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工管论文参考
第一章 绪 论
一、研究背景和意义
（一）研究的背景
房地产行业是中国的经济支柱产业，它对整个国民经济的发展具有极强的带动作用。
国家政策的相继出台，房地产行业面临的竞争越来越激烈，如何在激烈的市场竞争中脱颖而出，是每一个房地产企业都亟需解决的问题。
近几年房地产行业就业人数年均增长4.5%，房地产业是国民经济吸纳就业人数最多的部门，房地产行业的发展大大影响中国的就业问题。
在房地产行业从业人员中工程管理人员数量占有较大的比重，工程管理人员身处工程一线，管理各工程总包单位、分包单位等众多施工企业，工程管理人员的素质也直接影响工程施工的质量。
房地产开发企业创建的是优质形象工程，因此如何提高工程管理人员的素质是每一个房地产公司都在极力探索的课题。
而绩效考核则是提高工程管理人员素质极为有效的办法。
（二）研究的意义
加强项目团队管理是整个项目管理工作中的一项核心内容，而项目管理团队内部员工的绩效考核是工程项目管理中的一个非常关键的环节，只有强化绩效管理，构建科学合理、符合行业特点的绩效考核体系，制定既有激励性又有挑战性的考核目标，再通过执行奖优罚劣，才能充分激发个体潜能，提高员工工作满意度，从而提升员工绩效。
由此可见，加强工程管理员工的绩效考核研究，制定行之有效的绩效考核办法和规章，结合工程项目环境和条件变化，对工程管理人员实施动态绩效考核评价。
通过实施有效的绩效考核和评价，可以规范工程项目施工管理行为、评估工程项目管理水平、确认工程项目实施成果，绩效考核结果又可作为执行激励措施的依据。
二、国内外研究现状
（一）国内研究现状
在国内，有很多学者和咨询公司在研究绩效管理，但总体上看，国内绩效管理理论绝大多数都是沿用的西方绩效管理理论。
对KPI、BSC、360度考核等考核方法和理论的探讨经常见诸报端，然而真正的创新却少之又少，能把西方绩效考核理论和中国的文化与人文实际结合起来的理论或探索更加少见。
2001年，盛宇华和潘勤对技能工资制与绩效工资制进行了研究分析，认为国有企业在选择工资制度时应当从实际情况出发，并综合考虑内外部多种因素的作用和影响，将这两种工资制度加以综合运用。
张鼎昆对人类绩效技术进行了专门研究之后认为人类绩效技术的主要理论基础是系统论、行为科学、认知科学、神经科学和人力资源管理，据此提出应当运用系统的观点进行绩效管理。
2007年，张春云、时勘等介绍了360度业绩管理在企业中的实际应用。
就企业实践而言，随着市场竞争加剧，内外部环境的剧烈变化，很多本土企业已经意识到绩效管理的重要性。
为加强管理，提高业绩，有些企业已经建立了自己的绩效考评体系，员工和企业的绩效也有了一定的改善，但总的来看，运转良好的绩效管理体系并不多，大多只和目标及薪酬挂钩，却与晋升和员工发展脱节，员工职业生涯发展更无从谈及。
不少企业正在尝试建立绩效考评体系，但是由于缺乏经验和系统的知识，不知从何处着手。
（二）国外研究现状
从国外的研究状况来看，近年来的研究方向已从方法的研究转到了实践应用的领域，并非常重视考核过程对员工满意程度的影响。
1999年，Kikoski研究了多元文化组织中的有效业绩面谈。
SmithWJ等对考核中员工满意度的影响因素进行了分析。
2001年，Flint研究了在美国的一些政府机构中采用的一些新的考评方法，采用量表法、行为锚定评测法和行为观察评定法三种方法进行考评时，对员工的目标接受程度和员工满意度进行了对比分析。
2006年，MillerJSCardyRL对自我的管理型组织采用不同的业绩管理主体作了对比。
BlauG对业绩管理过程中工作责任的大小对总体员工满意度的影响进行了研究。
学者伯格曼提出了一套动态绩效评价体系的框架。
该体系包括外部环境控制系统、内部环境控制子系统、反馈控制机制、配置子系统、简化子系统和保障子系统等几个方面。
3、论文的主要内容和创新点
（1）本文的主要内容
简要介绍了绩效与绩效考核的概念、流程，通过铭嘉房地产公司工程部工程管理人员绩效考核方案优化设计这一案例，说明了目标管理（MBO）法和关键绩效指标（KPI）法两种绩效考核方法如何使用，能够提高员工绩效。
（二）本文的创新之处
案例中公司的绩效考核方案仅使用了目标管理法制定，而这种绩效考核方案在公司的执行过程中存在问题，因此结合案例对绩效考核方案进行优化，将目标管理法与关键绩效指标法相结合，举例说明改进后的方案较原有考核方案的优势。
第二章 基本理论
1、绩效与绩效考核
（一）绩效的概念
一般认为，绩效是指经过考核评价的工作行为、表现及其结果的总和。
在管理学上绩效可分为员工绩效和组织绩效。
（二）绩效考核的概念
绩效考核是企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
2、绩效考核的主体
绩效考核主体是组织绩效考核人，合格的绩效考核者应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准，熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离观察其工作的机会，同时要公正客观。
主体可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。
三、绩效考核的方法
在人力资源管理实践中，绩效考核与评估的方法有很多种，这些方法各有优缺点，适用范围也有所不同，并没有一种能够普遍适用所有项目的通用办法，必须结合项目实际，设计确定既符合考核目的又适合团队组织特点的绩效考核方法，才能真正发挥绩效考核的作用。
通过对常用考核方法的比较，结合工程项目特点及行业特征，可以初步确定适用于工程管理团队实施绩效考核的一些方法：
（一）目标管理法
目标管理法是现代企业中比较通行的一种考核方法，也称MBO法。
它是管理者与每位员工一起确定特定的可检测的目标，并定期检查这些目标完成情况的一种绩效考评方法。
由于工程建设项目的目标非常明确，因此不管是企业对于项目经理部的考核，还是项目部内部进行考核，都普遍采用了目标管理评价法。
目标管理法的三个特性：
第一，目标达成上的协商性。
在目标管理中，重点是关注什么是对的，而不是谁是对的。
这可以避免个人主导和人际冲突。
目标管理可以培育团队精神和改进团队合作，团队合作受到了鼓励，协调程度也得到了加强。
第二，目标实施过程中的自我控制。
在目标管理体系中，每个人都可以通过比较实际结果和目标来评估自己的绩效，以便作进一步改善，这就是自我控制。
第三，结果导向的绩效考核。
传统管理是受管理的过程控制，强调规则、程序和制度，目标被放在了一边。
目标管理一直都很强调目标，过程也很重要，但它是导向目标的过程。
（二）关键绩效指标法
关键绩效指标（KPI）法是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行计量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是企业绩效管理的基础，是对传统绩效考核理念的创新。
把对业绩产生关键影响力的那部分指标作为关键指标进行考核，可以使项目团队的各部门和员工的目标更明确，工作重点突出。
对关键绩效指标的正确理解：
第一，关键绩效指标是对绩效构成中可控制部分的衡量。
关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其他方面的影响。
第二，KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。
每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体目标影响较大、对目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。
第三，KPI是组织上下认同的。
KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制订的，它的制订过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。
它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。
第三章 相关案例
一、铭嘉房地产公司组织结构框架
铭嘉房地产公司是一家注册资金5000万元，建设部二级标准的股份制房地产开发企业。
根据房地产行业特点及公司现阶段发展状况,铭嘉房地产公司的组织结构采用的是直线职能制，如图3-1所示：
公司高层
拆迁部
征地安置部
预算部
工程部
开发部
法务部
财务部
人力资源部
办公室
经理
副经理
拆迁员
内勤
经理
副经理
征地办事员
人员办事员
土地市政管理员
经理
副经理
预算工程师
经理
副经理
技术工程师
现场工程师
外勤工程师
技术资料员
经理
副经理
规划工程师
前期工程师
招商管理员
经理
副经理
会计
出纳
经理
副经理
合同管理员
招标管理员
投标管理员
经理
副经理
人事管理员
薪酬考核管理
主任
副主任
综合岗
文秘岗
档案管理岗
维修岗
司机
厨师
保洁
保卫
图3-1 铭嘉房地产公司组织结构图
本论文以工程部工程管理人员为研究对象。
二、铭嘉房地产公司工程部工程管理人员介绍
房地产公司的内部运作，尤其是中小规模，一般都是资源整合型公司，即公司的业务多以外包形式进行，如设计外包给设计院、施工外包给建筑公司、监理外包给监理公司等，而这些外包业务，主要都是工程部管辖范围。
工程部组织机构建设更符合公司组织机构“精干、高效”的原则，对岗位人才要求更倾向于管理型人才，即技术技能、人际技能和概念技能并重，而非单一技术型人才。
铭嘉房地产公司工程管理人员办公地点在工程项目施工现场，所属部门为工程部，具体职责为负责整个工程项目的施工计划与进度管理、施工技术质量管理、施工现场材料设备管理、安全文明施工管理、施工成本控制等工作。
工程管理人员的工作贯穿于房地产建设项目开发、施工、竣工、交楼及移交的整个过程。
工程管理人员代表开发单位对施工现场进行安全、质量、进度、造价的全过程管理，协调施工单位、监理单位、其他作业队之间的关系。
参与各分项工程的检查，参与工序质量验收。
根据工程进度计划制订阶段性计划，并根据计划进行定期检查，以确保工期和质量。
铭嘉房地产公司工程部工程管理人员组织结构包括工程部经理、工程部副经理、工程部现场工程师、工程部技术工程师、工程部外勤工程师、工程部技术资料管理员等。
工程部作为公司工程项目的前沿部门，工程管理人员身处工程管理一线，统筹管理各总包单位、分包单位、监理单位至少十几家，相关方（第三方）多，工程管理人员所承担的工作任务涉及的范围广而且复杂，各个专业工程师之间工作相互交叉运行，造成工作复杂性和难度都比较大。
第四章 工程部工程管理人员绩效考核现状与主要问题
铭嘉房地产公司在创业初期仅以顺利完成项目开发为短期目标。
“以人定岗”是公司的主要用人策略，至于公司人力资源管理，仍停留在传统意识上的人员招聘、选拔、委派、工资发放、档案管理等具体的人事工作。
尽管公司已开始着眼于现代人力资源管理，从调整公司组织机构入手，以工程部为试点，逐步完善了职务描述、招聘培训等工作，但绩效管理和薪酬制度，仍停留在原状。
尤其是绩效考核方面，对工程部缺乏科学有效的绩效管理体系。
1、工程部绩效考核现状
创业初期，公司人力资源管理仍停留在传统意识上的具体人事工作，并未引入现代人力资源管理体系，缺乏系统的职务描述、招聘培训、绩效管理和薪酬等业务板块。
员工一律适用定薪制薪酬制度和年终双薪的奖金制度，同时没有太大的晋升空间，这都使得公司的绩效考核无用武之地。
工程部的绩效考核，是由人力资源管理部门制定一张考核表，主要内容就是员工对以往的工作情况进行自我总结，然后根据考核表中对被考核人的工作态度、过去一段时间的工作表现由上级领导通过以主观印象为主进行打分考核并辅以语言描述评定，考核按100分为满分计分。
根据岗位级别不同，具体考核内容稍有区别，考核结果主要分为优、良、合格、差四个级别。
由此看出，铭嘉房地产公司的绩效考核，更多停留在形式上，为考核而考核，并未考虑考核真正的目的和作用。
二、绩效考核存在的主要问题
（一）主要问题
由于居高不下的房地产价格市场，政府土地供应量的减少，国家出台的各项严厉政策使房地产企业面临着更加激烈的竞争。
公司在快速发展的同时，已逐步意识到了绩效管理工作的重要性，因此试图通过绩效考核手段激励和约束员工，以提高其工作业绩，最终达到增强企业整体素质和提升企业核心竞争力的目的。
公司自实施采用了目标管理法的绩效考核管理制度开始，由于有些工作并没有真正落实到实处，使绩效考核管理，尤其是工程管理人员的绩效考核准备工作不到位，工作流程单一，存在问题有以下几点：
1.绩效考核目的不明确，停留在形式
绩效考核的目的应是通过采用绩效管理工具，客观评价部门内员工的工作表现与工作能力，并将结果反馈到员工需求的激励措施上，激励员工在下一阶段提升绩效，如此周而复始，最终为组织创造最大的效益。
但是公司现有绩效考核措施，目的不明确且停留在形式：
（1）只是为了考核而考核，并未达到考核的真正目的，薪酬没有体现个人努力，干好干坏都一样。
（2）考核结果并未反馈给被考核对象，无法实现与员工沟通从而达到提高绩效的过程。
（3）未能使考核成为通过沟通帮助员工了解绩效不佳的原因、帮助其提高绩效的员工能力成长的引导。
2.绩效考核方式单一
公司工程管理人员绩效考核主要是每个季度结束后下个季度初根据《职务说明书》写一份工作总结，这样一份工作报告仅是对一个季度工作的完成情况的文字性描述，缺乏具体的量化指标，造成了考核内容空洞乏味，使绩效管理无法提高个人的能力素质，且没有发现员工的优点和缺点，不能促进其改进改善，绩效管理对于促进员工和组织的绩效起不到应有的作用。
3.绩效考核内容设置不合理
工程部主要是由工程经理以上的中层管理人员和各专业工程师为主的基层管理人员组成。
对工程经理考核的指标主要是工程计划目标完成率、部门员工技能提升率、设备完好率、系统运行成本节约率等；对专业工程师考核的指标主要是对工程质量、进度、成本进行监督等。
（1）各专业工程师主要是对自己的专业工作负责，在考核上与工程部经理考核内容基本相同，没有体现出应有的专业性。
（2）现有绩效考核体系虽然在考核表上工作能力一项根据职级不同稍有区别，但是并不能完全体现出职级的不同，考核的内容也相应不同的管理特点。
4.公司领导并没有对绩效考核进行彻底的贯彻实施
在企业的快速发展过程中，工程施工管理项目的增多，公司人员队伍也不断壮大，尤其是工程管理人员在整个公司人员结构中占有相当大的比重。
（1）公司试图通过各项管理措施将公司的管理水平提上一个台阶，对人员的管理希望通过绩效考核能够奖优罚劣，但是为了抢抓工期，往往将绩效管理变成口头上的重视。
在实际的贯彻和实施时，公司管理层和员工都是被动执行绩效考核，普遍认为绩效考核没有公司其他方面重要。
（2）由于管理层对绩效考核的不重视，使下面的各级员工也把绩效考核只当作形式，到考核时间了，被动的参与考核，被动的执行考核。
（3）缺乏考核期末的反馈、指导，没有为员工指明发展方向，并针对性地制定员工职业发展开发。
第五章 工程部工程管理人员绩效考核方案优化
1、绩效考核方案优化设计的流程
（一）绩效考核流程
一个完整的绩效考核通常是由计划准备阶段、考核实施阶段、分析评价阶段和结果运用阶段四个环节组成，这几个环节组成一个动态的、循环的系统并紧密联系、环环相扣。
1.计划准备阶段
计划准备阶段为绩效考核的第一步，这个环节准备的好坏将直接影响后续绩效实施和考核结果是否准确。
在此阶段应由公司成立绩效考核小组，人力资源部制定绩效考核实施方案、实施流程、根据绩效考核对象确定考核人员，培训考核人员等基础性工作。
绩效考核小组应有公司高层管理者的参与，其他小组成员应在知识、能力、专业技能方面有一定的互补性，以便于对工程管理人员的各个专业的员工都能进行全面正确的考核。
2.考核实施阶段
考核实施阶段是绩效考核管理工作的核心，在此阶段参加考核的人员应全面了解绩效考核的目的和意义，熟悉绩效考核流程、方法、步骤，以及操作原则。
也要注意搜集员工与绩效考核相关的资料，以保证资料来源的可靠性和准确性，主要包括：
考勤记录、奖惩记录、现场勘查记录以及事故报告等。
3.分析评价阶段
分析评价阶段是根据公司绩效考核方案确定的周期及考核方法进行考核评估，此阶段主要是根据考核实施阶段确定的工作目标及衡量标准来考核员工实际完成情况的过程。
4.结果运用阶段
绩效结果应用是绩效考核的后续工作，应与人力资源的其他环节相衔接，主要有制定绩效改进计划；招聘和选择；薪酬及奖金分配；职务调整；员工职业发展开发；沟通改进工作；培训与再教育；人力资源规划；人力资源开发；正确处理内部员工关系。
通过这几个步骤建立的较为完整的绩效考核系统相对于传统的绩效评价有了较大的改进，形成了事前规划、事中控制与事后利用三者并重的新型绩效考核系统。
二、工程管理人员绩效考核方案优化的原则和基本思路
（一）工程管理人员绩效考核方案优化的原则
第一，
第二，
第三，
（二）工程管理人员绩效考核方案优化的基本思路
从铭嘉房地产公司员工绩效考核现状分析可知，公司需要建立一套规范的工程管理人员绩效考核方案，以解决目前公司存在的问题。
首先，根据铭嘉房地产公司的经营目标确定部门目标和员工个人目标。
其次，进行员工工作分析，确定绩效考核指标体系及权重，采用关键绩效指标法和目标管理法对工程管理人员进行考核。
最后,建立绩效反馈机制，就考核过程和结果与员工进行双向沟通，建立考核后的评价机制。
三、工程管理人员绩效考核优化方案
绩效考核方案的优化，对工程管理人员的工作业绩、工作态度以及工作能力的成果进行正确的分析和评价，并利用员工晋升、岗位调整、薪酬福利、员工职业生涯发展规划与教育培训等多种人力资源管理手段，提高每位工程管理人员的素质和能力，做到人尽其才，人适其职，确保业务健康发展，实现公司整体目标。
（一）绩效考核方案优化举例
1.设计准备阶段
确定考核者和被考核者，成立绩效考核委员会，委员会由总经理和各部门经理组成，总经理任主任，人事部经理任副主任。
制定总体目标即采购管理，铭嘉房地产公司工程部预计在9月份之前从外地采购用于开发工程的设备10台。
2.考核实施阶段
（1）对普通员工进行绩效考核时，将目标分解成四个KPI指标：
提供材料设备质量合格率、提供材料设备价格的准确率、按时组织进场验收的及时性、按时组织安装结算的及时性。
确定关键绩效指标的权重，各项的标准分分别为30分、30分、20分、20分，满分100分。
（2）对管理层进行绩效考核时，考核的KPI指标为：
整体采购计划的控制、对采购成本的控制、对下属员工的指导。
确定关键绩效指标的权重，各项的标准分分别为30分、40分、30分，满分100分。
（3）每项关键绩效指标的计划完成情况都是100%，根据实际完成情况所占的比重，确定该项绩效指标的考核得分。
对普通员工进行考核，将得分填入表内，并将员工自我评价与考核者的考核评价意见分别填入以下两表：
表5-1 铭嘉房地产公司工程管理人员普通员工目标责任书
表5-2 铭嘉房地产公司工程管理人员普通员工目标责任书
对管理层进行考核，将得分填入表内，并将被考核者自我评价与员工对管理层的考核评价意见分别填入以下两表：
表5-3 铭嘉房地产公司工程管理人员管理层目标责任书
表5-4 铭嘉房地产公司工程管理人员管理层目标责任书
3.分析评价阶段
得出综合得分后，被考核者作出自我评价，考核者对考核结果作出评价意见，再由绩效考核委员会审核之后作出考核评价意见。
被考核者如有异议，可以跟上级领导沟通，或者向公司的绩效管理委员会申诉；如果双方没有意见，领导要对被考核者的不足提出建议，引导其改进绩效，被考核者做出自我总结。
4.结果运用阶段
通过设立指标，将绩效考核的结果反馈给被考核者，对被考核者这个考核期内工作的不足进行改进，通过绩效考核结果能够奖优罚劣。
（2）考核结果的运用
考核结果主要应用于以下几个方面：
1.论功行赏——应用于薪酬
薪酬回报往往是员工最为关心，内容最为敏感的一个环节，因此，需要管理人员与人力资源部门公平而谨慎地把握。
薪酬奖励的核心内容是回报员工对公司作出的贡献，但其最终目的是通过奖励，来更有效地向员工表明什么样的行为是公司所鼓励的，使员工对公司、部门和团队的业绩更为关注，为员工对下一年度的目标制订奠定基础。
绩效结果中可量化目标的部分可多与奖金挂钩，实现公司对员工的承诺，而有关行为或技能的部分则更多地与加薪联系在一起。
也可以作为其他形式奖励的依据，如：
年休假、年度体检等等。
2.发现问题，解决问题——应用于绩效改进
绩效改进的目的在于使员工改变其行为。
通常有两类员工需要进行绩效改进：
一是未达到最低要求。
一般是年度考核不合格的员工；二是绩效下降者。
比如：
以前绩效考核成绩是优秀，今年是合格的员工。
绩效诊断和分析是改进过程的第一步，在绩效反馈面谈中，主管和员工通过分析和讨论评价结果，找出关键绩效问题和产生绩效问题的原因，选择绩效改进要点。
（1）重审绩效不足方面。
员工绩效不佳的真正原因是什么？
考核者的评价是否都合乎事实？
比如：
员工个人能力有限，而工作内容超过员工控制范围，使其无法有良好表现等等。
（2）从员工愿意改进之处着手改进。
这可能激发员工改进工作的动机，因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着手。
（3）从易出成效的方面开始改进。
立竿见影的经验总使人较有成就感，这有助于再继续其他方面的改进。
（4）从所花的时间、精力和金钱多少角度，选择花费最少的方面进行改进。
3.前程规划——应用于个人发展
绩效考核的结果应该成为员工职业生涯设计的重要参考依据。
连续的高绩效表现，是员工在某职位上具有潜能的一种体现。
而持续的低绩效，则很可能是员工某种能力欠缺的反映。
在分析绩效结果时，管理者必须考虑到员工今后的职业设计，与员工坦诚地进行职业生涯的讨论。
个人职业生涯规划要明确个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要。
（1）对绩效结果进行分析，判断员工能力水平以及某方面的潜能。
（2）了解员工个人的职业生涯期望，帮助员工判断该职业生涯是否合理可行，共同分析员工实现该目标应该发展的技能。
（3）在新的绩效计划中，制订能力提升的目标。
（4）耐心向绩效结果不理想的员工分析原因，明确员工是否应该在目前的职业道路上发展，是否需要培训或调整职业发展规划。
4.人事决策——应用于人员配置
利用考核结果决定人员配置时，需要做一下工作：
第一，总结高绩效员工分配在哪些职位上。
第二，总结那些关键职位上是否有高绩效员工或低绩效员工。
第三，分析当前的人员配置是否合理，是否能支持公司下一年度的目标实现。
第四，对人员配置作出新规划，决定是否需要轮岗，调整职位，或淘汰。
第五，组织发展。
（三）优化方案与原方案对比
原考核方案只采用目标管理法，对一个总体目标中员工业绩进行绩效考评，而渐渐流于形式，未注重对员工的绩效改进，优化后的考核方案结合了KPI关键绩效指标法可以规避单纯使用目标管理法的缺点，使得关键绩效指标可量化，更准确的对工程管理人员进行绩效考核。
第六章 结 论
一、本文结论
成功实施工程管理人员的绩效考核是实现工程项目建设的基础和保障。
本文结合公司的具体情况，对工程管理人员的绩效考核体系进行了深入的研究，总结起来，可得出以下结论：
第一，绩效考核的方法各有利弊，可以将方法相
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