现代项目管理作文类.docx
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现代项目管理作文类
现代项目管理
目录：
第一章：
现代施工全过程管理的最新发展
第二章：
项目过程与施工全过程管理过程
第三章：
项目组织管理与项目经理
第四章：
项目的集成管理
第五章：
项目的范围管理
第六章：
项目的时间管理
第七章：
项目的成本管理
第八章：
项目的质量控制过程中
第九章：
项目人力资源管理
第十章：
项目沟通管理
第十一章：
项目风险管理
第十二章：
项目采购管理
龚昌平：
2010-09-09.书
第一章：
现代施工全过程管理的最新发展
第一节现代与传统施工全过程管理
一、施工全过程管理的发展
现代施工全过程管理是近年来发展起来的一个管理学科的新领域。
它与传统的施工全过程管理具有很大的不同，在当今信息社会和知识经济之中人们创造社会财富和福利的途径与方式已经由过去重复进行的生产活动为主，逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主的模式。
项目开发与实施是主要的物质财富和精神财富生产的手段，现代施工全过程管理正在成为现代社会中主要的管理领域。
施工全过程管理的发展基本上可以划分为两个阶段：
年代之前被称为传统的施工全过程管理阶段，
年代之后被称为现代施工全过程管理阶段。
二、传统施工全过程管理发展阶段
从四十年代中期到六十年代，主要是应用于国防工程建设和工业民用建筑工程建设。
传统施工全过程管理方法主要是致力于项目预算、规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。
从年代起，建立起两大国际性施工全过程管理协会，即：
以欧洲为主的国际施工全过程管理协会（，—）和以美国为首的美国施工全过程管理协会（—）以及各国相继成立的施工全过程管理协会，为推动施工全过程管理的发展发挥了积极的作用、做出了卓越的贡献。
三、现代施工全过程管理阶段
年代之后施工全过程管理进入现代施工全过程管理阶段，施工全过程管理的应用领域在这一阶段也迅速扩展到社会生产与生活的各个领域和各行各业，并且在企业的战略发展和日常经营中的作用也越来越重要。
今天，项目已经成了社会创造精神财富、物质财富和社会福利的主要方式，所以现代施工全过程管理也就成了发展最快和使用最为广泛的管理领域之一。
第二节项目的基本概念
一、项目的定义与概念
⏹一般认为：
项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。
⏹的定义：
项目是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务（其中：
“时限”是指每一个项目都有明确的起点和终点。
“特定”是指一个项目所形成的产品或服务在关键特性上不同于其他相似的产品和服务）。
⏹典型的项目包括：
．新产品或新服务的开发项目
．技术改造与技术革新项目
．组织结构、组织模式的变革项目
．科学技术研究与开发项目
．信息系统的集成与开发项目
．建筑物、设施或民宅的建设项目
．大型体育比赛项目或文娱演出项目
二、项目的特性：
．目的性：
目的性是指任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。
．独特性：
独特性是指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。
．一次性：
一次性（也被称为“时限性”）是指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。
．制约性：
制约性是指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。
最主要的制约是资源的制约。
．其它特性这包括：
项目的不确定性、项目的风险性、项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。
三、项目的分类
．业务项目和自我开发项目
业务项目是由专业性项目公司为特定的客户或业主所完成的项目。
自我开发项目是项目团队为自己企业或组织所完成的各种开发项目。
．企业项目、政府项目和非盈利组织的项目
企业项目是由企业提供投资或资源，并作为项目业主或顾客。
政府性项目是由国家或地方政府提供投资或资源，并作为业主或顾客，而非盈利组织的项目是指像学校、社团、社区等组织提供投资或资源，为满足这些组织的需要而开展的各种项目。
．盈利性项目和非盈利性项目
盈利性项目是以获得平均利润为目标而开展的项目，非盈利项目是以增加社会福利或公益为目标所开展的项目。
．大项目、项目和子项目
按照项目的规模和统属关系有“”、“”和“”三个。
一个项目可以组合分解成各种不同层次的子项目。
第三节项目风险与项目评估
一、项目风险
☐项目具有很多特性，但是最大的特性是项目的风险性。
项目的风险性是由于项目的一次性、独特性和不确定性造成的，其中最为关键都是项目的不确定性环境和项目信息的不完备性造成的。
☐项目的风险性是一种造成损失的可能性。
几乎没有一个项目是完全按照最初的计划完成的，项目变更和变动带来了造成损失的可能性。
二、项目评估
☐为了避免和减少项目的风险就必须开展项目评估。
因为项目评估可以预测、分析和识别项目的风险，并据此做出各种技术指导文件和选择，以避免和消减项目的风险，从而使项目业主、投资者和项目承包商避免不必要的风险。
☐项目评估可以按照不同的评估主体和评估目的而划分成多种不同的评估类型。
三、不同评估主体的分类
、业主（所有者）的项目评估
主要是从项目的安全性、收益性和成长性等方面进行评估。
这包括项目的技术、经济、运行、时间和环境等各个方面进行全面的评估。
项目其他相关利益主体的各种评估都是以项目业主的评估为基础，从自身或社会的利益出发做出的。
、银行等投资者（贷款人）的项目评估
主要是从资本保全和收益的角度进行全面的评估，包括资金的回收、投资的收益和经济促进等方面进行全面的评估。
、承包商（实施者）的项目评估
主要是从项目范围、工期、造价、质量和可施工性等方面进行评估，最重要的是保证项目在各种约束和前提条件下的完成以及能够有足够的盈利和收益。
、政府组织的项目评估
主要是从全社会的角度对经济可行性、环境可行性和社会资源的最佳配置等角度做出的评估。
四、不同深度的项目评估
、项目提案或项目建议书
、项目初步可行性分析
、项目可行性分析
、项目价值工程和可施工性分析
、银行的内部分析报告
、政府主管部门的评估
、最终的项目决策（各相关利益主体的决策）
五、不同时期的项目评估
、项目前评估
、项目跟踪评估
、项目后评估
、项目设计中的价值分析
、项目施工中的价值分析和可施工性分析
六、项目的单项评价
任何项目必须从下述几个方面进行单项指标的深入评价以便确保项目的可行性：
⏹经济评价：
包括项目的财务评价和国民经济评价两个方面，这是最重要的当项目评价工作。
⏹技术评价：
主要是项目技术科学性、先进性等评价。
⏹运行评价：
主要是项目运行条件和资源的评价。
⏹环境评价：
主要是关于项目对于环境的影响和所需环境污染治理措施等方面的评价。
七、项目的经济评价
项目的财务评价
这是从业主或投资人的角度，对于项目的成本和收益进行比较而做出的经济评价。
以国家现行的财税制度为依据做出的经济评价。
项目的国民经济评价
这是从国家的角度，对于项目的成本和收益进行比较而做出的经济评价。
以影子价格和影子工资等国民经济数据为依据做出的经济评价。
八、综合评估
在项目单项评价的基础上，还必须运用一定的方法对项目的综合情况做出全面的评价。
一般由两种方法：
⏹一种是将各单项评价结果连加的方法得到项目的综合评价。
∑单项评价＝综合评价。
⏹一种是将各单项评价结果通过连乘的方法得到项目的综合评价。
∏单项评价＝综合评价。
四、项目财务评价的主要方法
净现值法
∑（－）（＋）≥
内部收益率法
≥（＝（＋）（＋ⅠⅠ）
全生命周期造价法
＝＋（建设期成本，运营期成本）
二、世界银行的施工全过程管理
世界银行的施工全过程管理过程
第四节施工全过程管理的基本概念
一、施工全过程管理的基本特性
．普遍性：
项目作为一种创新活动普遍存在于我们人类的社会生产活动之中，我们现有的各种文化物质成果最初都是通过项目的方式实现的。
．目的性：
一切施工全过程管理活动都是为实现“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。
．独特性：
施工全过程管理既不同于一般的生产服务运营管理，也不同于常规的行政管理，它有自己独特的管理对象（项目），有自己独特的管理活动，有自己独特的管理方法和工具，是一种完全不同的管理活动。
．集成性：
施工全过程管理要求必须十足强调管理的集成性特性。
例如，对于项目工期、造价和质量的集成管理，对于项目、子项目的集成管理等等。
．创新性：
一是指施工全过程管理是对于创新（项目包含有许多创新之处）的管理，二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法可供参考，必须通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。
三、项目与运营的区别
．工作性质与内容的不同：
“运营”中存在着大量的常规性、不断重复的工作或劳动，而“项目”中则存在较多创新性的一次性工作或劳动。
．工作环境与方式的不同：
“运营”工作的环境是相对封闭和相对确定的，而“项目”的环境是相对开放和相对不确定的。
．组织与管理上的不同：
一般运营工作的组织是相对不变的和相对持久的，运营的组织形式基本上是分部门成体系的。
项目的组织是相对变化的和相对临时性的，项目的组织形式多数是团队性的。
第五节现代施工全过程管理知识体系
一、定义
☐所谓现代施工全过程管理知识体系是指在现代施工全过程管理中所要开展的各种管理活动中要使用的各种理论、方法和工具等一系列内容的总称。
☐现代施工全过程管理知识体系是从年开始研究，年推出并投入使用，年新版修订，并以此为蓝本制订了标准的一整套现代施工全过程管理的程序、技术、工具和方法。
二、现代施工全过程管理知识体系的构成
按照的体系可以划分为如下九个主要的方面。
．项目集成管理
确保各种项目工作和项目的成功要素能够很好的协调与配合，以及相应的管理理论、方法、工具。
．项目范围管理
计划和界定一个项目或项目阶段需要完成的工作和必须要完成的工作的管理工作的理论、方法、工具。
．项目时间管理
又叫项目工期进度管理，是有关如何按时完成项目工作的理论、方法、工具。
．项目成本管理
又叫项目选价管理，是如何在不超出项目预算的情况下完成整个项目工作，所需的管理理论、方法、工具。
．项目质量控制过程中
如何确保项目质量，以及保证项目质量所需的管理理论、方法、工具。
．项目人力资源管理
如何更有效地利用项目所涉及的人力资源，以及在项目人力资源管理方面所需的管理理论、方法、工具。
．项目沟通管理
如何有效、及时地生成、收集、储存、处理和最有效的使用项目信息，以及在项目信息和沟通管理方面所需的管理理论、方法、工具。
．项目风险管理
如何识别项目风险、分析项目风险和应对项目风险，以及项目风险管理所需的管理理论方法、工具。
．项目采购管理
也叫做项目获得管理，是有关从项目组织外部寻求和获得各种商品与劳务的管理，以及这一管理所需的理论、方法、工具。
三、现代施工全过程管理知识与其他知识之间的关系
总共包括三个方面的知识：
．现代施工全过程管理所需的施工全过程管理独特知识
．一般管理方面的知识
包括：
计划管理、组织管理、实施管理、领导和控制等方面的内容。
．项目所属专业领域的知识
包括：
专业技术知识、专业管理知识、专门行业知识
图现代施工全过程管理知识与其他知识的关系
案例分析
一、天津市城市交通世界银行贷款项目
、技术指导文件的提出
、国别局协调
、前期准备
、初步评估（指标、方法、题目、人员）
、报告（世行中国部人代表团）
、讨论、修改
、银行内部评估（）
案例分析
☐天津市世行贷款交通项目评价模型
目标层
准则层
指标层
案例分析
第二章：
项目过程与施工全过程管理过程
第一节项目工作阶段划分
一、施工全过程管理的过程
☐现代施工全过程管理理论认为任何项目都是由两个过程构成：
其一是项目的实现过程
其二是项目的管理过程
☐现代施工全过程管理将整个项目的全部工作看成是由一系列项目阶段构成的一个完整的项目生命周期。
二、一般项目工作阶段的划分
现代施工全过程管理一般将项目划分为四个主要的工作阶段：
．项目的定义与决策阶段
在这一阶段中，人们提出一个项目的提案，并对项目提案进行必要的机遇与需求分析和识别，然后提出具体的项目建议书。
在项目建议书或项目提案获得通过以后，需要进一步开展不同详细程度的项目可行性分析，最终做出项目技术指导文件的抉择和项目的决策。
（附图）
．项目的计划和设计阶段
在这一阶段中，人们首先要为已经决策要实施的项目编制各种各样的计划（针对整个项目的工期计划、成本计划、质量计划、资源计划和集成计划等等）。
同时，还需要进行必要的项目设计工作，以全面设计和界定项目，以及项目各阶段所需要开展的工作，提出有关项目产出物的全面要求和要求。
（附加图）
．项目的实施与控制阶段
在这一阶段中，人们开始项目的实施。
在项目实施的同时，人们要开展各种各样的控制工作，以保证项目实施的结果与项目设计、计划的要求和目标相一致。
（附加图）
．项目的完工与交付阶段
项目还需要经过一个完工与交付的工作阶段才能够真正结束。
在项目的完工与交付阶段，人们要对照项目定义和决策阶段提出的项目目标和项目计划与设计阶段所提出的各种项目要求，首先由项目团队全面检验项目的整个工作和项目的产出物，然后由项目团队向项目的业主或用户进行验收和移交工作，直至项目的业主或用户最终接受了项目的整个工作和工作结果，项目才算最终结束。
（附图）
第二节施工全过程管理过程
一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的施工全过程管理过程。
这种施工全过程管理过程一般由五个不同的管理具体工作过程构成。
．起始过程
它包含有：
定义一个项目阶段的工作与活动、决策一个项目或项目阶段的起始与否，以及决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等工作。
．计划过程
它包含有：
拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划技术指导文件、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等方面的工作。
．实施过程
它包含有：
组织和协调人力资源和其它资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生成项目产出物等方面的工作。
．控制过程
它包括：
制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等管理工作和活动。
这些都是保障项目目标得以实现，防止偏差积累而造成项目失败的管理工作与活动。
．结束过程
它包括：
制定一个项目或项目阶段的移交与接受条件，项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束的管理工作和活动。
第二节施工全过程管理过程
第二节施工全过程管理过程
二、施工全过程管理过程的应用
．不同项目选用不同的管理过程
．不同项目的管理过程有不同的内容
．不同项目的管理过程会有不同的工作顺序
．有些施工全过程管理过程中的活动需要有既定前提条件
．大型的项目的管理过程需要更加集成和深入
．小型项目或子项目的管理过程相对简单
．项目发生变动，则施工全过程管理过程也会发生变动
第三节项目的生命周期
一、项目生命周期的定义
项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。
美国施工全过程管理协会的定义：
“项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与施工全过程管理结合在一起。
项目的各个阶段放在一起就构成了一个项目的生命周期。
第三节项目的生命周期
二、项目生命周期的内容
项目生命周期包括下述几个方面的主要内容：
．项目的时限
包括一个项目的起点和终点，以及一个项目各个阶段的起点和终点。
．项目的阶段
包括一个具体项目主要阶段的划分和各个主要阶段中具体阶段的划分，这种阶段划分将一个项目分解成一系列前后接续，并且便于管理的项目阶段。
．项目的任务
包括项目各个阶段的主要任务和项目各阶段主要任务中的主要活动等。
．项目的成果
项目生命周期同时还需要明确给出项目各阶段的可交付成果。
这同样包括项目各个阶段和项目各个阶段中主要活动的成果。
三、项目生命周期的说明和描述
既可以是一般性文字说明，也可能是比较详细的具体描述。
包括文字、图、表以及核检表（）等方式。
．典型的项目生命周期描述
项目的生命周期可以分为四个阶段，也可以分成五个、十个、甚至更多的项目阶段。
最为典型的项目生命周期是由下图给出的四阶段项目生命周期。
．一般工程建设项目的生命周期描述
一般工程建设项目的生命周期也可以划分为四个阶段，图给出了一般工程建设项目四阶段生命周期的图示描述。
这些阶段包括：
．美国新药物开发项目的生命周期描述
在新产品研究与开发项目中，新药物研究与开发项目的生命周期是最具代表性的。
下图给出了美国食品与药品管理局（，）要求的新药开发项目生命周期的流程图描述。
第三章：
项目组织管理与项目经理
第一节项目相关利益主体
一、项目主要的相关利益主体
一个项目会涉及到许多组织、群体或我的利益，这些组织、群体或我都是这一项目的相关利益主体或叫相关利益者。
在项目的管理当中，一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面：
．项目的业主
项目的投资人和所有者，最终决策者。
．项目的客户
使用项目成果的我或组织。
第一节项目相关利益主体
．项目经理
负责管理整个项目的我。
一个项目的领导得、组织者、管理者和施工全过程管理决策的制定者，也是项目重大决策的执行者。
．项目实施组织与项目团队
完成一个项目主要工作的组织或团队，一个项目可能会涉及到多个项目实施组织或团队。
．项目团队
从事项目全部或部分工作的组织或群体。
是由一组个体或几组个体作为成员，为实现项目的一个或多个目标而协同工作的群体。
．项目的其他相关利益主体
项目的供应商、贷款银行、政府主管部门，项目直接或间接涉及的市民、社区、公共社团等。
二、项目相关利益主体之间的利益关系
．项目业主与项目实施组织之间的利益关系
二者的利益关系中相互一致的一面使项目业主与项目的实施组织最终形成一种委托和受托，或者委托与代理的关系。
但是双方的利益有一定的对立性和冲突，如果处理不好会给项目的成功带来许多不利的影响。
这种利益冲突一般需要按照互利的原则，通过友好协商，最终达成项目合同的方法解决。
第二节项目组织类型
☐任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源、条件和所处的环境不同，导致他们的组织结构也会不同。
组织结构从大类上可以按照从面向功能到面向项目的程度划分为：
直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。
一、直线职能型组织
二、项目型组织
三、矩阵型组织
第三节项目团队
一、项目团队的定义与特性
．项目团队的定义
项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。
．项目团队的特性
⑴项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织，它具有很高的目的性。
⑵项目团队是一种一次性临时组织。
⑶项目团队由项目工作人员、施工全过程管理人员和项目经理构成。
⑷项目团队强调的是团队精神和团队合作。
⑸项目团队的成员在一些情况下，需要同时接受双重领导。
⑹不同组织中的项目团队具有不同的人员构成、不同的稳定性和不同的责权利构成。
⑺项目团队还具有渐进性和灵活性等方面的特性。
二、项目团队的创建与发展
任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。
项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下：
．形成阶段
形成阶段是项目团队的初创和组建阶段。
在这个阶段中，团队成员由个体而归属于一个团队，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：
激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。
在这一阶段，项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每我确定职责和角色，以创建一个良好的项目团队。
．震荡阶段
这是项目团队发展的第二阶段。
这一阶段，团队成员按照分工开始了初步的合作，有些成员会发现项目的工作与我当初的设想不一致，有些会发现项目团队成员之间的关系与自己期望的不同，有些团队成员与施工全过程管理人员和项目经理发生矛盾和抵触，团队成员情绪的特点是：
紧张、挫折、不满、对立和抵制。
在震荡阶段项目经理需要应付和解决出现的各种问题和矛盾，需要容忍不满的出现，解决冲突，协调关系，消除团队中的各种震荡因素。
．规范阶段
经受了震荡阶段的考验后，项目团队就进入了正常发展的规范阶段。
这一阶段的项目团队的矛盾要低于震荡阶段。
这一阶段团队成员的情绪特点：
信任、合作、忠诚、友谊、和满意。
项目经理在这一阶段应该对项目团队成员所取得进步予以表扬，应积极支持项目团队成员的各种建议和参与，应该努力地去规范整个团队的行为和全体团队成员的行为。
．辉煌阶段
是项目团队不断取得成就的阶段。
在这个阶段中，项目团队的成员积极工作，努力为实现项目目标而做贡献。
这一阶段成员的情绪特点是：
开放、坦诚、依赖、团队的集体感和荣誉感。
项目经理在这一阶段应该积极放权，以使项目团队成员更多地进行自我管理和自我激励。
同时，项目经理应该及时公告项目的进程、表彰先进的团队成员，努力帮助项目团队完成项目计划，实现项目的目标。
三、团队精神与力队绩效
四、团队精神的内涵
．高度的相互信任
．相互依赖性
．统一的共同目标
．全面的互助合作
．平等的关系与积极的参与
．自我激励和自我约束
五、影响团队绩效的因素
除团队精神外，其他影响团队绩效的因素有：
．领导不力—项目经理和管理人员能力不足。
．目标不明—项目和施工全过程管理的目标不清楚。
．职责不清—项目相关利益者之间的职责不明确。
．缺乏沟通—项目相关利益者和项目团队沟通不利。
．激励不足—项目团队和项目相关利益者缺乏激励。
．规章不全—施工全过程管理和变更制度不全或实施不利。
．约束无力—主要对于项目团队成员行为约束不力。
第四节项目经理
一、项目经理的角色与职责
．项目经理是项目的领导者决策人
．项目经理是项目的计划者分析师
．项目经理是项目的组织者合作者
．项目经理是项目的控制者评价者
．项目经理是项目利益的协调人促进者
二、项目经理与项目相关利益者的关系
不同项目经理间的关系
三、项目经理技能要求
．项目经理的概念性技能
⑴分析问题的能力
⑵正确决策的能力
⑶解决问题的能力
⑷灵活应变的能力
．项目经理的人际关系能力
⑴沟通能力
项目经理在口头沟通方面必须具备“听”和“说”两个方面的能力。
项目经理在书面沟通方面需要具备能够读懂，并会使用各种书面文件的能力。
⑵激励能力
项目经理必须具有深入了解和正确认识项目团队成员各种需求的能力。
项目经理要能够正确选择激励手段。
制定出合理的奖惩制度。
适时地采用奖惩和其他一些激励措施。
⑶影响他人行为的能力
这包括：
运用职权去影响他人行为的能力。
运用我权力去影响他人行为的能力。
⑷人际交往能力
与项目业主、项目客户、项目的其他相关利益者以及项目团队的全体成员打交道，人际关系交往能力。
⑸处理矛盾和冲突的能力
其中最主要的能力如下：
⏹协商的能力
⏹调停的能力
⏹妥协的能力
⏹搁置的能力
⏹激化的能力
三、项目经理的素质要求
．要有勇于承担责任的精神
．要有积极创新精神
．要有实事求是的作风
．任劳任怨积极肯干的作风
第四章：
项目的集成管理
第一节项目集成管理
一、项目集成管理的概念
项目集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的施
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