建设工程项目成本管理研究王翠芳.docx
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建设工程项目成本管理研究王翠芳
网络高等教育
本科生毕业论文（设计）
题目：
建设工程项目成本管理研究
学习中心：
层次：
专科起点本科
专业：
土木工程
年级：
学号：
学生：
指导教师：
徐佐省
完成日期：
2014年02月25日
内容摘要
成本管理是实现企业财务目标——利润最大化的主要手段之一，成本核算与成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核有机构成了成本管理系统。
组织好成本核算，对全面提高企业管理水平，落实企业各部门经济责任制，提高企业经济效益，有很大的推动作用。
在竞争日趋激烈的市场经济环境中，成本管理工作显得尤为重要，在此，本文拟对目前施工企业工程项目成本核算问题作一粗浅研究，以求对实际工作起到一定的指导作用。
关键词：
建设工程项目；成本管理；全过程控制
目录
内容摘要I
引言1
1建设工程项目成本管理理论概述2
1.1建设工程项目成本管理定义2
1.2建设工程项目成本管理原则2
1.3建设工程项目成本管理的组织及责任3
1.4建设工程项目成本管理的控制措施4
1.5建设工程项目成本管理的特征6
1.6建设工程项目成本管理的任务7
2建设工程项目成本管理实施8
2.1建设项目成本预测8
2.2建设项目成本计划8
2.3建设项目成本核算8
2.4建设项目成本控制9
2.5建设项目成本分析10
3某道路工程成本管理实践12
3.1工程概况和特点12
3.2工程成本预测12
3.3工程成本计划12
3.4工程成本核算13
3.5工程成本控制14
4结论16
参考文献17
附录18
引言
标。
成本管理是工程项目管理的核心部分，建设工程项目成本管理既集中体现了工程项目管理的本质特征，又鲜明地反映出现代企业制度的主要内容和实现手段。
1建设工程项目成本管理理论概述
1.1建设工程项目成本管理定义
项目成本管理是指：
根据企业的总体目标和项目的具体要求，在项目实施的过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低项目成本，实现目标利润，创造良好经济效益的过程。
其主要包括项目资源计划，项目成本估计，项目成本安排和项目成本控制。
项目成本管理是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。
现代项目成本管理的主要内容包括：
（1）项目资源计划：
项目成本管理的起点，是指通过分析和识别，确定出项目需要投入的资源种类（人力、设备、材料、资金等）、资源的多少和何时投入这些资源，从而能够生成项目产出物的这样一种项目管理活动。
在项目资源计划工作中最为重要的是确定出能够充分保证项目实施所需的各种资源的清单和计划安排。
（2）项目成本估算：
是指根据项目的资源需求计划和各种项目所需资源的市场价格或预期价格信息，估算和确定出项目各种活动的成本和整个项目全部成本的项目成本管理工作。
其中最主要的是确定用于完成项目的资源成本概算。
（3）项目成本预算：
是把估算的总成本分配到各个工作细目，建立基准成本以衡量项目执行情况的项目成本管理工作。
包括根据项目的成本估算为项目的各项活动分配预算，以及确定整个项目的总预算。
其关键是合理、科学的确定出项目成本的控制基线。
（4）项目成本控制：
是指在既定的时间、质量、安全的条件下把项目实际成本控制在计划范围内。
在项目的实施过程中，定期的、经常性的收集项目实际费用信息和数据，进行费用目标值（计划值）和实际值的动态比较分析，并进行费用预测，如果发现偏差，则应及时采取纠偏措施，以使成本计划目标尽可能好的实现的管理过程。
简单的说，成本控制的主要任务就是依据项目成本预算，动态监控成本的正负偏差，分析产生差异的原因和及时采取纠偏措施或修订项目预算的方法以实现对项目成本的控制。
它必须综合考虑其他控制过程，这包括：
范围控制、进度控制。
1.2建设工程项目成本管理原则
1、成本最低化原则
施工成本管理的根本目的在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。
但项目管理的实施者应正确处理质量、工期、成本三大指标之间的关系，把握三者之间的度，以求达到和谐统一。
2、全面成本管理原则
全面成本管理是企业、全员和全过程的管理，要想降低施工项目成本，达到成本最低化目的，首先组织以项目经理为核心的项目成本控制决策层，对该工程项目的施工生产和经营管理全面负责，对施工生产过程的生产要素投入、劳动组合的组织起决定作用，其次是项目成本控制的管理层。
亘重要的是成本管理的全员性，只有全员主动参与，形成“全员经营”“群智经营”的工作气氛，这样才能够有效的降低成本。
3、成本责任制原则
落实成本责任制是施工项目成本进行有效管理的关键。
企业在科学地编制计划成本的基础上，与项目经理签订经营管理目标合同，合同中应明确目标成本责任，落实责、权、利，而项目经理作为项目成本控制的第一责任人，在充分考虑内部挖潜的措施下，确定项目内部目标成本，并把成本指标层层分解，分解落实到各部门进行层层控制，分级负责，形成一个成本控制网络。
4、成本管理有效化的原则
所谓成本管理的有效化，主要有两层意思：
一是促使项目经理部以最小的投入获得最大的产出，二是以最少的人力和财力完成较多的管理工作，提高工作效率。
5、成本管理的科学化原则
成本管理是企业管理学中的一个重要内容，在施工项目成本管理中，可以运用预测与决策的方法、目标管理方法、量本利分扩法等。
1.3建设工程项目成本管理的组织及责任
一般项目经理部是成本管理的中心。
施工项目经理部是由企业授权，在施工项目经理领导下建立的项目管理组织机构，是施工项目的管理层，其职能是对施工项目实施阶段进行综合管理，对施工成本及成本降低率负责。
在建筑施工过程中，公司高层、项目经理部和施工班组共同构成了整个成本管理的三个层面。
但在实践中，由于目前建筑施工企业经常因为工人技术、经济等方面的原因，会将一部分工程分包给其他的施工队伍，这样说来，建筑施工企业相当于是一个建筑总承包商。
因此项目经理部的成本管理具有承上启下的特点，是公司高层宏观成本控制的延续，又承担了对施工队伍成本管理的指导和监督，是整个建筑施工过程成本管理的重要一环。
要降低成本，项目经理部可以从生产成本、质量成本、工期成本和不可预见成本等方面加强管理，尤其是要从减少人工费、材料费、机械费等入手降低生产成本。
施工企业项目经理部的成本管理主要包括：
（1）生产成本管理，例如人工费、材料费用、机械费用等；
（2）质量成本费用，可以包含施工项目内部故障成本、外部故障成本、质量检测费用、质量预防费用。
1.4建设工程项目成本管理的控制措施
1、组织措施
完善高效的组织是项目成本控制的保障，可以最大限度的发挥各级管理人员的积极性和创造性，因此必须建立完善的、科学的、分工合理的、责权利明确的项目成本控制体系。
（1）建立完善的组织机构。
企业应建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制。
成立以项目经理为第一责任人，由工程技术、物资结构、试验测量、质量管理、合同管理、财务等相关部门领导组成的成本管理领导小组，主要负责项目经理部的成本管理、指导和考核，进行项目经济活动分析，制定成本目标及其实现的途径与对策，同时制定成本控制管理办法及奖惩办法等。
（2）建立以项目经理为中心的成本控制体系。
在项目部建立一个成本控制量化责任体系，在这个体系中按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。
实施有效的激励措施和惩戒措施，通过责权利相结合，使责任人积极有效地承担成本控制的责任和风险。
2、技术措施
采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以需求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
（1）进行经济合理的施工组织设计。
经济合理的施工组织设计是编制施工预算文件，进行成本控制的依据，保证在工程的实施过程中能以最少的消耗取得最大的效益。
施工组织设计要根据工程的建筑特点和施工条件等，考虑工期与成本的辩证统一关系，正确选择施工方案，合理布置施工现场；采用先进的施工方法和施工工艺，不断提高工业化、现代化水平；注意竣工收尾，加快工程进度，缩短
1.5建设工程项目成本管理的特征
1、项目部是成本控制中心
2建设工程项目成本管理实施
2.1建设项目成本预测
项目成本预算的特性：
1.项目预算是一种分配资源的计划,它是通过一系列的研究及决策活动，判定出项目的各种活动的资源分配，并通过既定资源分配，确定项目中各个部分的关系和重要程度，以及对项目中各项活动的支持力度。
2.项目成本预算是一种项目成本控制机制,预算可以作为一种比较标准来使用,是一种度量资源实际使用量和计划用量之间差异的基线标准。
项目成本预算对于整个项目的预算和实施过程有着重要的作用，因为它决定了项目实施中资源的使用情况。
项目成本预算编制的原则：
1.项目成本预算要与项目目标相联系。
2.项目成本预算要以项目需求为基础。
3.项目成本预算要切实可行。
4.项目成本预算应当有一定的弹性。
2.2建设项目成本计划
3某道路工程成本管理实践
3.1工程概况和特点
本案例以某道路建筑工程项目为例说明对建筑项目进行成本管理的一般过程，本案例重点讨论了如何进行建筑工程项目的项目成本管理。
京台高速建瓯路段建设项目是中铁十二局集团公司施工所属的一个项目。
京台高速建瓯路段建设项目作为京台高速的一个标段，主要承建大桥和与之相接的路基工程，全长2.5公里，工程量总计1.2亿元，其中土方工程3.58千万元。
3.2工程成本预测
4结论
建筑工程成本是生产建筑产品过程中发生或实际发生的工、料、费投入，它反映企业劳动生产率的高低、材料的节约程度、机械设备的利用情况，以及施工组织劳动组织、管理水平等施工经营管理活动的全部情况。
在市场经济条件下，建筑工程是一个系统工程，涉及方方面面，根据其特点认真做好建筑工程的价格计算和控制，提高竞争力。
经论述可见建筑工程项目中成本管理的重要性，建筑工程项目成本管理是一项复合性的工作，需要多个部门相互配合，对建筑工程项目进行成本管理，不但可以改善企业的经营管理和管理水平的提高，做到合理预算控制降低工程项目的成本管理。
。
所以，工程成本指标能反映施工企业的经营活动成果，是评定企业工作质量的一个综合指标。
能够及早发现施工现场活动的成本超支或有可能超支，以便有机会采取补救措施，尽量消除超支带来的影响或将影响降至最低，对工程项目管理是至关重要的。
附录
在这里介绍挣值分析法的相关内容，供论文写作时参考（正式论文里请将此部分内容删除，根据论文需要安排是否有附录）。
挣值分析法
挣值法（EVM—EarnedValueManagement）实际上是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法，故又常被称为偏差分析法。
挣值法通过测量和计量已完成的工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。
它的特点在于以预算和费用来衡量工程的进度。
挣值法取名正是因为这种分析方法中用到的一个关键数值—挣值（即是已完成工作预算），而以其来命名的。
1．挣值法的三个参数
（1）计划工作量的预算费用—BCWS（BudgetedCostforWorkScheduled）
BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算费用。
计算公式为：
BCWS=计划工作量×预算定额
BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映应消耗的费用。
（2）已完成工作量的预算成本—挣得值EV（EarnedValue）
EV是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量及按预算定额计算出来的费用。
计算公式为：
EV=已完成工作量×预算定额
（3）已完成工作量的实际成本—ACWP（ActualCostforWorkPerformed）
ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所需消耗的费用。
ACWP主要反映项目执行过程中的实际消耗。
2．挣值法的四个评价指标
（1）费用偏差CV（CostVariance）：
CV是指检查点EV与ACWP之间的差异。
计算公式为：
CV=EV-ACWP
当CV<0时，表示执行效果不佳，实际消耗费用超过预算值，即超支；
当CV>0时，表示实际消耗费用低于预算值，即有节余或效益高；
当CV=0时，表示实际消耗费用等于预算值。
（2）进度偏差SV（ScheduleVariance）：
SV是指检查日期EV与BCWS之间的差异。
其计算公式为：
SV=EV-BCWS
当SV<0时，表示实际完成工作量小于计划值，即进度延误；
当SV>0时，表示实际完成工作量超过计划值，即进度提前；
当SV=0时，表示实际进度与计划进度一致。
（3）成本绩效指数CPI（CostPerformedIndex）：
CPI是指项目挣得值与实际费用值之比。
计算公式：
CPI=EV/ACWP
当CPI<1时，表示超出预算，即实际费用高于预算费用；
当CPI>1时，表示低于预算，即实际费用低于预算费用；
当CPI=1时，表示实际费用与预算费用吻合。
（4）工期绩效指数SPI（SchedulePerformedIndex）：
SPI是指项目挣得值与计划值之比。
计算公式为：
SPI=EV/BCWS
当SPI<1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度慢；
当SPI>1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快；
当SPI=1时，表示实际进度等于计划进度。
3．挣值法的评价曲线
挣值法评价曲线如图1.1所示，图的横座标表示时间，纵坐标表示费用（以实际工程量、工时或金额表示）。
图中BCWS是S状曲线路径不断增加，直至项目结束达到它的最大值，可见BCWS是一种S曲线；ACWP同样是进度的时间参数，随项目推进而不断增加的，也是呈S形的曲线。
图中a点——测量日期
b点——总计划时间
c点——完工日期
挣值法评价曲线
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