经营经验交流精选多篇.docx

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经营经验交流精选多篇

经营经验交流（精选多篇）

第一篇：

202*年客运经营经验交流汇报材料doc

客运经营转型升级经验交流会汇报材料

去年两会报告上董事长就客运旅游板块转型升级进行了科学论述，是我们客运企业转型升级的指导思想，楼德分公司全体干部员工认真学习，深刻领会，立足自身实际，积极探索转型升级新路子，现将主要工作汇报如下，不足之处请批评指正。

我国交通运输市场正在经历巨大变革

一、客运转型升级要先转变思想观念

穷则变，变则通，通则久。

思想是行动的先导。

历史上每次变革之前，意识形态领域往往会发生变化。

欧洲工业革命之前的文艺复兴；中国春秋战国时期封建制度建立之前的百家争鸣都是思想领域的改变。

客运转型升级必须先从思想转变开始，当前高铁、动车、私家车剧增和即将开通的市际轻轨给我们传统客运发展带来了很大的冲击，同时大部制改革、城镇化发展和铁路改革又给我们客运经营提供了新的机遇，传统粗放型客运服务已经不适应新形势的需要，我们提高认识，统一思想，深刻认识到固步自封、因循守旧就会山穷水尽，只有树立信心，大胆探索，创新发展，才能柳暗花明。

为此，我单位扎实学习董事长“我们要改变”的谆谆告诫和董事长在集团公司历次会议上的客运转型升级的重要讲话，从中汲取营养，蓄积正能量，为客运经营转型升级奠定坚实的思想基础。

二、科学制定旅游驾驶员工资核算办法

去年十月份新的《旅游法》实施后，旅游市场零负团费、加点购物等违法经营获利的旧模式受到严厉打击，原来的驾驶员工作核算办法已经不能适应新形势，我们在学习借鉴兄弟公司成功经验的基础上，重新制定驾驶员工资核算办法，采用“基本工资+里程工资+收益提成”的办法，来提高驾驶员工作积极性。

同时，注重品牌建设，提高服务质量，重点在顾客满意度上下功夫，一方面高度重视旅客的投诉，一经查实对责任驾驶员严厉处罚，另一方面定期回访各旅行社，虚心听取他们的意见和建议，及时了解旅客新的消费需求，不断改变服务模式，通过服务质量的提升来提高旅游收入。

三、提高站务整体服务质量，稳固来车站的客源。

随着经济社会的发展，生活水平的提高，人们对客运服务在便捷高效、文化享受、精神愉悦、环境清新、安全环保、舒适宜人等方面的要求也越来越高。

我们及时反思客运服务工作的现状，发现差距，找出存在的问题。

现有的服务方式、服务质量、服务条件、服务态度已经不能适应人们对出行的新要求、新期望，粗放型的服务管理模式需要改革创新。

我单位加强对站务员业务素质和服务质量培训，重新印制班次时刻票价表，确保及时全面解答旅客咨询；重新学习红叶服务法，换位思考，切实将红叶服务模式融入到日常的工作当中，同时开设）与，区域指挥部负责现场勘察、标前会的组织实施，并负责与业主、设计单位、招标人的沟通，提供相关信息。

其他项目投标工作，由参与投标的工程公司配合相关区域指挥部，负责跟踪、报批、编标等所有工作，确保投标组织统分有序、资源共享、运作高效。

三是严格报价决策机制。

重点路内外项目最终报价由区域指挥部负责人向区域分管领导和集团公司分管经营领导、主管领导及时汇报后实施。

其他项目由区域指挥部负责人与参与编标的工程公司主管领导沟通后向区域分管领导汇报后实施，杜绝了报价决策的盲目性和随意性，确保了经营承揽质量。

四是明确经费使用管理制度。

对区域经营机构的费用，我们严格按照“固定比例、足额提取、集中管理、自主使用、分级审批”的原则进行管理。

各指挥部以集团公司最终核定的承揽指标为基数，按规定比例提取营销费作为各自的开支来源，确保了经营工作经费有保障，使用有制度。

五是严明目标管理与奖罚制度。

区域经营的兑现以全年承揽总额为基础进行计算，实行签订经营承揽责任状、风险抵押、承揽指标考核、年度综合考评兑现等目标管理与激励约束机制，通过年底对各单位经营承揽指标考核，按最终考核得分对区域经营人员实施奖罚，有效地调动了区域经营人员的积极性。

六是完善风险防范制度。

集团公司积极引导推进区域指挥部与地方的“企检共建”活动，并在集团公司、区域指挥部、工程公司之间形成了“联防联治”等风险防范机制，为区域经营构建了良好的外部环境。

四、延伸区域经营功能，助推企业又好又快发展

近年来，我们致力于通过拓展区域经营的服务外延，全力助推企业科学发展。

一是通过重点和弱势领域经营，促进产业调整和专业发展。

年初下达经营计划指标时，对区域指挥部及专业工程公司实施双指标或三指标考核，将承揽总额和专业承揽额有机地结合起来，鼓励各指挥部对集团公司明确的重点和弱势领域的任务承揽，指标考核时均考虑相应的放大倍数，并对在专业承揽和弱势领域承揽中作出突出贡献的单位和个人发放特殊贡献奖，有效地促进了重点及弱势领域的任务承揽。

二是通过区域经营与专业经营的有效对接，促进专业公司做专做强。

我们积极引导区域经营从经营项目到经营业主的转变，充分整合区域的关系资源优势和专业公司的专业能力优势，形成竞争合力，以土建专业带动其他专业的任务承揽，延伸经营链条，分别在铁路“四电”、房建和市政、装备制造、房地产开发、城市轨道交通和混凝土制品等专业领域形成了自己的特色体系。

其中城市轨道交通领域在短短5年间，新签合同额一直稳居股份公司前列，成功进入全国28个开建轨道交通城市中的23个以及新加坡轨道交通市场，并形成了土建、铺轨、“四电”、车辆段、风水电、设备安装、管片预制、房建等完整的城市轨道施工产业链。

三是推动经营工作与生产管理有效对接，提升经营工作连接“现场-市场”一体化运作水平。

我们大力弘扬“现场市场竞争一体化”理念，把区域指挥部纳入信用评价的考核体系中来，推动区域指挥部与本区域内在建项目的日常对接和融合，通过干好项目，获得业主肯定，实现滚动发展。

在各类信用评价工作中，集团公司已连

续5次进入铁路信用评价a类，并两次获得第一名，公路信用评价中许多区域也取得了a级以上的好成绩（202*年共取得9个aa级和24个a级）。

良好的信用，成为企业在激烈的市场竞争中克敌制胜的重要法宝。

第四篇：

中国铁建经营工作经验交流4

中国铁建经营工作经验交流4：

十二局集团董事长史道泉

集约化经营精益化管理推进企业生产经营整体协调发展

近年来，十二局集团始终坚持以集团公司为主导，整体运作生产经营，不断优化区域经营模式，实施集约化经营；始终坚持以资金统筹为主轴，完善经济政策和措施，不断强化现场管控，实行精益化管理。

202*年至202*年新签合同总额1375.6亿元，完成企业总产值1127亿元，实现利润总额20.1亿元，在全系统同类企业均排名首位；3年共建成隧道593.7公里、桥梁635.5公里、房屋1143.7万平方米，综合施工能力在全系统名列前茅，企业的生产经营和经济状况保持了平稳发展。

其主要做法是：

一、集约管控，形成整体经营协作机制

集团公司采取有效措施强力整合全集团经营资源，有效防止了条块分割，各自为战，实现了经营效能的最大化。

1.突出集团公司核心管控地位。

在一次经营和二次经营的整个链条中，集团公司都是政策、指挥、协调、策划和服务中心，区域经营机构、工程公司和项目部只负责部分环节的工作，重大事项都由集团公司统筹策划，确保了主导地位和权威性。

2.集团公司掌控关键资源和枢纽环节。

例如高层的沟通和关键环节的联络等，既为各区域提供服务，又是一种制衡手段。

3.通过多元化奖罚凝聚向心力。

首先是重视经营量与质同步考核，各经营机构的收费同产值和收益双挂钩，多揽多收，多盈多收，把承揽与施工捏合成为利益共同体。

其次是重视经营政绩，注重把经营业绩突出的干部提拔到局处两级领导岗位。

最后是重视严格兑现奖罚，除经济奖罚外，对连续两年完不成承揽指标的单位领导，实行调岗调职。

4.集团公司领导班子亲力亲为。

班子成员中超过半数直接从事经营工作，主管领导亲自参与，亲自上手，分管领导担任总协调人，具体组织；重点市场和重点项目的高层公关，集团公司领导亲自出马；重大项目的跟踪承揽，集团公司领导亲自掌控，通盘策划协调，自上而下推动经营整体协作。

5.持之以恒倡导和推行经营协作文化。

始终坚持经营一盘棋、忠诚企业和团队竞争理念，强化令行禁止、强力执行的作风，营造出了密切协同的氛围与习惯，形成了全员合心、合力、合拍搞经营的局面。

二、严慎细实，保障经营各环节工作质量

始终坚持沉潜笃实的经营作风，以扎实的基础工作和缜密的谋划运作，实现了经营过程全面受控、经营效果实实在在。

1.用严格的责任界定和强力的奖罚措施保障经营动力。

集团公司全面推行经营承揽主管领导负责制和目标管理责任制，对区域经营机构执行“六给两要”，对工程公司执行“五给

五要”，分别下达承揽与配合承揽指标。

同时实行揽管分离，禁止区域经营机构组织施工，使其成为“以开拓市场、公关策划为主”的承揽中心，使工程公司成为“以施工、信誉、编标为主”的配合中心；在此基础上严格考核，完不成任务指标给予行政和经济处罚。

2.以审慎的理性经营行为保障经营创效质量。

首先，一贯秉持“要有效益的项目、要有信誉的市场”，不为承揽而承揽，追求有效益的规模。

其次是强化了标前论证，严格实行“五不揽”制度，从经营源头防止和化解效益、工期、质量和信誉风险。

再其次是联合决策报价，竞争性投标报价必须由拟承建单位确认。

最后是集团公司直接督导二次经营，提供多方位指导和服务，实行全过程创效。

3.用细致的程序化编标作业保障标书质量。

一是抓程序化作业，集团公司牵头制定了从购买资审到开标结束全环节的标准化程序，对错漏易发之处设置了预控检查措施。

二是抓标准化作业，全集团统一建立了商务数据库和施组模块，提高了编标效率。

三是抓细节控制，实行编标工序衔接和资料审核的签认制度，通过自检、互检和专家把关，实现了以点保面。

四是提高报价竞争力，竞争性投标报价采取不同方式的分组背靠背编制，提高了报价准确性、成本真实性和降造把握性。

4.以扎实的基础业务管理为竞争制胜服务。

在常规报表之外，还建立了3个大类的内业资料台账。

第一是信息类，主要有重点项目跟踪台账，及时掌握跟踪动态、阶段性进展和重大事项。

第二是报价类，重点是各地各类项目的评标办法和开标记录，以此总结市场规律和对手的思路习惯，作为报价决策依据。

第三是政策法规类，主要是各种政策法规和管理办法，定期编辑成册下发所属单位，为投标提供基础服务。

三、固本强基，深化区域经营承揽机制

1.超前谋划，细分市场，推行区域、省市和行业相结合的经营新模式。

202*年底，为解决铁路一头独大的问题，集团公司主动将经营重点转向路外，推行省市经营和行业经营，在原有区域经营架构的基础上，新组建了1个区域指挥部、4个区域经营部；在各区域指挥部之下增设了18个二级省市经营部，在全国各个省市区都设立了专职经营机构；并针对大型企业和相关行业设置了6个行业经营部，目前在全国23个省市中都有任务进账。

2.强化节点，提升能力，加强经营单元建设。

一是实行职业化经营。

各区域经营机构实行独立核算，靠承揽任务而生存。

二是加强资信基础工作。

针对各地推行注册备案和信誉加分制度，加强了在各省市的资质申报和信誉管理，在多个省市获得了“a”或“aa”级信用评价。

三是提升节点经营能力。

首先，配齐配强了经营力量；其次，为省市经营部提供软硬件设施，配备必要的工作条件；最后，持续培养经营后备人才。

3年来共培训431名经营人才，并全部充实到了各经营机构。

四、精益化管理，保持企业经济健康运行

1.不断改善施工组织，努力保证施工生产的有序受控

一是抓新上项目，力求开局争胜。

通过强化施组方案预控，合理配置施工要素和关键人员，使新上项目一开局就进入良性轨道。

二是抓重点，保证开通项目和控制性工程的正常施工。

对京沪、狮子洋隧道等重点工程，及时优化了施工组织和要素配置，设法挤出资金保持正常施工，避免了“先停后赶”造成更大的损失。

三是抓调整，努力维持正常的施工组织秩序。

对一般性在建项目，则根据资金到位情况和工程的轻重缓急，或收或停或下场，将停工损失降到了最低程度。

2.加大经济管理力度，努力保持企业的创效水平

第一，强化资金的动态管理和集中调控。

本着“现金为王”的理念，一方面盘活现有资