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SWOT分析模型教案资料
SWOT分析模型
SWOT分析方法是一种根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在的企业战略分析方法。
其中战略内部因素（“能够做的”）：
S代表strength（优势），W代表weakness（弱势）；外部因素（“可能做的”）：
O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁）。
SWOT分析法又称态势分析法。
早在20世纪80年代初由旧金山大学的管理学教授提出来的，他是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
[1]
SWOT分析是把组织内外环境所形成的机会（Opportunities），风险（Threats），优势（Strengths），劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合本组织实际情况的经营战略和策略的方法。
SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。
SWOT分析有其形成的基础。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。
SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。
[2]
S（Strength优势）是组织机构的内部因素，具体包括：
有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。
[1]
W（Weakness弱势）是指在竞争中相对弱势的方面。
也是组织机构的内部因素，具体包括：
设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。
[1]
O（Opportunity机会）是组织机构的外部因素，具体包括：
；新市场；新需求；市场壁垒解除；竞争对手失误等。
[1]
T（Threat威胁）也是组织机构的外部因素，具体包括：
新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等[1]
潜在外部威胁（T）
潜在外部机会（O）
外部环境
市场增长较慢竞争压力较大不利的政府政策新的竞争进去行业替代产品销售额正在逐步上升用户讨价还价能力增强用户需要与爱好逐步转变通货膨胀递增及其它
纵向一体化市场增长迅速可以增加互不产品能争取到新的用户群有进入新市场或市场面的可能有能力进入更好的企业集团有同行业种竞争业绩优良拓展产品线满足用户及其它
潜在内部优势（S）
潜在内部劣势（W）
内部条件
产权技术优势竞争优势特殊能力产品创新具有规模良好的财务资源高素质的管理人员公认的行业领先者买主的良好印象适应力强的经营战略其它
竞争劣势设备老化战略方向不同竞争地位恶化产品线范围太窄技术开发滞后营销水平地狱同行业其他企业管理不善战略实施的历史记录不佳资金拮据相对竞争对手的高成本及其它
SWOT分析具有显著的结构化和系统性的特征。
就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。
另外，早在SWOT诞生之前的20世纪60年代，就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。
SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。
[2]
SWOT方法自形成以来，广泛应用于企业战略研究与竞争分析，成为和的重要分析工具。
分析直观、使用简单是它的重要优点。
即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。
但是SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。
例如SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。
以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。
分析因素
运用各种调查研究方法，分析出企业所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。
外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境中直接影响企业发展的有利和不利因素，居于客观因素。
内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是企业在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素。
在调查分析这些因素时，不仅要考虑企业的历史与现状，而且更要考虑企业未来的发展。
[3]
构造矩阵
将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序，构造SWOT矩阵。
在这个过程中，要将那些对企业发
swot矩阵[4]
展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排在后面。
[3]
优势——机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。
当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。
例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。
[5]
弱点——机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。
存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。
[5]
优势——威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。
如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压力；同时材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；企业还要支付高额环保成本等等，但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高原材料利用率，从而降低材料消耗和生产成本。
另外，开发新技术产品也是企业可选择的战略。
新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的成本降低措施，同时它可提高产品质量，从而回避外部威胁影响。
[5]
弱点——威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。
当企业存在内忧外患时，往往面临生存危机，降低成本也许成为改变劣势的主要措施。
制定计划
在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造之后，便可以制定相应的行动计划了。
制定计划的基本思路是：
发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素;考虑过去，立足当前，着眼未来。
运用系统分析的方法，将排列与考虑的各种因素相互联系并加以组合，得出一系列企业未来发展的可选择对策。
[3]
复杂的信息清晰化
企业面对着越来越复杂的，如何根据外部情况的变化要求和企业特有的状况合理地做出规划，是企业必须面对的问题。
是一个复杂的认知过程，决策者不仅需要涉及有关自我和环境的信息，还要仔细衡量各种可供选择的信息。
而通过SWOT分析法制定人力资源规划，列出企业的优势、劣势、机会、威胁，使复杂的信息明朗化，使企业决策者能够清楚地认识企业所处的情况并加以分析，提高了决策准确性。
人力资源规划更具战略性
企业通过运用SWOT分析法进行内部营销使人力资源管理与企业保持一致。
如同企业业务战略需要变化和发展一样，企业的人力资源规划也在要求变化和发展。
企业不同的业务战略环境影响着人力资源规划，不同的企业环境需要具有不同能力的人力资源。
在环境变化的时候，企业往往希望招募到适合新环境的人，这实际上就是确定新的人力资源规划要求。
[6]
根据人力资源SWOT分析，特别是分析、比较竞争对手在核心竞争力中的人才优势，选择具有竞争优势的战略，保持自己最优秀的人才，防止其流入到竞争对手公司；从社会上吸引竞争对手没有或比对手的关键人才更优秀的人才；或者直接从竞争对手那里吸引其核心人才。
通过来构建SWOT矩阵，有利于人们对企业所处情景进行全面、系统、准确的研究，采取相应的WT战略、WO战略、ST战略和SO战略。
因此，运用SWOT分析法将使人力资源规划更具战略性。
[6]
建立四维立体人力资源规划
在传统的中，往往采取单线的人力资源分析和战略选择，而此种方法，并不能有效地结合企业自身和外部环境情况，同时又容易陷入人力资源规划陷阱中。
即存在：
决策者容易对企业某方面的突出情况而影响整个计划的制定。
[6]
采用在人力资源规划中导入SWOT分析法。
相反，如果能够将企业的优势和即将来临的机会很好地进行匹配，那么这个企业也会在未来的竞争中处于最佳有利的地位。
同时，也不需要刻意担心企业的劣势所在，而可以用机会来把劣势趋于最小。
把SWOT分析中的四个（优势因素、弱点因素、机会因素和威胁因素）综合起来考虑，建立四维立体人力资源规划。
人事决策科学化
从现代企业管理的要求和市场人才竞争的加剧来看，"说了算"的人事决策方式风险越来越大。
而把SWOT分析法运用于人力资源规划中，通过利用变量因数法给SWOT矩阵中每个纬度的每一项因素配以权重，并根据权重进行定量分析，根据当时当地的人才市场情况和企业具体情况，用数量化的方式把企业优势、机会结合起来与劣势、威胁相比较，才能够清晰地分出自己选择战略是否比他人具有优势。
把人员的话语权交给一套人事决策模型，而不是交给某一个或几个人，这必然将提高人事决策的。
竞争对手分析工具（CompetitorAnalysis）是一个系统性地对竞争对手进行思考和分析的工具，这一分析的主要目的在于估计竞争对手对本公司的竞争性行动可能采取的和反应，从而有效地制定自己的及。
在进行竞争对手分析时，需要对那些现在或将来对的可能产生重大影响的主要竞争对手进行认真分析。
这里的竞争对手通常意味着一个比现有直接竞争对手更广的一个组织群体。
在很多情况下是因为客户未能正确识别将来可能出现的竞争对手，才导致了盲点出现。
需要评价的竞争对手包括如下。
现有直接竞争对手
客户应该密切关注主要的，尤其是那些与自己同速增长或比自己增长快的竞争对手，必须注意发现任何的来源。
一些竞争对手可能不是在每个都出现，而是出现在某特定的中。
因此不同竞争对手需要进行不同深度水平的分析，对那些已经或有对的产生重要影响的竞争对手尤其要密切注意。
[]
新的和潜在的进入者
现有直接竞争对手可能会因打破现有而损失惨重，因此主要的竞争威胁不一定来自它们，而可能来自于新的潜在的竞争对手。
新的竞争对手包括以下几种：
进人壁垒低的
有明显或协同性收益的
或企业
非相关产品收购者，进入将给其带来财务上的
具有潜在技术竞争优势的企业
[]
竞争对手情报来源
对竞争对手的进行例行的、细致的、公开的收集是非常重要的基础工作。
竞争信息的主要来源包括以下几部分：
竞争产品的文献资料
内部报纸和杂志。
这些通常是非常有用的，因为它们记载了许多详细，如：
重大任命，员工背景，业务单位描述，理念和宗旨的陈述，和服务以及重大战略行动等。
竞争对手的历史。
这对了解竞争对手文化、现有战略地位的基本原理以及内部和政策的详细信息是有用的。
。
从此可以了解主题，媒体选择，花费水平和特定战略的时间安排。
行业出版物。
这对了解财务和战略公告、产品数据等诸如此类的信息是有用的。
官员的论文和演讲。
这对于获得内部程序细节、组织的高级和是有用的。
的报告。
虽然这些经常带有偏见性，但地区经理的信息报告提供了有关竞争对手、、、产品、服务、、配送等此类的第一手资料。
。
来自的报告可向内部积极索要获得，也可从外部专家处获得。
。
来自的报告对于评价诸如竞争对手、行动水平和效率等是非常有用的。
专家意见。
许多公司通过来评价和改变它们的战略。
对这些外部专家的了解是有用的，因为他们在解决问题时通常采用一种特定的模式。
报告。
这些通常能从竞争对手简报中获得有用的操作性的细节。
同样，行业研究也可能提供有关某一竞争对手在特定国家或地区的有用信息。
雇佣的高级顾问。
可以雇佣从竞争对手那里退休的作为自己的咨询人员，有关他们以前雇主的信息可以在要求他们在特定工作领域提供帮助时起到有效的决定性作用。
[]
竞争对手分析数据库
对大量收集到的竞争对手资料应建立完善的竞争对手分析数据库，以便充分、及时地使用。
应当收集的数据包括以下内容：
竞争对手或的名字；
作业场所的数量和位置；
每个单位的人员数量和特征；
竞争对手组织和业务单位结构的详细情况；
产品和服务范围情况，包括相对和；
按顾客和地区细分的详情；
沟通策略、开支水平、时间安排、媒体选择、活动和广告支持等详情
销售和服务组织的详情，包括数量、组织、责任、重要客户需求的特殊程序、小组销售能力和销售人员划分方法
市场（包括重要客户需求的确认与服务）的详情，估计和市场形象；
的估计和相对市场形象
有关、设备、开发主题、特殊技能和特征的详情，及地理覆盖区域
有关作业和系统设备的详情，包括能力、规模、范围、新旧程度、利用情况、产出效率评价、资本密集度和重置政策；
重要顾客和供应商的详情；
职员数量，生产力，，奖惩政策；
在竞争对手组织内部关键人员的详情；
、信息和系统的详情。
利用这个数据库，可以分析和评价竞争对手未来的战略行动，并提出指导和保持的建议。
[]
分析竞争对手战略
要评价主要竞争对手的和劣势，必须对它们的战略进行分析和评价。
大多数大客户都是的，因此需要在多个层次上对竞争对手的战略进行评价：
（1）职能战略分析。
竞争对手的的每一个业务的主要都必须确认和评价。
营销战略
相对自己的产品／，竞争采用了什么样的策略?
自己的产品/市场顾客细分市场的规模有多大?
在服务的分市场上，每个竞争对手的是怎样的?
每种产品/服务的的增长如何?
细分市场上的每个竞争对手的增长是怎样的?
市场细分的集中程度和趋势怎样的?
每个竞争对手的产品／服务线战略是什么?
是全线战略还是独辟蹊径?
每个竞争对手对新型服务采取什么；
每个竞争对手的相对质量；怎样的?
每个竞争对手在产品／服务线上或顾客细分市场上的是什么?
每个竞争对手的相对战略是什么?
竞争对手是如何服务于每个产品细分市场的?
每个竞争对手的明显是什么？
竞争对手对市场变化的反应速度如何？
竞争对手的营销策略是如何适应其客户文化的?
在过去，职能部门是否是的来源?
生产作业战略
每个竞争对手的生产／作业单位的数量、规模和位置是怎样的?
它们之间是如何比较的?
每个单位生产的产品范围是怎样的?
它们的估计是多少?
如何?
、和股市上的各有多少?
每个单位有多少人?
工资水平如何?
相对生产力是怎样的
向客户内其它业务单位的销售有多少?
接受了多少来自客户内其它业务单位的?
采用了什么样的／?
什么样的服务需要?
的业务在增加还是在减少？
每个竞争对手的生产是怎样适应其组织的?
生产／作业单位是否是关键管理人员的来源?
每个竞争对手应变市场变化的灵活性如何?
每个竞争对手对市场变化作出反应的速度有多快?
研究和开发战略
新的服务在何处开发?
预计的研发经费是多少?
这是怎样比较的?
又是如何变化的?
研究部门有多少人，开发部门有多少人?
每个竞争对手近期引进和专利的记录如何?
每个竞争对手对革新作出反应的速度如何?
做出的反应一般有哪些?
与行业平均水平相比竞争对手的怎样?
是否有足够的可用于维持业务的发展和扩张?
现金和的管理如何?
（2）分析
对每个竞争对手，都需要在业务单位的水平上对其进行分析和评价，以便看清在竞争对手的整体战略中每个业务适合哪一个部分。
要回答这一问题，就必须分析业务单位的作用、它的目标、、控制和激励系统、、环境限制和机遇、领导的地位，以及业务单位的业绩表现等。
每个业务在竞争对手整体投资组合中的地位也需要分析。
可能影响业务单位行为的问题有：
整个集团的评价，增长能力和股东，关键优势和劣势，和组合的特点；战略关键决策者尤其是客户领导的和期望；历史上对竞争性行为的反应；对竞争对手的信心和期望。
[]
竞争对手分析工具案例分析
[]
案例一:
电力企业竞争对手分析
一、随着中国电力体制改革进一步深化，企业逐步完成，厂网，竞价上网，电厂也将直接对大用户供电，电力行业价值链各环节（发电、输电、配电、售电、用户）的各个实体之间的相互关系都将发生巨大变化（如下图）。
竞争是改革后电力行业最大的特点。
电力企业将凭借自身实力，与竞争对手在燃料供应、生产运营、电价制定、调度上网、市场开拓、社会关系及形象等进行全方位的竞争。
激烈竞争产生的如市场力、、等问题也将给电力企业带来极大的考验。
电力企业的生存和发展与竞争对手关系密切。
面对新的形势，电力企业要根据对市场、自身及竞争对手的分析制定，优化，以增强，确保在电力行业改革中立于不败之地。
作为核心内容的竞争对手分析是现代的一个基本组成部分，进行竞争者分析有利于企业的的制定和实现。
二、电力企业竞争对手分析的目的
1.电力企业进行竞争对手分析要达到：
（1）确认竞争对手未来的战略和；
（2）确认竞争对手的战略与其自身实力相匹配的程度；
（3）理解竞争对手的弱点；
（4）竞争对手对自己的动作可能反应。
电力企业要在明确以上问题的基础上制定。
2.电力行业的特征
电力行业的性质和特征与其他行业有很大的不同，因此，在运用此模型对竞争对手分析前，对电力行业的特征进行分析就显得至关重要。
电力行业的基本特征有：
（1）电力工业是先行的。
电能的开发利用、电力工业的发展布局、电能结构、电力供需平衡、电力市场的发展要受到和政府有关部门的管理，属于较多的行业。
（2）电能是无形的能源商品，它必须依附于电网而存在，并以电网为主体形成电力市场，因此它具有电网区域、供电专营的特性。
（3）电能不能储存，其生产、输送、消费同时进行，要通过电网统一调度确保供需平衡，因此电力行业具有很强的计划性。
（4）电力工业是技术资金密集型产业，周期长，企业规模的大小对的影响显著，较高进入和加大其竞争激烈程度。
（三）电力企业竞争对手分析的流程
根据图，电力企业竞争对手分析模型的具体分析流程如下：
确定竞争者和潜在竞争者。
确定竞争对手是分析对手的首要问题。
为提高效率，电力企业必须把握重要的行业关系，确定重点分析对象，施以恰当的跟踪力度。
确定现有和潜在竞争者的方法有：
1.战略群体法战略群体由那些在行业价值链中位于相似的节点、拥有相似的资源、具有相似的特点和战略的企业组成。
根据行业战略群体来确定竞争对手的方法称为战略群体法，它适用于确认现有竞争对手。
对于发电企业，确定现有的竞争对手过程为：
。
（1）向同一电网供电的电厂都是竞争对手；
（2）根据火电、水电、核电、风电等电能的种类缩小主要竞争对手的范围；
（3）根据发电机组的容量、特点和企业综合实力进一步确定主要竞争对手；
（4）根据电厂的确定最主要的竞争对手，如下图:
2.图法价值网图是一张企业跟踪地图，企业根据与自己相关的各个市场参与者提供给客户的（而不是根据不同的产品形式）来界定潜在的竞争对手。
电力企业可根据电力行业的价值网图（如下图）来确定潜在竞争对手：
在纵轴方向，对于发电企业，各供应商开办或参股其他电厂后将成为其竞争对手；对于售电企业，电厂向用户直供后将成为其竞争对手。
在横轴方向，对于发电企业，代替能源商开办或参股其他电厂后将成为其竞争对手。
2.确定竞争对手的信息根据竞争对手分析模型，电力企业需要的如下表所示。
电力企业的采购人员、运营人员、竞价人员和供应商、电能交易机构、电力市场监管机构、电网公司、直供用户等都是信息的来源。
电力企业分析竞争对手所需信息
详细信息
详细信息
项目
详细信息
背景信息
名字、地点、简介、历史、关键事件、主要的产品、所有权结构
电能服务
电价、发蝴、和电压、功率因数、、发供电可靠性、
电量销售
售电类型、、电网渠道、广告，促锖、、等
等级特征、、主要|的所有权关系、等
运营
装机容量、设备可利用小时、发电煤耗量、储煤日数、主配变容量及结构、线路长度
财务
企业主利润来源、一般、、、成本控制系统
职工数量及素质、和激励水平、劳工成本、职工培训及晋升系统、工会关系
知识和年龄结构、价值体系，管理模式风格、管理才能
技术
生产设备技术水平、、研究人员能力、研究设备水平，信息和通能力
战略
自身定位、目标、计划、、过去战略
高层对信息的重视程度、信息化水平、信息收集渠道、信息分析能力、汇报关系
社会政治
、信用度、与政府的关系、与社会团体的关系、公共事务经历、问题及危机处理
3.建立获取信息的能力。
电力企业要获取分析对手所需的信息，必须具有较强的信息能力，包括收集信息技能、加工技能、分析技能和传播技能。
当前电力企业在应用方顽的滞后状态影响了水平和的提高。
电力企业信息化观念和推进模式影响信息化的发展。
电力信息化的核心是建立完整的信息架构，包括应用功能架构、信息资源架构、应用系统架构、系统平台架构、网络与基础设施架构、信息安全架构、信息化组织架构。
电力企业要以电力来促进竞争的建设。
（四）分析竞争对手
该步骤是竞争对手分析流程的核心部分，由波特模型的原理，分析竞争对手逐步从对手的行战略、能力、行业认知和未来目标的分析，进而竞争对手的行为和反应模式。
1.竞争对手现行
电力企业分析对手现行战略的目的，在于摸清竞争对手。
现在真正在做什么”。
现行战略可以依据对手的言行而加以确认，如对手如何描述他的短期与长期目标，其短期的行动与长远目标是否相一致，有什么力量（如西电东送、电价、市场交易、监管、环保等政策的变化）迫使其改变战略等。
2.竞争对手能力分析
电力企业分析对手相关的实力，耳的是进一步确认其正在做什么及能够做什么。
能力分析以为基础，以为依托进行。
对对手的，实际上是对其整个进行分析，确定其在做些什么、优势和劣势；在此基础上，对对手进行，确定其能够做什么。
如下图和下表所示:
3.识别竞争对手未来的目标
电力企业了解竞争对手的目标有助于确定对手是否满足于目前的和在行业中的地位，帮助电力企业预测竞争对手在战略上可能发生的变化，以及对手对竞争行为的可能反应。
电力企业对竞争对手目标进行判断的依据主要来自对手现行战略、的谈话和中介机构的分析三个方面。
4.预测竞争对手的反应模式预测竞争对手反应模式是电力企业竞争对手分析的中心目的，主要有以下几点。
（1）预测竞争对手的防范能力。
目的是选择其薄弱环节进行攻击，避开其优势，可根据竞争对手的优势和劣势来预测。
（2）预测竞争对手回应可能性。
预测采取什么样的行动会招致竞争对手强烈的回应，或者是在对手可以容忍的限度内，可参考竞争对手的目标来预测。
（3）分析竞争对手回应的有效性。
目的是降低攻击的、提升攻击效果，可依据竞争对手的目标和优势来分析。
（4）反击竞争对手回应的有效措施。
目的是评估我方的“二次反应”的能力，可依据我方的特定能力来分析。
．以上
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