承中铝“励精图治、创新求强”的企业精神，先后完成了公司组建、试运行和正式运行各阶段的工作任务，各项生产经营指标屡创新高，实现了公司平稳、快速发展。

但是，按照总部整体工作部署，以及公司发展战略的不断提升和市场竞争的日趋激烈，过去的人力资源管理制度不能很好地适应公司发展局面以及市场竞争态势的需要，企业的人力资源管理与开发已显得相对滞后，在管理理念和管理手段上仍沿用多年的经验管理，已经远远不能适应形势的需要，深层次的问题已逐步凸显出来。

比如部分员工技能素质偏低、局部人浮于事；经营管理人员能上能下的问题还没有得到很好解决；员工退出通道不畅、对企业存在严重的依赖思想；工程技术人才断层现象严重；收入分配方面还没有合理拉开差距，员工收入能增不能减，企业高端人才和低端人才的收入还没有市场化，缺乏吸引人才、留住人才的有效机制等等。

诸如此类的一些问题，已成为当前影响企业发展和提高竞争力的严重瓶颈。

与矿业分公司致力于超常规快速发展，创建一流矿业企业的目标不匹配。

深化人力资源管理体制改革，搭建和完善新型的符合现代企业发展要求的人力资源管理体系，已经迫在眉睫、刻不容缓，面临着“非改不可”的局面。

基于以上情况，公司从可持续发展的战略高度出发，已陆续出台了与建立健全人力资源管理体系相关配套管理制度，但随着公司改革步伐的加快，还需进一步加大深化体制改革和机制创新力度，健全和完善人力资源管理体系，全面推动由传统的劳动、人事管理向现代人力资源管理强有力的转型，充分发挥现代企业人力资源管理"选、育、用、留、退"核心功能，提升公司核心竞争力。

二、公司构建人力资源管理体系的总体目标是什么？

根据公司发展战略和定位，进一步明晰人力资源管理和开发的战略思路、发展目标、推进步骤和操作措施，建立符合市场经济和现代企业制度要求的有效竞争机制和激励约束机制，建立健全公司的人力资源管理体系，完善制度建设，实施体制改革和机制创新，真正建立起一种"员工能进能出、职位能上能下、收入能增能减"的动态运行机制，全面加强经营管理、工程技术和生产操作员工"三支队伍"的建设，为公司快速发展提供合理的人力资源结构和坚实的人力资源保证。

三、公司构建人力资源管理体系的基本内容？

人力资源管理体系是一个科学严谨的系统，包括人力资源规划、劳动组织管理、人员招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、职业规划、劳动关系管理等板块，各板块之间紧密相连，互为支撑，并且要求有一整套的操作技术作支持。

公司构建人力资源管理体系可以概括为六个大的方面，即：

一是实施人力资源规划，保持人力资源总量、结构、质量的合理配置；二是优化组织设计，实施流程再造，通过资源整合，达到用工的总量控制；三是积极推行工作分析和岗位评价制度，为实施人力资源管理奠定坚实的基础；四是引入竞争机制，建立以岗位绩效管理为主的岗位化管理制度，包括：

竞争上岗、动态考核、深化专业技术职位评聘分开改革，强化劳动合同管理等内容；五是改革员工培训制度，强化员工开发与发展；六是改革工资结构，建立新型薪酬分配体系。

四、人力资源管理与劳动人事管理的区别？

人力资源管理就是指运用现代化的科学方法预测组织人力资源需求,并做出人力需求计划，招聘选择人员并进行有效组织、培训和配置，考核绩效支付报酬并进行有效激励，结合组织与个人需要进行有效开发,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才，事得其人，人事相宜,最终实现最优组织绩效的全过程。

是以人为本思想在组织中的具体运用。

人力资源管理是劳动人事管理的继承和发展，具有与劳动人事管理大体相似的职能，但二者无论在形式、内容还是效果上都有着本质的区别。

主要区别为：

劳动人事管理

人力资源管理

以“事”为中心，视人为“成本”

以“人”为核心，视人为“资源”、“资本”

企业的辅助部门，对企业经营业绩没有直接贡献

企业的核心部门，企业经营战略的重要组成部分

以贯彻执行国家劳动人事政策和上级主管部门规定为主，管理制度灵活性相对较差

按照国家政策及地方人事规定，建立符合企业实际的系统的人力资源管理体系，确保企业实现经营战略目标

站在部门的角度，考虑人事事务等相关工作的规范性，只传达决策者所制定的战略目标等信息。

主动分析和诊断人力资源现状，协助决策者制定具体的人力资源行动计划，支持企业战略目标执行和实现

按照决策者的指令来进行相关的人事工作，侧重于规范管理和事务管理，属事后管理

根据企业发展战略及经营计划，科学合理地制定人力资源规划，侧重变革管理和人本管理，属预警式、前瞻性管理模式

关注绩效考核与惩罚，未形成科学的绩效管理体系。

注重员工绩效反馈与激励，确保员工绩效不断提高，从而实现企业绩效的螺旋式上升

其他职能部门和员工参与较少

体现企业各级管理者及员工参与

五、关于实施人力资源规划有哪些主要内容？

人力资源发展规划作为现代人力资源管理的重要基础工作之一，它是指：

为使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的组织目标而拟定的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展过程中的相互匹配。

实施人力资源规划，就是要将其作为一种战略规划，着眼于为组织未来的经营或运作预先准备人力，持续和系统地分析组织不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与组织长期效益相适应的人事政策的过程。

各单位要根据公司的经营目标和发展战略以及本单位的定位，每三年进行一次全面的人力资源分析和需求预测，在认真分析现有员工队伍结构的基础上，按照公司实际和市场要求，遵循“控制总量、改善结构、提高素质、强化激励”的原则，制定人力资源战略规划，从而保持“三支队伍”在数量、结构和质量上的合理配置。

实施中，特别要重点考虑建立稳定现有核心人才和吸纳高端人才的市场化运行机制。

六、公司的人才战略思路是什么？

全面贯彻“人才资源是第一资源”和“人才强企”的战略思想，坚持以人为本，树立科学的人才观，遵循“控制总量、改善结构、提高素质、强化激励”的原则，围绕公司发展战略目标，充分开发和合理利用企业内外部人才资源。

以内部培养为主，外部补充为辅，通过培训、培养和竞争上岗，加强公司内部人才资源建设，通过招聘、租赁、外委等方式合理引进外部人才资源，逐步实现公司人才资源的最优化配置，为公司做强、做大、做精和建设一流矿业企业提供强有力的人才保证和智力支持。

七、公司对人才是如何定位的？

人才,是指那些具有良好的素质,能够在一定条件下通过不断地取得创造性劳动成果,对人类社会的发展产生较大影响的人。

公司衡量人才的标准是，坚持德才兼备原则,把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准,不唯学历,不唯职称,不唯资历,不唯身份。

只要是工作岗位适合，能够对公司发展产生重大影响的经营管理人员、掌握公司核心技术的工程技术人员和具备熟练操作本岗位技能的生产操作人员皆为人才。

所谓关键人才，是指"外部是高流动性，内部是高稀缺性"，即市场上缺，企业内部也缺的人才；所谓核心人才，是指那些具有高度稀缺性、能够为企业创造高价值的员工。

八、如何理解“审视”企业现有的组织结构和管理流程？

企业生产组织机构、管理机构的设计，要按照“精简、高效、科学”的原则去考虑其设置，不过多强调历史的原因和自身的原因。

根据公司发展战略及管理目标要求，在公司组织管理框架内，从服务支持性、精干高效性、权责一致性、稳定灵活性四个方面建立组织机构评估制度，对现行组织机构进行分析研究，并适时做出调整，持续保持组织机构的科学合理，不断提高管理效率。

九、机构编制管理程序包括哪些？

公司机关机构及二级单位机构和领导职数的设置、变动，由公司总经理提出，经公司机构编制委员会研究后行文上报中国铝业股份有限公司，待中国铝业股份有限公司批复后发文执行。

公司基层组织机构的设置、变动，由二级单位和部室提出书面报告，人力资源部经调研审核后，提出机构设置方案报公司机构编制委员会，经公司机构编制委员会审定批复后发文执行。

基层以下组织机构的设置，由所属单位提出具体意见，报公司人力资源部备案后执行。

十、优化组织设计，实施流程再造及实行用工总量控制有哪些内容？

1、对管理机构，要密切结合企业的改革、改制和生产经营实际，对各单位及所属单位的管理机构实施进一步精简。

遵循减少管理层次，合理增加管理幅度，提高工作效率，促进组织结构“扁平化”的原则。

重点是界定好部门职责、理顺工作关系，避免管理职能的重复、交叉和重叠；通过组建复合型或综合型的工作部门，实行一套人马、多块牌子；充分利用现代化办公工具和信息化资源，进一步减少管理部门的岗位和人员数量，提高工作效率，设置与公司发展需要相适应的高效的专业化管理机构。

2、对生产组织机构，要根据生产工艺和实际，实施生产组织和管理流程的再造。

要按照生产工艺或产品性质的“同一性”原则，进行资源有效整合，重新设计相关的生产组织，避免重复的生产组织机构设置。

对技术要求单一、工作量不饱满的单位，可通过调整、组合、协管等整合方式，建立复合型生产组织机构，尽量避免规模过小的组织机构设置，保持适度合理的管理规模。

对各类辅助、服务岗位，特别是车间内部的各类检修、维护、运转、保管等岗位，可根据生产实际实施集中管理、统一运作，进一步扩大服务范围，提高工作效率，避免“大而全”、“小而全”的组织设置，提高人员、资源的配置与使用效率。

3、对生产操作岗位，要积极推行“大工种”和“区域工”制度。

以工作量大小作为岗位设置的基本标准，每个岗位的工作饱满程度不低于80%。

通过岗位说明书明确而详细地规定每一岗位的任务、责任、权利以及所需资格等事项。

同时，要通过提高相关工种的互通性培训与管理，提高人员的配置与使用效率。

4、对于劳动用工的总量控制，要遵循总部“增产不增人”的方针，通过学习和借鉴国内外同行业的先进管理水平，优化组织设计，全面测定岗位工作量，保持科学、合理的员工总量和结构配置。

此外，通过深入贯彻全员合同制，明确企业和员工之间的权利、义务关系，将员工从过去的国家人、企业人变成市场化的社会人。

十一、为什么要保持劳动组织相对稳定？

劳动组织管理作为服务生产经营工作的一项重要职能，与公司生产经营工作是密不可分的，要想保持公司生产各环节的稳定运行和管理信息的高效传递，也要求劳动组织和员工队伍保持相对的稳定。

同时保持劳动组织机构及岗位的相对稳定，也有利于员工技能提高，有利于员工职业发展，有利于特种作业的职业规范，有利于节约企业的人力成本。

只要我们处理好需求与供给、短期与长期、精简与效能及人与事的关系，合理设置生产组织机构，保持员工队伍的有序流动，那么劳动组织相对稳定与劳动组织动态管理和保持适度合理的员工流动率是不矛盾的。

十二、什么是以堆场为中心的劳动组织构架？

以堆场为中心的劳动组织构架就是一种以堆场为中心辐射周边资源，构建产供网络，集资源获取与开发、计量、质检、储矿、配矿、破碎、发运于一体的，全方位的，功能齐全的劳动组织构架模式。

各单位在以堆场为中心的劳动组织具体设计中，要充分考虑所辖区域的可控资源量、年生产矿量、生产组织辐射区域、配置的人力资源数量、破碎场破碎能力、发运站点规模等因素。

确保生产组织机构设置与公司目标一致，充分发挥组织管理支持和服务功能，促进公司的战略目标和生产经营目标的实现。

十三、公司构建以堆场为中心的劳动组织构架的目的和意义是什么？

构建以堆场为中心的劳动组织构架就是为了将现有的人力资源、设施装备重新优化组合，根据辖区资源情况，重新规划、合理布局，将生产车间、班组和人员设置在各个矿区，使广大员工能够走出去、沉下去，到矿点、到矿区、到有资源的地方去工作，最终形成一个集资源开发、矿山建设、客户管理、生产供矿于一体的供矿基地，完善产供链条，为加快公司矿区建设和实现安全稳定供矿奠定坚实基础，为矿业的生存和发展提供有力保障，为提升公司市场竞争力搭建稳固的平台，从