管理著作经典笔记之《领先之道》.docx

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管理著作经典笔记之《领先之道》

《领先之道》推荐语：

中国领先企业如实现可持续增长？

《领先之道》是我研究中国本土企业的一部代表性的著作。

通过对一些中国企业长期的跟踪，我把这些企业可以持续成长和领先的原因较为系统地呈现了出来。

而这本书实际上也是伴随了中国企业的成长。

这本书是从1992年开始写的。

那时中国企业刚好经历过改革开放的第一个十年。

我非常想知道在这第一个十年当中，中国企业到底有哪些规律性的东西可以被总结出来。

所以我从1992年开始，追踪了5家企业过去十年的发展数字，最后确定出来对这5家企业的一个研究样本。

通过对5家企业从1992到2002年的研究，结合西的管理理论视角，我们能发现中国管理实践中的很多问题。

而这时看到的我们遇到的挑战也变得不同。

我也借助了“西管理理论来源于西管理实践”的这样一个研究法论。

所以，《领先之道》是从中国企业的管理实践总结而来。

中国企业可以从这本书里发现更适合自己的理论来借鉴，也因此这本书在出版的时候被认为中国版的基业常青。

当然，我更希望的是，书中的结论可以帮助更多的中国企业成长起来。

为了帮助大家更好的理解《领先之道》，结合对这本书的解读，我首先希望大家能够了解四件最重要的事情。

第一件事情，要学会借助于力来推动自己的成长。

有的总经理说，前30年他不懂管理，公司照样发展很快。

在我看来，那是因为外部的环境一直在高速增长。

我们很多人是赶上了中国改革开放的好时机。

市场供不应求，一切都在一个成长的过程当中。

所以，很多企业其实是不太需要太过关注自己部的能力，不太需要比较好的管理手段，就可以获得非常好的成长的绩效。

但是，我希望大家不要因为这样就认为管理不重要，也不要因为这样就认为自己懂管理。

因为今天外部环境发生了巨大的改变，很多行业的外部环境已经不再增长，甚至很多行业已近产能过剩。

所以，很多企业家会说，现在赚难、经营难、发展难。

其实这不是外部的问题，是整个环境、市场的变化对企业提出的要求变高了。

我们很多人在听到“新常态”这个词的时候，可能会理解为这是一个增长速度的改变。

但实际上“新常态”的核心关键是产能过剩、顾客稀缺、供大于求，企业如果再不好好地管理，就很难做下去。

我非常希望大家能了解，单纯依靠外力的增长一定是不可持续的，因为环境在不断变化。

而今天更有它一个非常特殊的特征，就是不确定性。

企业如果真正要实现持续增长，一定是要来源于自身的努力，而这当中非常关键的部分其实就是我们能不能找到一条增长的路。

第二件事情，其实是希望大家能够愿意去寻找规律、去做知识的储备，延续着第一件事情。

如果我们想为企业找到持续增长的路，那就必须要有一定的知识的储备。

管理本身是具有两个属性的。

一个是实践与经验的属性。

一个是知识和理论的属性。

很多管理者虽然没有读过书、没学过管理，可是他可以做得很好。

很大的原因是，因为实践属性本身使得那些有经验的人能够把管理做好。

可是反过来，有些人虽然没有管理的经验，但是因为他管理的知识储备得够，其实他也是可以去把管理做好的。

比如我自己的经历，大概可以说明研究和知识的储备的重要性。

因为在我没有做总裁之前，其实我确实就没有做总裁的经验。

可是当我把所有的案例储备清楚、把管理知识的规律性认识储备好的时候，其实我是知道，我是可以去当这个总裁的。

管理的这两个属性，看似对立，实则不然。

任的事情只要你找到规律变成知识的价值，然后让知识变得可以复制，你就可以学习了。

所以这第二件事情是希望大家能够认真地去理解和学习来源于企业实践的这些管理知识，并反过来指导你的实践。

这样会带来更多帮助。

第三件事情，希望大家在学习管理的时候，一面要学习西的好的理论，另一面还要关注到中国非常独特的管理环境。

这使得我们可以让我们已经储备的管理知识，与中国的管理环境相结合。

而有意识地去学习适合中国企业成长的管理理论，其实对大家来说是非常必要的。

多年来，一个理念一直支撑着我的教学和管理研究。

那就是中国企业应该有不同于世界上其他企业的管理模式。

这个管理模式，不是强调它是中国企业本身，而是强调说，它可以融合中国企业成长的环境，去贡献自己的模式和经验。

事实上，我自己所研究的海尔、美的、TCL、华为、宝钢，以及我所参与过的众多的企业的管理实践，包括最近卸任的新希望六和，在这些企业的实践总是让人感受到成长的快乐。

因此也就不断地驱动我去找寻这些中国本土企业的管理特点和成长特征。

最后一件事情，希望大家学习和理解这些理论之后，可以真正行动起来。

只有行动才可以让我们前边这三件事情能够看到效果。

就拿《领先之道》的理论总结来说，《领先之道》总结了先锋企业的四个导入要素。

这四个导入要素是英雄领袖、中国理念与西标准、渠道驱动和利益共同体。

这四个导入要素分别代表了企业当中四个最重要的结构要素：

领导者、管理式、市场式、战略选择。

当你的领导者、管理式、市场要素和战略选择能够比较清晰地指导你应该做的东西是什么的时候，你是可以成为行业先锋的。

然后，《领先之道》总结出的四个导出因素：

企业文化、核心竞争力、快速反应、愿景使命。

如果能够拥有管理式、领导者、市场模式以及战略，我们一定会形成企业的在的四个能力：

企业文化的能力、核心竞争力、快速回应市场的能力，以及持续发展的能力。

我们说的先锋企业，他们把四个导入和四个导出因素在实践中得以检验。

而我也有机会把他们在实践中检验出来的规律性认识总结出来。

这些是我们必须敬仰的东西。

以上四件事情是《领先之道》这本书在努力做的事情。

我们不仅仅要停留在对中国企业的成长思考上，更重要的是要把这些思考的规律性认识总结出来、帮助企业找出让自己得以成长的理论基础。

通过这样的理解，我相信大家可以对《领先之道》这本书的解读会有更加深刻的体会和认识。

记得在2004年的时候，我们这本书写好，请诺贝尔经济学奖的获得者迈克尔·斯宾塞教授提出他的建议。

他非常高兴的说：

“这是对企业非常有意义的一件事情。

这不仅可以让中国企业了解它，也应该让世界的企业去了解它”。

这样的肯定和赞誉，对《领先之道》这本书是一个非常巨大的鼓励。

我们非常希望能够伴随中国企业的实践，共同努力，共同成长，让理论研究和企业实践能够合并在一起，从而让它成为一个可以与世界沟通的知识体系和企业实践的成果。

从本质上来讲，这本书的主题是让一家企业如成为行业的领先者。

因此，无论是创业者、企业家，还是组织中的各级管理者和工作人员，只要我们愿意成长、愿意成为一名行业的领先者，我们都可以从这本书的结论中得到一些启发。

围绕着可以更好的带给大家启发这样的一个目标，这本书的解读不仅仅明确了呈现《领先之道》的研究结论，在借助原书案例进行解读的同时，还融合了一些新的、有代表性的素材来更好的支撑这些观点。

其中，也包括我自己近年来的一些企业管理实践。

这使得研究结论更加清晰和富有说服力。

我希望通过解读，能够让《领先之道》这部著作变得更加饱满。

最重要的是，你能够通过这本书理解到，把一个企业从默默无闻带到行业领先的位置上，我们必须付出的努力和必须储备的价值。

同时，我也很希望大家能够通过这本书的解读，找到属于自己的领先之道的模型，成长为行业的先锋。

揭开领先的面纱：

八大要素

《领先之道》是中国第一本系统研究本土企业成长的著作，通过研究华为、海尔、新希望等中国先锋企业发现，要成为一个行业的佼佼者，需要在八个面有所作为。

按照导入与导出的系统关系，这八个面又可以分为两类，一类是基础的导入性要素，另外一类是随之而来的导出性要素。

领先的基础：

四个导入性要素

四个投入性要素包括，英雄领袖、“中国理念、西标准”、渠道驱动、以及利益共同体。

英雄领袖反映了领导者自身的一些行为特征，因为这些独特的特征，让一个领导者可以被称为“英雄领袖”。

尽管领导者非常重要，但组织却不是一个人的事情。

这就需要从领导者的个人特质上升到组织的重要性。

需要恰当的组织管理。

“中国理念、西标准”就呈现了一种恰当的组织管理式。

这种式融合了东西文化的精髓，因此更加有效。

按照“组织理论之父”巴纳德的说法，组织之所以可以存在，是因为有人对组织做出贡献，这里的贡献者，一面是员工，另外一面就是顾客。

“中国理念、西标准”回答了组织与员工的关系问题，接下来还需要进一步回答组织与顾客的关系问题。

在组织与顾客的关系上，往往需要一个桥梁。

西比较强调品牌，比如，西有很多世界级的品牌，无论是咨询公司还是世界知名杂志都很标榜企业品牌价值的提升。

当然，品牌会对顾客有一定吸引力，只是未必适用处于初创时期的中国企业。

所以，中国先锋企业更加务实地选择了渠道驱动的式来与顾客建立连接，让组织与顾客的关系更好的落地。

解决好组织与员工的关系以及组织与顾客的关系之后，这还不够，还需要关心与组织相关的面面。

这就是利益共同体。

一个聪明的组织会从与利益共同体各的恰当相处中吸取力量，从而更好地完成自己要做的事情。

领航的翅膀：

四个导出性要素

英雄领袖、“中国理念、西标准”、“渠道驱动”以及“利益共同体”，上述这四个导入性要素之间相互作用，就会产生一些关键能力。

通过英雄领袖和“中国理念、西标准”，我们发现，当领导者和员工可以达成共识时，组织文化就形成了。

这就是第一个产出性要素：

企业文化。

通过“中国理念、西标准”和渠道驱动，我们发现，当员工可以和顾客在一起时，核心竞争力就形成了。

这就有了第二个产出性要素：

核心竞争力。

通过渠道驱动和利益共同体，我们发现，当组织始终跟顾客和利益共同体在一起时，组织会表现出更快的反应速度。

这就有了第三个产出性要素：

快速反应。

最后，中国文化实际上是讲圆形，讲圆圈，比如我们的太极、我们的八卦，都是以圆形为基础，也包括我们生活的朋友圈。

所以，按照圆圈的思维，一圈下来，又会回到起点的导入性要素英雄领袖上来。

这时，通过利益共同体和英雄领袖，我们会发现，当企业家具备与利益共同体一起成长的眼光时，组织的远景使命就产生了。

这就有了第四个也是回归圆满的导出性要素：

远景使命。

四个导入性要素加四个导出性要素，这八大要素共同作用，让企业真正具备了成长能力，成为先锋企业。

英雄领袖：

从企业领袖到行业英雄

我们通常认为的英雄领袖，可能只是一个企业的领导者。

但是，《领先之道》的研究发现，中国先锋企业的领导者不仅仅是企业的领导者，而且是整个行业的英雄。

这样的英雄领袖有三个标准。

做引领行业发展的战略

首先，英雄领袖在引领整个行业的发展。

英雄领袖会制定引领行业发展的战略，其制定战略时会以行业的共同利益为前提。

更不是只顾自己的发展，而破坏行业整体的利益，事实上，如果不利于行业的发展，自己也一定无法从中受益。

例如，瑞敏进入海尔后首先推行的就是质量战略，像我们都知道的砸冰箱事件，这就是对行业发展有重要积极意义的战略，所以我们也会看到，这个战略推动了整个中电业制造品质的提升，甚至不断在影响中国制造的品质，而这个结果我们更会看到，海尔也从瑞敏接手时的不良状态成为这个行业发展中的佼佼者。

相反，什么是不利于行业发展的事情，还是以中电业为例。

有的企业希望通过价格战的式来打压对手提升自己，甚至是希望通过这种式消灭所有对手。

但结果却适得其反。

事实上这种式破坏了整个行业的利益，造成非常不好的影响，而作为结果，在行业受到损伤时，自己也无法从中受益。

也的确，我们有些90年代曾经在家电行业中占据一席之地的企业之所以渐渐退出历史舞台，正是因为没有在做引领行业发展的事情。

所以，这样的企业只能辉煌一时，不能常存于世。

持续创造新市场

其次，英雄领袖会做持续创新。

我们今天都在谈论创新，《领先之道》这部著作给了创新一个非常明确的定义，创新就是“创造新市场”。

在很多企业追求成为千亿级企业的时候，华为一年就能增长一千亿，原因正是在这里。

所以，我们会看到华为在拥有通信设备端的领先优势之后，华为并没有停止脚步，而是积极拓展消费者端的手机业务，而这也成为华为新的增长点。

在这一点上，春花教授也把这个结论直接应用到新希望的实践当中。

在担任联席董事长兼首席执行官的时候，她带领公司做的重要战略转型就是去创造新市