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物业的竞争优势
传统物业管理企业如何通过创新获取竞争优势
来源:
互联网 发布时间:
2010-12-30
相关项目
通过创新走出“红海”，奔向“蓝海”是传统物业企业可持续发展的必然选择
如今的大多数公司在靠为业主提供传统的“四保”服务来生存，这种传统的盈利模式在过去那种物业管理服务市场竞争不激烈、业主要求不高的情况下还是勉强可以的，但是在如今物业管理公司如雨后春笋班冒出来，业主对服务需求的层次也呈现出多样化、层次化的情况下，对物业管理公司的经营模式和盈利模式提出了更高的要求。
我们来看看市场环境的变化对物业管理行业产生了哪些影响，从中国物业管理行业的发展来看，大体上经历了引入期、提升期、转型期三大阶段，当前大部分物业企业面临着进一步提升转型的挑战，在转型期这个阶段，竞争更加激烈，客户要求更高，传统物业管理利润被压缩，对于物业费的收取，受地方政府、业主承受能力等限制，传统的“四保”业务不可能为物业企业带来很大的利润，同时，人工成本的增加以及其他各种维护成本的增加也提高了物业企业的运作成本，物业管理公司开始关注社区增值服务，从多方面满足业主的需求，寻找新的盈利点。
所以，物业管理企业应该转变思维，寻求新的盈利模式和管理方式，进行开源和节流，为企业创造更高的收益。
物业管理企业要清晰的认识到，传统的“四保”服务已经由过去的能够满足业主的全部需求，变成了现在只能满足小区业主的最基本需求，物业管理企业要走出“红海”，奔向蓝海，需要充分先目前已经对经营模式和管理模式进行创新的企业进行学习，并结合自身能力和资源，重新定位发展模式。
传统物业管理企业应充分学习业内标杆企业的创新模式，找对自身定位：
案例1：
深圳花样年物业
一个企业盈利的基础在于如何控制成本和拓展获利空间渠道，而目前花样年物业倡导和推行的“彩生活物业管理模式”正是基于这个理解而提出的。
花样年从服务内容创新和管理手段上进行创新，在满足客户需求的同时，起到了开源节流的良好效果。
在满足客户需求上，花样年物业自主研发出了一套社区物业管理电子商务平台―――“彩生活”网，将常规物业管理服务和各项居家生活便利服务内容通过网络科技的手段融合在一起，为业主提供多层次、全方位的居家生活服务，使业主足不出户就可以享受到集订购、配送、服务于一体的一站式服务。
如维修、清洁以及各种居家生活服务，通过“彩生活”网，一个电话、一句吩咐、一次点击就可轻松获得。
在“彩生活“管理模式下，花样年物业将成为客户需求的识别者、信息的提供者、品质的监督者、资源的整合者。
在控制成本方面，花样年物业通过服务与管理标准化，结合已有的成熟物业管理模式，根据物业项目的特点，运用现代网络智能技术，摸索出了一整套低成本运营、高效率服务的管理模式，并在其他项目中推广。
此外，花样年通过优化流程，优化商品和服务的流通环节，降低服务和产品的流通成本，如成立专业的维修保养公司、以技术防范代替人防和通过提升内部管理来节约人手等。
最后，花样年由内部资源整合向外部资源整合，通过对开发商、业主、供应商、物业公司本身的优势资源进行整合，创造物业管理费的下降空间，如集体采购，提高议价能力等。
在开源方面，深圳花样年通过拓宽了传统意义上物业管理的概念，赋予其全新的内涵和发展空间，发掘业主的潜在需求。
具体来说，花样年通过三个方面的举措来进行拓利，首先是拓展赢利点，创新盈利模式：
通过提供形式多样的居家生活便利服务，弥补物业管理费的不足，创造物业管理费下调的空间。
其次是通过电子商务平台，将常规物业管理服务项目和各项居家生活便利服务内容通过网络科技的手段融合在一起，为业主提供多层次、全方位的居家生活服务，使业主足不出户就可以享受到集订购、配送、服务于一体的一站式服务。
最后是赚钱和服务不冲突，没有专门请人做增值服务，而是通过奖励和提成的办法，让不当班的保安和管理人员来给业主提供配送服务。
（边际成本最大化）
通过对花样年案例的剖析，传统物业企业可以学习到：
1）服务产品创新和整合、服务平台搭建与运营才是拉动物业企业收入和利润的持久动力。
2）通过建立标准化进行内部组织资源和外部上下游价值链的整合已经在物业行业显现。
3）组织架构应体现行业价值链的专业分工。
案例2：
深圳万科物业
作为一个成功的企业，万科物业是伴随着万科房地产开发业务的产生而产生，并一步一个脚印地发展起来的。
经过十年的发展，万科物业管理已发展成为国内同行业中的知名品牌。
万科的成功和以下4个方面的关键因素是分不开的：
1.集团内部的资源共享和整合
2.主副业经营并举
3.服务意识-尊重客户，让客户满意，以及以客户为中心的服务体系�客户接触点管理
4.通过第三方客户满意度调查，时刻监督服务水准和准备服务改进提升。
从集团内部资源共享和整合方面来看，首先，单独成立集团物业管理部，在制度上和组织架构上确立了一个强有力的管理核心。
其次，建立了规范的物业管理体系，建立了高效的业务共享机制和共享平台，一方面不但加强了组织管控手段，另一方面实现了集团内部在资金、人力、信息、技术等资源的共享和合理流动，确保管理资源最有效和最大限度的利用。
再次，为了给客户更专业的规范服务，万科对行业进行了行业调研和学习，逐步建立了统一、规范的业务操作流程指引，要求和督促各地公司严格贯彻实施，从而完成对各地公司的业务整合和战略协同。
从主副业经营并举方面来看，首先，物业管理服务是万科物业的主营业务，但是物业管理是个微利行业，不准外接项目的政策又限制了向规模要效益，万科只能靠拓展副营业务，来支持公司发展与管理能力的提升。
其次，依托主营业务积累的品牌效应和客户资源，围绕物业管理服务这个中心，通过产业链的延伸开发副营业务。
主要涉及：
前期物业介入、房屋中介代理服务、物业管理业务咨询、顾问培训服务、物业智能化设计、汽车美容等项目。
多元化经营取得了明显的经济效益，副营业务良好的“造血补血”功能反过来有力地支持了主营业务的发展。
通过对深圳万科案例的剖析，传统物业企业可以学习到：
1）万科素来以规范化、标准化管理不断发展成为行业中的佼佼者，通过万科物业研究，我们发现良好的战略体系、管理体系和服务体系对传统物业企业的长足发展尤为重要。
2）不管是专注服务细节的万科，还是强调盈利的花样年-全球品牌网，都在不断探索新的利润增值点和增长空间，都在寻求利润增长的驱动因素和盈利模式。
因此，随着市场竞争越来越激励、市场需求层次和内容越来越多样化和差异化时，简单规模扩张和成本控制对利润的拉动变得乏力。
3）传统物业管理企业应该积极探索，什么是未来驱动利润的因素，什么是决胜未来激励市场竞争的核心组织能力。
最后，笔者想指出的是，通过创新找准企业自身定位要充分考虑外部环境、内部能力及资源，并根据战略目标分析出要企业需要的关键组织能力，然后根据企业战略定位，通过内部管理体系的建设，在组织管控体系、流程体系、人力资源管理体系、品牌和客户满意度管理体系、知识管理体系等方面下功夫，有针对性的去积累和提升组织能力。
物业管理企业为业主提供的是服务和解决方案，所以口碑和客户满意度是排在第一位的，当物业管理企业在进行营销创新时，一定要把自身的服务产品体系做扎实，把对客户服务的全流程落实到位，做到实处，通过事前、事中的运营管理，最后才能产生出令客户满意的结果。
本文作者系正略钧策管理咨询顾问，该文章已发表在《现代物业》2010年08月刊上
样年物业——“彩生活”
发表时间：
2007年11月23日09:
40 来源：
晶报 编辑：
王霄虹 [网友评论]
平台创新建电子商务网办DM杂志
彩生活业务甫一开展，花样年物业即明令禁止小区开展摆台、堆头的传统销售形式，既有碍观瞻，也干扰到业主的生活。
2002年，花样年物业斥巨资研发电子商务网站。
其时国内电子商务尚在起步阶段，花样年物业高瞻远瞩，认识到b2c电子商务将成为与终端卖场并驾齐驱的销售模式，构建在网络层面的论坛等沟通平台，有利于商家和买家的交流，对服务的改进也不无裨益。
6、B2C软件目前国内的知名的网店软件有shopex、乐度网店系统、大侠软件、PROBIZ博商软件、EC-Spyder（波希网络）、易想B2C商城购物系统、忆典定制礼品定制系统等，他们在国内占据着主流的B2C软件市场。
在参与定制化开发的过程中，恒生电子也是国内市场的有利竞争者
历时数年建设的彩生活圈门户网如今已具规模，成为国内首家功能完善的社区电子商务网站。
该网站支持在线购物、支付，并设公益拍卖场、生活管家、社区通等栏目，为业主提供第一手信息资讯。
通过这个平台，花样年物业服务的80个小区业主可快速实现资源共享，家具家电、旅游出行均可据此实现团购。
彩生活圈门户网的组建，为业主开通了网购的另一条通路，有效地促进社区信息的及时传播，也使得业主、物业公司之间的沟通机制更为顺畅。
2007年，彩生活和工商银行推出联名信用卡，实现门禁、停车、水电管理费等的一卡通，同时支持在线、刷卡支付彩生活商品服务费用，进一步完善了彩生活支付机制。
联名信用卡的推出把基础物业管理、基础金融服务和增值服务的功能合而为一，标志着花样年物业把“物业服务”的诠释推向纵深。
为避免影响到业主生活，彩生活坚持不在小区设摊位、不向业主发放传单等宣传品，新品发布的消息仅通过网站和《彩生活》DM杂志，最大程度地保全业主生活的私密和无干扰。
《彩生活》DM杂志作为彩生活的另一招牌动作，内容主要是服务小区动态播报、花样年物业管理动向、生活常识，结合部分彩生活新品展示、商品促销的信息。
本质上讲，《彩生活》期刊甚至不是一个直投杂志的概念，更像一份社区报纸。
可读性使业主对杂志保持高关注度，彩生活相关信息的传播也保持了相当的到达性和有效性
天道酬勤。
花样年物业“彩生活”模式草创之初本无鉴可借，一路披荆斩棘，“创新”可谓是与奋斗、摸索甚至挫折如影相随的个中三昧。
创新，使花样年物业为物业管理行业开启了阿里巴巴之门；创新，使花样年物业成功构建了中国第一个完善的社区电子商务模式。
“代表中国物业管理的发展方向”，是花样年物业一直以来的梦想；服务模式创新，是实现这个梦想一步一个脚印的坚定基石。
公司简介
深圳市花样年物业管理有限公司位于深圳市福田区深南大道6021号喜年中心，是具有国家一级管理资质的物业管理企业。
公司通过了ISO9001、ISO14001国际质量标准体系认证，成功接管了写字楼、住宅区、酒店式公寓、豪宅别墅区、高档商业等各类型楼盘近百个，先后获得“深圳十大最受欢迎的品牌物业管理公司”、“深圳市福田区物业管理专项工作先进单位”等荣誉。
花样年物业通过整合开发商、业主、供应商以及物业项目的优势资源，创建了独特的彩生活经营模式。
“彩生活”融物业服务、物业经营为一体，规划、设计、开发服务区域整体服务功能，策划、参与、实施物业经营方案，为业主和住户提供信息发布、信息咨询、房屋增值计划、家政服务、商务服务、突发事件处理等服务，实现物业保值增值，降低住户长期居住成本。
花样年彩生活品牌价值近２亿元
关键字：
花样年彩生活品牌价值物管物业服务来源：
深圳房地产信息网作者：
编辑:
熊鑫
发布时间：
2010-10-1216:
48:
37点击：
2534
日前，深圳市花样年彩生活科技有限公司总经理唐学斌载誉而归，捧回了一个沉甸甸的“2010中国物业服务优秀品牌”荣誉奖项，这个由国务院发展研究中心与清华大学房地产研究所等多家机构联合颁发的奖项，是当前中国物管行业的最高荣誉之一。
“彩生活”的品牌价值经有关机构鉴定也达到1.69亿元。
“彩生活”是如何成就这一品牌魅力？
企业品牌不仅是企业经济实力、市场信誉、发展前景的重要标志和市场竞争的制胜法宝，同时也是企业得以保持长期稳定持续发展的重要支撑和旺盛生命力的坚实基础。
从这个意义上说，企业品牌标志着一个企业的不断创新和进步。
正所谓“得企业品牌者得天下”，“彩生活”正是在总经理唐学斌的带领下始终把注重企业品牌的树立放在第一位，不断地完善和创新自身的经营模式，一路走来逐渐得到广大客户和社会的认可。
2007年起至今，“彩生活”模式着手全国布局，所管理服务项目已扩展至珠三角、成都、天津、上海、西安等地，在管的项目超过200个，管理面积超过2000万平米。
2002年，当大多数物业公司对新出台的《物业管理条例》的理解还停留在“物业的管理”层面时，时任总经理的唐学斌首先认识到物业管理企业的责任不仅在管理，更在服务。
彩生活物业率先突破了物管行业发展的无人区，将物业管理升级为物业服务经营，首创“一站式服务”的客户服务中心，为业主提供24小时开放式服务，成立增值服务顾问小组，将彩生活服务更加深入和细化。
凭着开创“彩生活”增值服务的成功经验，结合市场的发展,唐学斌提出“低价物业管理费”的运作模式，“零收费”的运营模式一时激起行业千层浪，许多人认为“彩生活”在扰乱市场秩序，唐学斌坦然应对：
“我们只是想以暂时的沉默来使自己保持一种冷静和理性，对于各方议论的态度，我想引用一位西方哲人的名言表明我的态度——我可以反对你的观点，但我誓死捍卫你说话的权利。
”彩生活将创新与实际相结合，并且在创新中不断攀升、步步为营。
创新是企业发展进入新时代的一张通行证，迈进21世纪的中国之所以能够发展得如此迅猛，创新成为了不可或缺的重要发展理念和动力。
不断的创新是企业在市场上稳步发展的必要条件，而领导者思想创新则能够保障企业沿着正确的方向发展。
凭借着唐学斌这种坚定务实的信念以及“彩生活人”的不断开拓进取，“彩生活”将会以更优质的服务与品质在行业中独占鳌头，“彩生活”的明天将会更加绚烂夺目。
买房就是买一种生活方式”，开发商向业主提供的不仅仅是一个生活空间，更重要的是70年的生活时间，一种生活方式。
而作为售后服务的物业管理更是要给客户提供一个“以人为本“的生活方式。
花样年物业认为，物业管理应包涵两个层次的内容：
首先是对基本需求的满足，即满足物业使用人最原始、最基本的需求，同时应该力所能及地提供更多的其它服务，比如家政、保姆、接送小孩、照顾老人、打理房产等等，物业管理提供类似的服务越多，物业住/用人的生活越便利，越舒适，从售后服务的角度来看物业管理就做得越好。
其次，物业管理公司作为企业，盈利应是其基本目的，但物业管理应该通过依法经营获取合理利润，才能从根本上解决物业管理企业的生存和发展问题，真正实现企业的社会价值。
一个企业盈利的基础在于如何控制成本和拓展获利空间渠道，而目前花样年物业倡导和推行的“彩生活物业管理模式”正是基于这个理解而提出的。
“彩生活“的核心理念是“服务无所不在，生活多姿多彩”，即把满足客户（发展商、业主、物业使用人）需求作为物业管理的核心价值，以市场变化、客户需求为导向，运用科学的管理方式、创新的经营理念，实现最优化的资源整合，提高物业的增值潜力，发挥物业的整体增值效力，为业主提供高品质的服务。
花样年物管专注“彩生活”
2007年07月31日04:
15 四川新闻网-成都晚报
文/杨怡
英国管家清早为主人熨报纸的形象一直是人们理想中的物业管理的经典符号。
“买房一时住房一世”，尤其对大部分把辛辛苦苦积攒了大半辈子的钱用来购房的普通购房者而言更是如此，小区物业管理的好坏也因此越来越受到购房者的重视，更成为其购房下单的决定性因素之一。
而26年来，领先全国的深圳物业行业缔造了全国物业管理发展史上的诸多奇迹，也诞生了如花样年物管、万科物管、中航物管等一大批极具特色的“品牌管家”。
随着花样年地产在成都的成功开发，花样年物管这一“品牌管家”也来到成都，并掀起了一股“彩生活“风暴。
以人为本的“彩生活方式”
至2007年，花样年物业在深圳市已经有80余个在管项目，管理面积逾500万平方米，服务业主超过10万人……具有如此巨大感召力的花样年物管，正在成都快速拓展，将其构建的“彩生活“新型物管模式带给成都人。
花样年物管进入成都之前，成都物业管理行业经历了无序竞争与品牌泛滥两个阶段。
成都楼市发展早期，行业规范尚不明确，无序竞争现象严重。
近年随着外地品牌地产巨头的介入，品牌物管公司不断进入成都，成都本土也不断崛起具有一定影响力的物业管理公司。
然而，不管是物管的无序竞争时期还是品牌混战时期，能真正以业主为本的物业公司并不多，能时刻为业主着想的物业管理公司少之又少，物管与业主之间的矛盾在不少社区存在。
“买房就是买一种生活方式”，开发商向业主提供的不仅仅是一个生活空间，更重要的是70年的生活时间，一种生活方式。
而作为售后服务的物业管理更是要给客户提供一个“以人为本“的生活方式。
花样年物业认为，物业管理应包涵两个层次的内容：
首先是对基本需求的满足，即满足物业使用人最原始、最基本的需求，同时应该力所能及地提供更多的其它服务，比如家政、保姆、接送小孩、照顾老人、打理房产等等，物业管理提供类似的服务越多，物业住/用人的生活越便利，越舒适，从售后服务的角度来看物业管理就做得越好。
其次，物业管理公司作为企业，盈利应是其基本目的，但物业管理应该通过依法经营获取合理利润，才能从根本上解决物业管理企业的生存和发展问题，真正实现企业的社会价值。
一个企业盈利的基础在于如何控制成本和拓展获利空间渠道，而目前花样年物业倡导和推行的“彩生活物业管理模式”正是基于这个理解而提出的。
“彩生活“的核心理念是“服务无所不在，生活多姿多彩”，即把满足客户（发展商、业主、物业使用人）需求作为物业管理的核心价值，以市场变化、客户需求为导向，运用科学的管理方式、创新的经营理念，实现最优化的资源整合，提高物业的增值潜力，发挥物业的整体增值效力，为业主提供高品质的服务。
品牌管家要做物业的“麦当劳”
麦当劳真正伟大的，不是某个餐厅的S.Q.C（英文“服务“，“优质”，“清洁“的第一个字母），而是确保3万多家麦当劳餐厅都做到S.Q.C的那套业务支持与控制体系。
“现在物业管理只有大排档、茶餐厅，缺乏麦当劳！
”一位物业管理人士认为，中国的物业管理企业根本缺乏宏观思维，不注重业务支持体系的不断建设，也不注重规模控制能力的持续提高。
花样年物业秉承“为客户创造价值，让生活更有风格“的花样年理念，继承和发扬了花样年集团一贯的踏实、灵活、高效的经营作风。
实践中，结合香港成熟的物业管理模式，根据物业项目的特点，运用现代网络智能技术，摸索出了一整套低成本运营、高效率服务的管理模式。
公司高层管理人员先后赴外地学习、考察，博采众长，结合企业自身特点，高起点制定了一套充分体现“安全、温馨、礼貌、周到、快捷、优美”的服务管理模式。
几年来这一人性化管理模式的实施，使花样年物业管理获益匪浅，受到了业主的普遍好评。
“彩生活”颠覆传统物管
“物业管理不仅是对辖区内设施的管理，更应对辖区里的住户提供服务，把满足他们的合理的、合法的消费需求作为我们的服务内容。
“花样年物管认为。
彩生活作为一种高效创新的让生活更有风格的物业服务模式，其核心理念是“服务无所不在，生活多姿多彩”。
换而言之，彩生活紧紧围绕小区常规服务及配套服务，以市场变化、客户需求为导向，运用科学的管理方式、创新的经营理念，实现最优化的资源整合，提高物业的增值潜力，为我们服务的客户提供高品质的服务。
彩生活的核心价值是通过整合供应商资源和物业管理范围内资源（客户资源和设施资源），为客户和供应商创造价值，其实质是优化商品和服务的流通环节，让服务和产品更贴近客户。
物业公司在整个流程中所起的作用是降低服务和产品的流通成本，从而为业主、供应商和自身带来价值。
由此物业公司的核心价值将由传统物业服务提供者逐步过渡到对业主需求的主动识别和对供应商的筛选和管理能力上。
从这种意义上来说，传统物业管理将被彩生活彻底颠覆，并会逐渐转变成为彩生活拓展市场、占有客户资源的有效手段之一。
在“彩生活“管理模式下，花样年物业将成为需求的识别者、信息的提供者、品质的监督者、资源的整合者。
背景：
深圳市花样年物业管理有限公司创建于2002年，是深圳市花样年集团唯一一家从事物业管理的子公司，为国家物业管理一级资质企业，通过ISO9001、ISO14001国际质量体系论证，目前共接管80余个楼盘，管理面积逾500万平米。
其管理的喜年中心、深圳锦上花、东海万豪广场等先后荣获深圳市优秀示范小区、深圳市优秀示范大厦称号，成都锦上花、艺墅花乡荣获成都市物业管理优秀住宅小区、四川省物业管理优秀大厦等称号。
喜年中心更被建设部确定为定点参观示范单位。
从“花样年”到“彩生活”
2010年05月21日04:
17 深圳商报
“彩生活物管模式”成为行业的一面旗帜。
2002年从一个依附于房地产业而成立的，接管楼盘屈指可数，仅具有三级物管资质的小公司，经过八年的发展，深圳市花样年物业管理有限公司已具有一定规模，相继在成都、天津、东莞设立分支机构。
2007年底花样年物业经过拆分重组成立深圳市花样年彩生活科技有限公司，下辖花样年物业、开元同济楼宇科技、彩生活网络服务、彩悦酒店管理公司，并先后收购了好管家物业、榕江物业、莲塘物业、越众物业、汇港物业等，管理项目逾150余个，管理面积近2000万平方米，成为以物业管理为核心业务、楼宇科技智能化、社区服务经营和酒店管理于一体的科技型、服务型运营集团。
回顾发展路途，花样年彩科技总经理唐学斌说：
“我们是一个由梦想驱动的公司，因而创新了彩生活这一物管模式，也会一直坚定而有力地走下去。
”
首创“一站式服务”
早在2000年，当唐学斌尚是某知名地产公司的项目经理时，熟识了一名保养小区内千余台电梯的张姓负责人。
唐学斌和张姓负责人共同发现了电梯中存在的商机，协商由张姓负责人寻找广告客户，唐负责在电梯里设计安装广告牌，做成电梯广告。
试行不久，效果甚佳。
仅此一项，公司年增收近百万元。
从此唐学斌认识到社区隐藏着巨大的商业资源，而开发、利用社区资源也就成为他念念不忘、在多个场合多次提起的“我有一个梦想”。
于是在2002年入主花样年物业后，当大多数物业公司对于新出台的《物业管理条例》的理解还锁定在“物业的管理”层面，工作专注于门禁、清洁绿化、工程维修等的实体管理，对业主的差异化需求几乎视而不见时，时任总经理的唐学斌首先认识到物业管理企业的责任不仅在管理，更在服务，而服务于业主、满足业主的个性化需求也就成为物业管理企业题中应有之义。
花样年物业便率先突破了物管行业发展的无人区，将物业管理升级为物业服务经营，首创“一站式服务”的客户服务中心，为业主提供24小时开放式服务，成立增值服务小组，开始对社区资源和业主每一个需求点精雕细琢，并配套相应的个性服务。
比如，2003年，在多方面考查了花样年物业接管的第一个楼盘花样年地产开发的写字楼喜年中心后，增值服务小组评估其“生活圈”的性质后决定，如订制饮用水免费送上门一类的业务可试行开展，在与景田、灵感等饮用水供应商深度沟通后，确立了由花样年物业代销模式，随即客户服务中心开启了订水的增值物管服务。
由于增值服务的开展并未降低日常基础物业管理的质量，盖勒普调查（2004年由深圳市花样年投资发展有限公司组织）数据显示喜年中心的客户满意度高达98．8％，这也使客户对于这项个性服务的接纳顺理成章，在订水服务推出的两个月内，由花样年物业提供的饮用水占据了整个喜年中心饮用水市场份额的75％。
到年底，已经提高到95％。
同年随着花样年地产另一项目锦上花家园的入伙，以及红树家邻等项目的陆续承接，水、米、油等商品订制服务迅速铺设到这些小区，逐步构建出此后彩生活家居商品个性服务模块的雏形。
为“彩生活物管模式”正名
一开始，虽然效果不错，但增值服务处于初级阶段。
花样年物业没有满足于此，而是不断创新。
经多方意见的收集整合，“彩生活”
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