浅谈连锁超市运作物流管理.docx

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浅谈连锁超市运作物流管理

浅谈连锁超市运作物流管理

浅谈连锁超市运作物流治理

1前言

1．1研究背景

连锁超市20世纪30年代产生于美国。

是零售业的一种新型业态。

它带来了商业的第二次革命，全然上改变了传统的销售方式，极大程度地促进了零售业连锁经营的快速进展。

我国在20世纪80年代初引入“自选商场”，真正的连锁超市起步于90年代初，在走过了艰巨的创业期后，现在差不多成为全国商业领域各种零售业态中增长最快的业态之一。

1．2研究意义

我国加入WTO以后，国外的大型超市开始连续抢滩我国零售市场，如德国的麦德隆、美国的沃尔玛、法国的家乐福，相继在我国一些都市开业，对我国都市零售商业结构造成了庞大挑战。

那么，我国连锁超市如何才能面对强势不至于惨败呢？

我认为，单纯的引进一些国外的现成先进技术是远远不够的，我们还要学习和研究多国的超市物流运作治理体会。

然后再针对我国国情和现状选择一种最适合我国连锁超市的治理方式.

进入20世纪90年代以后，随着科学技术的进步和生产力的进展，顾客消费水平不断提高，企业之间的竞争日益加剧，使得整个世界的经济活动显现了前所未有的全球经济一体化特点，这些变化对企业参与竞争的能力提出了更高的要求。

在这种情形下，原先企业采纳的“纵向一体化”战略已逐步显示出其无法快速灵敏的响应市场机会的薄弱之处。

因此，人们将资源延伸到企业以外的其他地点，借助其他企业的资源达到快速相应市场需求的目的。

因此显现了“横向一体化”的治理思想，即供应链治理思想。

我相信这种供应链治理思想能带领我国连锁超市行业进入进展的新纪元。

1．3文献综述

1．3．1国内研究现状

连锁超市最本质的特点是统一采购、统一配送、营销，统一营运治理标准。

物流治理是连锁零售企业的核心竞争力，是价值链上产生经济增加值的关键环节。

连锁超市要在猛烈竞争的市场中取胜，物流必须先行，以加强供应链的保证能力，快速响应顾客的需要。

从检索得到的论文中来看，可知我国连锁超市物流治理现状研究大体有以下三个方面：

（1）物流的社会化和专业化程度低：

在《商场现代化》2007年1月（上旬刊）总第490期中，兰贵秋张玉改在中国连锁超市物流治理现状的探讨中，提出了从超市内部看，由于我国超市连锁水平较低，专门多超市各有各的供应商和物流渠道，造成物流活动分散，超市自行采购并由供应企业自行送货，采购批量小，采购成本专门难降下来。

库存积压与断货现象并存，库存成本较高。

从超市外部环境看，物流专业化程度低，社会化意识淡薄。

“大而全”、“小而全”的观念阻碍许多企业。

这种分散、低效、高耗的物流组织形式，只能阻碍企业的进展，削弱整个供应链的竞争；曾丹对超市物流治理专业化方面指出，尽管商业连锁超市、配送中心已为社会所承认,但没能从深层次去明白得物流治理的含义,直至今日,国内许多企业仍将配送简单地明白得为一样的送货。

李刚则认为受打算经济条件下传统商业分地域经营的阻碍,我国的连锁超市差不多上差不多上规模小、品种少、效益差的小舢板,没能发挥出连锁超市规模化效益的优势。

（2）组织治理结构不健全，配送率低，库存成本高：

在近五年的学术论文中，关于超市物流治理细节问题的研究观点专门多，李军发表学术文章《论大型连锁超市的物流治理》，文章指出，组织形式的联合化和标准化是连锁经营的前提条件而有的超市不能做到统一进货、配送中心作用难以发挥、仓储设施比较落后，各分店经营商品的种类、品牌也不能达到统一，还有专门大数量的连锁超市除了店名、标识统一以外，名为连锁实为各开各的店，采纳的仍是食杂店式的经营治理方式；《中国市场·现代商业》中登载的《连锁超市物流优化计策探讨》的文章中写到，据统计,目前,我国连锁超市的平均配送率只有30%-60%。

如此低的配送率不仅造成了整车装载率低、回车空驶率高、运力的大量白费,而且使递送速度慢,保证率低。

许多连锁超市仍旧采纳各分店自行设立仓库的旧模式,治理手段落后,订货方法原始。

这不仅造成了层层设库、库存量高、断货经常发生等严峻现象,而且占用了大量的流淌资金,增加了库存成本。

（3）物流信息技术手段落后，缺乏高素养治理人才：

徐声星在《连锁超市的逆向物流治理》中重点指出我国许多连锁超市内部缺乏应有的通信系统，总店与分店之间无法及时进行业务指导、销售治理、信息交流以及商品配送和调剂。

连锁超市与其供应商之间差不多上不能及时进行数据交换，发货方和订货方无法把握订货状况、物资在库状况和在途状况。

超市与供应商之间的电子数据交换系统未能广泛应用。

而在《经济与治理EconomyandManagement》2006年10月第20卷第10期中纪雯所著《中国连锁超市进展现状及其计策》中指出连锁超市采纳先进的现代化的经营理念，它要求治理者具有较高的治理水平。

然而中国连锁超市的经营治理者要紧是从往常的副食、百货商场转调来的，大部分缺乏现代化的技术治理能力。

1．3．2连锁超市物流治理进展的分析研究

在搜索的文献中，关于那个议题，中外文献中的观点各有春秋，我国学者要紧认为应该把重点放在物流治理的系统化标准化方面。

许胜余在《连锁超市呼吁现代物流》文章中强调强化物流的系统化、标准化与信息化。

要提高整个连锁系统的响应速度，降低企业总体运营成本，提高竞争力和盈利能力，实现企业的可连续进展，离不开物流组织系统的畅通和高速运转。

为此，必须强化物流系统的标准化与信息化。

同时还指出变革传统的经营模式，由自营转为物流外包。

连锁超市物流系统构建战略中，一个最为核心的问题确实是在自建与外包之间进行权衡。

在第三方物流日益进展的今天，连锁超市物流业务不可幸免的要考虑尝试外包。

而国外主张改善配送流程，强化连锁超市的内外支持系统。

HandfieldRB通过《Avoidthepitfallsinsupplierdevelopment》提显现代供应链的建立和治理关于大多数连锁超市而言是比较生疏的,需要从软、硬件方面加强投资,引进供应链治理人才,采纳先进的信息技术,如电子数据交换系统（EDI）、共享数据库技术、电子支付系统、条码与电子扫描系统等等。

2连锁超市物流运作治理现状

2．1初步进展中的连锁超市物流治理

近几年在我国，专门多企业家差不多认识到要想达到企业的快速成长，仅对销售业态进行变革是远远不够的，更应在物流运作治理方式上进行讨论，如物流组织模式、物流采购技术、物流配送技术、物流技术、物流信息技术等，并认为物流是提升企业的最后一道门槛。

谁把握了物流，谁就把握了市场的主动。

因此一些资金势力雄厚的大型超市开始构筑自己的物流供应链系统，积极探究新的物流组织模式，走连锁化扩张之路，同时也纷纷斥巨资建立现代化的物流（配送）中心，以提升自身的物流能力。

依照中国连锁经营协会的统计，2001年中国连锁百强企业当中，有80％的企业拥有自建的配送中心，在连锁超市企业当中这一比例更高。

销售额在１亿元以上的91家超市公司，配送中心的平均面积达到8300多每平米。

配送中心在连锁超市物流中占据越来越重要的地位，其集货、储存、流通加工、配货、配送等功能越来越完善。

现代化物流的实现必须依靠配送中心来实现商品的集中储存和配送，以实现在企业内形成一个稳固运行、完全受控的物流系统，满足超市关于商品多品种、多批次、低数量的及时配送的要求。

既有利于保证和保持良好的服务水平，又便于企业对超市物流各个环节的治理和监控。

巨额的基础设施投资使得一些中小连锁超市企业没有足够的资金和实力来与之抗衡，在一定程度上提高了连锁超市的行业壁垒。

如上海华联超市股份公司是国内第一家上市的超市连锁企业，2000年8月，华联超市采纳了高层立体货架仓储系统，实现装卸搬运作业机械化，同时在此基础上全面实现了物流功能条码化与配送过程无线化，并建立了“自动补货系统”成为目前国内连锁企业最先进的配送中心之一。

再如，北京的大型连锁超市京客隆，于1995年在双桥建成了大型多功能配送中心，并在1997年12月完成了扩建。

2．2国内连锁超市物流治理进展中的不足

然而，我国国内超市在整体上的物流运作治理依旧比较落后的。

第一，在仓储治理模式上，国内的绝大多数超市采纳零售商治理库存。

如此不仅要占用企业大量的成本，更重要的是阻碍了零售商与供应商之间形成快速反应，使得补货不及时，不准确。

在当今市场上时刻确实是一切，假如零售商没有及时的抢占市场，那么不仅仅意味着它失去了庞大的销售额，更加失去了企业的一个专门好的晋升和进展的机会。

第二，在配送治理的治理模式上，由于我国的配送中心的进展还处于初级时期，因此关于配送中心的治理还专门不成熟。

需要多加吸取国外的治理方式。

另外，在配送方面，像一些配送路线规划、配送数量运筹规划等方面进展同样还只是刚刚起步。

因此，像货车空载、送货路线迂回重复等现象屡有发生，造成了经济、物质、人员方面的损耗。

3国外连锁超市物流治理现状

3.1国外连锁超市物流治理进展情形

在国外，如美国、欧盟和日本等国，超市物流的进展差不多日趋成熟。

2000年度，沃尔玛的销售额为1900多亿美元，2002年达到2400亿美元；欧洲第一大、世界第二大零售商家乐福的销售额在2002年也达到了780亿美元。

相比之下2000年度中国零售业百强企业销售总额才为1600多亿元，中国最大的前30家连锁企业2003年上半年销售额为1074.47亿元，以2259家连锁店铺业绩名列全国首位的上海联华超市股份的销售额也仅为119.77亿元，可见我国的连锁经营业与发达国家相比差距依旧专门明显的。

3.2沃尔玛超市运作实例

让我们以沃尔玛为例，来看看它在物流运作方面是如何做的。

1962年，山姆·沃尔玛在他的第一家商店挂上了沃尔玛的招牌，在招牌的左边写上“天天平价”，在右边写上“保证中意”。

从此后40余年，沃尔玛从一个小镇商场进展成了零售帝国。

在沃尔玛有如此一句话“一件商品，成本8毛，假如标价1元其销售数量是1.2时的3倍，在一件商品上尽管所赚不多，但卖多了，就有利可图”。

那么，我们不得不摸索是什么成为了沃尔玛商品低价的基础呢？

答案就在于沃尔玛构筑了自己完善的物流系统。

第一，沃尔玛拥有高科技的物流系统。

第一，沃尔玛拥有高效率的配送中心。

沃尔玛拥有全球42个大型配送中心，每个配送中心有600~800个职员，配送中心完成24小时交叉作业不间断服务。

另外，沃尔玛的配送中心的高度自动化，机械处理占到全部工作的85%以上。

第二，沃尔玛拥有迅速的运输系统。

这是沃尔玛物流运作的核心，它保证了物资运转的高效性。

沃尔玛超市的商品85%采纳了直配方式，同时商品从配送中心送到每一家分店的时刻小于4小时。

如此就大大减少的贮存空间和贮存成本费用，使得销售成本低于同行业平均2%~3%。

第三，沃尔玛还拥有先进的卫星通讯网络。

在进展高科技运营的道路上，沃尔玛一直差不多上处于领先地位。

1969年，沃尔玛在全球最早使用运算机跟踪系统。

1980年，使用条码技术。

1985年，进展使用电子数据库系统（EDI）。

1988年，同样是最早使用“无线扫瞄枪。

”这些先进技术的使用，使得沃尔玛大幅度的减少商品成本，提高资本生产率和劳动生产率。

（见图1）

选择商品

迅速订货包装商品

分拣商品

营业高效准确配送中心供应商

销售点

加强竞争力

图1沃尔玛的物流系统框架图

另一方面，沃尔玛采纳了供应链治理模式。

沃尔玛将供应商纳入自己的价值链中，与供应商之间的关系提升到了战略合作伙伴关系。

战略合作伙伴关系的建立是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、交货期、销售额、用户中意度和业绩的改善和提高。

关系建成后有利于超市对销售的变化出快速反应，高频率，小批量的进货能够适应客户的不断变化个性化需求，使企业能够快速抢占市场。

另外，供应商治理库存还能够使超市节约大量成本，来进展自己的核心竞争力。

拿沃尔玛与某一服装公司的合作举例：

沃尔玛将某一品牌服装的库存操纵交给其供应商来治理，如此使得此品牌